生鲜传奇王卫：30%人群常在“周边”买菜，社区生鲜涛“升”依旧_风闻

文|   商观

　　社区生鲜还有未来吗？

　　社区团购、大卖场、菜市场及线上生鲜电商等各路“夹击”，疫情反复影响“到店”生意。社区生鲜店本身“高成本低毛利”的经营矛盾，就在竞争加剧和疫情影响的叠加中被层层加码，导致整个社区生鲜赛道历经四五年的多轮风口沉浮，到目前仍旧没有跑出一个成功模式。一些曾被资本加持捧成香饽饽的社区生鲜特许加盟企业先后爆雷、收缩。资本市场对社区生鲜店的关注从去年下半年开始也有所降温。

　　市场几乎从各个不同的方位，都在向社区生鲜店吹来冷风。

　　但生鲜传奇创始人王卫是坚定地“看多主义者”。

　　“为什么要对‘社区生鲜有没有未来’打问号？从我们的数据看，社区生鲜的业绩一直是向好的，这个赛道的机会不用怀疑。”

　　在王卫看来，“（社区生鲜）模式的寻找并不困难，困难在对模式落地的不断打磨和坚持。做正确的事情和做好事情，比规模重要。可惜大多数人跑反了。”

　　生鲜传奇坚持生鲜只有城市模型，没有规模模型。扎根合肥的生鲜传奇，至今年上半年官宣，已经实现了全面盈利。王卫说：“生鲜传奇的第七代店，可以说已经跑通了（社区生鲜的商业模型）。”

　　王卫的看多，也不仅仅是基于生鲜传奇自身的个案，还在于持续多年对顾客及市场调研数据的理性支撑。   

　　按照生鲜传奇在合肥市场的调研，社区生鲜在多项核心数据上都显示总体“大幅向好”。

　　“过去三个月顾客购买生鲜的渠道”调研中，社区生鲜店从2019年的59％上升到74%，占比上升了15%，成为线下生鲜购买渠道中上升最快的渠道。而大型超市下降了7%，流动摊贩下降了15%。”

　　“最常购买”的渠道调研中，大型超市在2019年的时候，是占比最高的，占到41%；农贸市场占到37%；社区生鲜店只有16%；线上几乎可以忽略不计。到2021年，社区生鲜占到了30%，上涨了14%，而大型超市下降了16%。

　　社区生鲜店也是最高转换率的业态。在“经常使用”的渠道调研中，2021年社区生鲜占比高达41%，相较2019年27%的转化率有了显著提升。社区生鲜“平均每周生鲜购买次数”也从5.08次/周上升到5.45次/周，在社区生鲜店购买一次或者一次以上的占比，由53%上涨到82%。

　　基于社区生鲜的增长态势，对未来生鲜零售购买的趋势，王卫认为，“可能接近七成的市场，会在周边买菜，还有大概两成在线上，一成会在菜市场和其他大卖场”。

　　也就是说，社区生鲜店可能是未来占据生鲜最常购买渠道最大份额的“王者”。

　　在2021中国生鲜零售大会上，《商业观察家》重点邀请生鲜传奇创始人王卫阐述理想与理性交织的中国社区生鲜的未来。

　　以下是王卫的讲述。

　　今天的分享是一个命题作文：社区生鲜的未来？

　　我说：为什么加问号？这是一个肯定的答案。

　　首先答题。

　　对社区生鲜的未来，我从来不怀疑。而且我觉得这条路越来越好。

　　大会主题是一个“熬”字——（我认为）熬是熬不过去的。没有任何一家企业是“熬”出来的。所有企业都是在奋斗和改进的过程中前进，更重要的是发现机会点。   

　　01

　　“大体向好”

　　来看一些调研。

　　生鲜传奇这些年一直请第三方公司做一些行业的调研，还有我们自己也有做调研。

　　（这是源于）有一年听一个演讲，（是）永辉的老总讲的，我很震撼。他说他们在上市之前，每年要花5000万做各种市场调研，有时候就可能是为了看一条意见。我觉得永辉可以做这么大，跟他的初心是有关系的。

　　今天很多企业为什么焦虑？因为更多是站在自己的维度和眼界。如果把眼界放大一点，请更多的第三方给予一些视角，是完全不一样的。

　　早几年我们请第三方做调研的时候，我也很疑惑，我认为我们是做零售的，应该比他们懂。

　　事实上后来我们发现，在另外一个维度，或者另外一套方法论看这个问题的时候，会给你更清醒的认识。   

　　看一下市场的变化。

　　2020年疫情下，我们没有做调研。所以是2019年和2021年的数据。我们把2019年和2021年（的数据）做一个比对，可以看到有非常巨大的变化。

　　过去三个月（合肥）购买的渠道：大型超市在2019年的时候，是第一，占到86%；社区生鲜店只有59%；农贸市场也是59%——这是当时的前三名。

　　2019年的时候，线上几乎不存在。但是到2021年，就发生了很大的变化——社区生鲜（占比）上涨到74%，实际上是上升了15%；传统渠道农贸市场还是在上升的，上升了8%；水果专卖店上升7%。

　　真正下滑的是什么？大型超市下降了7%，流动摊贩下降了15%。

　　这个调研数据，跟现在上市公司表现出来的数据是很贴近的。

　　可以看到，线上渠道发生了非常大的变化——“到家”增长52%，“到店”增长39%，社区团购增加32%。

　　可见，两年时间发生了根本的变化。

　　这还不是最重要的。重要的是看“最常购买”。“偶然购买”和“最常购买”有本质的区别——“我看上你”和“我喜欢你”完全不同。我们发现，“最常购买”项：大型超市在2019年的时候，是占比最高的，占到41%；农贸市场占到37%；社区生鲜店只有16%；线上几乎可以忽略不计。

　　今天会发现，发生了根本的变化——社区生鲜现在占到了30%，上涨14%。（社区生鲜）成为顾客“经常购买”的（渠道）。而大型超市下降了16%。

　　为什么现在超市、大型卖场普通销售额都在下降？下降15%—16%，这个数字非常精准。

　　我们会发现，农贸市场也是在下降的，大概下降12%。为什么政府越来越补贴农贸市场，农贸市场还不行？

　　真正上升的还是线上——“到家”增长10%，“到店”增长5%，社区团购增长3%，（三个加起来）这就增加了18%。也就是说，18%的人已经转为线上的“经常性购买”。

　　这个数据是合肥的。合肥在中国的城市里面也属于比较靠前的，也有很大的代表性。   

　　这里面也发现一个问题。

　　2019年的时候，接近一小半的人是喜欢大型超市的，大型超市和社区生鲜分别的占比是41%和37%。但是到2021年，虽然社区生鲜排在了头部，但是也只有30%，这就是说：消费者“真正喜欢”的比例是下降的。这个说明什么？说明消费者的选择更加多元。

　　另外转化率的问题。社区生鲜店从2019年的59%上升到74%，成为线下生鲜购买渠道中上升最快的渠道。

　　如果在“经常使用”的渠道中，可以发现（社区生鲜）高达41%。2021年相对2019年的27%的转化，社区生鲜作为顾客“经常使用的渠道”在顾客调研中的占比已经高了很多。

　　另外还有，66%的人过去三个月在线上购买了生鲜，这是一个很大的数据。但以往是可以忽略不计的。而15%的顾客在过去三个月，最常用线上购买生鲜，这是现在我们可以看到的线上对线下真正的、实际的冲击——大概是15%到20%左右。当然有些局部地区可能达到50%。仅仅是局部。

　　“平均每周生鲜购买次数”：从5.08次/周，上升到5.45次/周，在社区店购买一次或者一次以上的占比，由53%上涨到82%。

　　可见，社区生鲜总体是“大幅向好”。

　　02

　　做“购买强度”

　　所以我说：无论多好的企业，永远不要和趋势抗争。

　　大概八九年前，我告诉大家：大卖场必然衰落。

　　这个衰落不是企业的问题，是中国独特的人文居住形式、小区聚集和独特的城市模型，必然使中国有独特的商业群体，中国的商业群体必然产生在专业业态，就是我们讲的“小业态”。

　　“小业态”的词，大家知道是我发明的。这个小业态里面，（我）最看好的就是社区生鲜。

　　消费者不是不爱了，是更多情。如果你说现在还做忠诚消费者，这个没有意

　　义。为什么现在打折促销变得没有价值？

　　前几年，我们在合肥，每一年干掉一个竞争对手，每一年都有一个新的竞争对手过来。最开始，我们很热情地和大家打价格战。现在，我们几乎不管他们了，等着他们自己消耗死——因为生鲜这个事情，毫无忠诚度可言。

　　打折有一个基本的商业算法。都不要吹牛。无论大企业还是小企业，都可以套，是一致的。如果你打9折几乎没有什么动静，打8折会有10%－15%的销售增加，打7折会增加20%－30%的销售，打到5折会翻倍，然后一旦恢复就马上回来，没有任何地留存。

　　进入一个城市，新开一个店，前3个月的打折成功了，这个没有任何价值。“真正的冰山”是在三个月以后——员工疲惫了，消费者疲惫了，而且消费者是一个减法的过程，一家新店开业了，消费者刚开始的时候是满满地热情过去，但是你有一次菜卖得不好，有一次菜不新鲜，有一次服务不好，后面是不断地减法。   我们现在对消费者的态度也变了——他们不是不喜欢你。

　　我们现在研究：顾客为什么不到我们家购物了？生鲜传奇每个月都有一个重点调研，上个月一个月没有到我们家购物的顾客，在历史上有三次以上购物的，我们每个顾客都会推送，我们就询问：为什么不买我们的东西？是不是我们出了什么问题？

　　大部分的答案是否定的。他们不是对我们不满意，而是因为有了更多的选择。也不是刻意不来。比如这个月天气不好，我就在线上买；这个月正好出去旅游了；这个月正好搬到父母那边住了；这个月孩子放假了，我们回老家了。

　　你会发现：消费者不是不爱你，而是有更多地选择。

　　特别是我有一天在一个店的门口看，左右各有一个生鲜小店，顾客在我们这边买完肉以后，到旁边买了豆腐。我就问这个顾客：你为什么这么多选？他说：我觉得你们家肉好，他家的豆腐好，他家的菜好。他不是不认可你生鲜传奇。

　　这个事情的根本原因是在什么地方？（可能）要怪支付宝和微信支付。消费者的支付太方便了。大家都没有注意到：支付方式改变了消费者购买的行为——以前买东西排队，找钱找半天。现在的购买完全碎片化，买东西基本不排队。

　　客观讲，你会注意到一个问题。什么问题？购买频次增加，但是购买量减少了。   即使这样，毫无疑问社区生鲜店成为首选，这是毋庸置疑的。

　　**从现在的整个商业模型来讲，买菜的消费者第一首选是社区生鲜店。而且这个比例还在迅速地上涨。**我们认为，未来可以接近七成的市场，会在周边买菜，还有大概两成在线上，一成会在菜市场和其他大卖场。

　　因为消费者现在吃东西也少了。面对这样的消费者变化，我们经常说：你怎么样不重要，你会做什么不重要，重要的是为消费者做什么。

　　作为一家企业来讲，（要）适应消费者的更多变化。

　　这是我提出的一个词：我们不是做什么目标顾客，也不是做什么忠诚顾客，而是不断强化我们这家企业的“购买强度”——如何能够在更多全渠道满足消费者的需求。

　　比如说下雨天顾客就是不愿意出门，你如果有线上渠道，他依然愿意在你这儿购买。比如刚才说的抖音，有的顾客对新品牌的认知就是刷抖音出来的。如果刷完以后发现他隔壁的店可以买到，他当然愿意下单。还有我们发现随着小区的建设，大的社区有大的店，中型社区有中型店，小的社区有小型店，各种业态的形状，更多的形式变得很重要。

　　现在大家还在争论：线上好还是线下好？这个没必要。因为都会线上线下一体——线下企业没有必要拒绝线上，线上企业也没有必要觉得唯有线上。

　　经常我们讨论说：线下企业将来是完蛋的。我们预判过：线上消费将来会达到50%。

　　我说：你太可笑了，不是还有50%吗？为什么非要做你假设的50%，而对现实的50%放弃了。而这50%我还会净得——大卖场会完蛋，菜市场会完蛋，不用考虑。

　　这个历史的潮流之下，滚滚洪流不是以人的意志为转移的。你再秀肌肉也是没有价值的，因为消费者不会理你这一套。

　　我们经常讲：水无长形、兵无长势，不要刻意强调我这个店怎么样，我是什么形式，这个不重要，最重要的是消费者的习惯。我们要不断地为消费者变。

　　你卖的根本是“两条”：对消费者来讲，第一个是高性价比的商品，第二个是给我方便。

　　离消费者更近，想尽一切方法，给消费者更有效的交付。

　　有人说：我给你送到家就好了？也不见得。并不是所有的消费者都愿意把东西送到家，也有人愿意在楼下散散步。

　　我们就是要不停地改变、升级，不停地研究消费者是最重要的。

　　也有人嘲笑我说：老王，你的竞争对手是你的七倍了。我说我没有竞争对手。和生鲜传奇一起发展的（企业），现在是我们的十倍、十五倍的也有。别人拿钱以后，到全国开了很多店，而我们是把100多家店开了七遍。

　　我一开始就发现：生鲜行业不是一蹴而就的。

　　客观讲，我们每个人在（生鲜）这个面前都是小学生。就到今天，也没有说过：生鲜传奇跑通了。而我觉得，我们的同行对这个话要谨慎——没有一家企业跑通，没有一家真正盈利的。不是店多，就通了。

　　我们最近看到一个可喜的曙光，生鲜传奇的第七代店，我们可以说已经跑通了。今年上半年，我们已经实现了全面盈利。

　　但是第四季度的拼团对我们冲的太厉害了，又跌回去了。

　　今年，我们不断地求变，我们从来没有觉得拼团会消亡。美团还在加码，可能有的（社区团购）会退出，但是（社区团购）赛道永远不会退出。唯一强大的只有自己。不要指望熬过去，熬是熬不过去的，要拼过去。 

　　能跑通模型，是因为我们改了店。这次之所以改，一是市场压力的巨大冲击——2020年第四季度，我们销售下滑接近30%。这个也很正常。因为合肥当时的几个拼团加起来，一天卖1800万——合肥我们所有超市加起来就这个数。他们都吃掉也是正常的。

　　我们2021年都回来了，线上现在接近8%。我们线上是做得非常谨慎的——线上必须要盈利。我们也曾经线上投了几千万，不停地烧。一个店一天刷一万单根本就是毛毛雨。你撒钱肯定有人买。但是，一旦恢复就没有价值了。你会发现，一天可以日销突破200万元，也可以一天跌到2000块钱。

　　我们就采用了有序推进的方法。第一，我们要求必须盈利；第二是为消费者提供不同的服务方式——或者“到店”，或者“到家”，现在（到家）可以做到8%。

　　生鲜传奇第七代店在加速改进。我们认为这个曙光已经打开。

　　很重要的是，来自于消费者的调研，发现的消费者最新的一些趋势。 

　　03

　　难而正确的事

　　再看看消费者的选择。

　　生鲜传奇这几年的调研，有一个很自信的地方——我们发现消费者越来越喜欢我们。我们在合肥这个区域已经是“老大”了，毫无疑问的“老大”，而且我们正在把友商迅速地甩开。

　　我一直认为，在一个区域，第一名要比第二名多一倍，这才是基本的逻辑，这个才算成功。

　　第二、要有持续的盈利体系。

　　第三是消费者持续喜欢你。

　　我们对消费者的调研发现，消费者对生鲜的要求是产品新鲜、产品品质高、品种齐全、环境卫生干净、离家近，这五条。喜欢生鲜传奇的消费者这五条是匹配的。

　　再看一下2019年的调研，会发现一个变化——2019年消费者对“离家近”的要求比较高，而“口碑好”排进了前五。

　　但是，今年，“离家近”已经落到第五，“口碑好”已经不存在了。

　　为什么？是因为消费者是变化的。以前家门口没有店，所以“离家近”就要很重要，现在家门口有五六家了，还有人提“离家近”啊。

　　“口碑好”，现在家门口的都是品牌商，口碑不重要了。消费者一直是在变化的，而我们要顺应消费者的变化。

　　今天有人说，“新鲜”对消费者的吸引力在下降。不是！“新鲜”永远是吸引消费者的。

　　根据消费者的要求，我们一直强调说做“五感农业”——新鲜感、季节感、品质感、洁净感、丰富感。

　　我们一直不停地推动“季节感”。“新鲜感”是管理出来的，“季节感”是营造出来的，“品质感”是沉淀出来的，“洁净感”是管理出来的，“丰富感”是整理出来的。

　　每一条看着容易，其实很困难。

　　为了这个我们做了一些事情，比如我们加强了紧密型的供应链。生鲜传奇有一个部门——基地合作部，我们80不能的商品都是基地直采，真正的直采。

　　第二是加工的源头化。

　　我一直跟大家讲，很多年前我就明白，传统的生鲜超市毫无价值，只是和菜场做一样的菜，一样的管理水平，一样的供应链。

　　生鲜店最有特点。开一家大卖场，可能没有任何一个个体户与之抗争，但是开生鲜店，一个隔壁的夫妻老婆店也可以打败你。

　　只是简单重复的供应链，没有任何价值。

　　无论商品还是供应链，还是管理系统，一切都要重建。我们这几年基本把这个事情都重做了一遍。

　　再一个是高效的供应链系统。

　　这是我们随手拍的配送中心，我们已经实现了完全的折叠框到基地，我们60%的基地完全使用折叠框，这个一年给我们带来的收益上千万。

　　还有自动化的制造型零售。

　　我们认为：只有提供独特的商品才有真正的价值。独特商品一定来自于自己对商品的把控。

　　我们是真正开发商品的企业，甚至可以把我们看成是一个真正的供应链企业。

　　我认为，如果一家超市仅仅是在营销上做，装修做做，没有什么价值，甚至促销上做做。所有全球真正成功的企业，无一例外都是建立标准的企业，是沉淀科技的企业。

　　生鲜传奇建立了自己的卫生标准。我们的标准可以说把生菜做得和熟食差不多，是对接国际的标准。

　　我们的环境、卫生都能达到很高的水准。品质这个事情，不是大家想的把东西包起来就可以了。

　　再一个是建立全程冷链的保障体系。生鲜传奇的生鲜产品销售不会超过三天，行业是七天到十五天，甚至有防腐剂。你相信吗？

　　我们任何东西没有添加剂和防腐剂。

　　还有是建设安全体系。现在生鲜传奇已经可以实现所有商品百分之百全检，我们连续八个月，没有任何机构检测出我们有问题，我们甚至要求我们一些职能部门，要第三方必须查。

　　如果只是在批发市场进货，你永远做不到这一点。

　　我相信中国吹牛逼的企业非常多，但是真正做到这个的全国只有三家——大张、香江和我们。其他都在吹牛逼。

　　还有是实现生鲜全品类、全品种的标准化，把商品全部重做一次。

　　大家都说生鲜标准化难做，我们已经做到了。我们实现一个店百分之百商品全部标准化。

　　我一直讲，这样的店可以实现无价签，为什么？所有的商品价签在商品上。

　　还有自有品牌。我们认为自有品牌是极其重要的，是构建商业独特性的非常重要的一环。

　　大家可以看到，这个事情不用讨论。今天很多人讨论要不要做自有品牌，这是真理，不需要讨论。

　　从全球来看，没有一家成功的超市公司不是通过自有品牌获得商业壁垒的。

　　生鲜传奇已经发现，67%的顾客曾经购买生鲜传奇，就是认可了生鲜传奇，98%的顾客可以认可自有品牌。

　　另外有一个很有趣的现象，自有品牌第一个阶段，大家都忙着开发各种不容易坏的，比如纸品、百货，大家很少碰蔬菜、肉类和水产，我们发现自有品牌受欢迎程度高的反而是这些产品。

　　生鲜传奇建立了紧密型的零供合作系统，都是厂家直采、商品定制。现在很多企业讨论要不要和厂家直采，这在我们基因里面就是这样，我们一开始就是这样。

　　他们是我们的朋友圈，这里面每个都是企业的董事长。我们跟每个企业的合作都是董事长级的。这样的产品我们是联合开发，我们会打造一系列的自有品牌体系。生鲜传奇的自有品牌开发不是一个单品开发，是一个开发逻辑。       

　　最后分享一个调研数据。

　　我们对未来提出问题：你将来会回家做饭吗？

　　我们得到的答案是：更多人会回家做饭，达到82%。（大家）都提出了会更多地回家做饭。

　　所以不用怀疑。社区生鲜，涛声依旧。

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