喧嚣与冷静：物业服务的资本化与增长密码

在经历了一轮上市的资本化浪潮后，物业管理公司陆续进入了从横向和纵向同时收并购的资本化进阶发展时期。而随着整个房地产市场运行逻辑发生变化，被收购方也逐步蔓延到了物业管理上市公司或拟上市公司中。

9月18日举行的博鳌·21世纪房地产论坛第21届年会期间，雅生活集团执行董事、总裁兼首席执行官李大龙指出，物业行业进入中国大概有40年时间，最近五年随着资本化的浪潮，进入到新发展时代。

“每个行业都有这样的趋势，尤其是头部物业管理企业，它的增长主要来源于地产公司的供给。随着第三方市场集中度越来越密集，这个行业非常分散，整合一定是大趋势。”他进一步指出。

但与会嘉宾指出，整合会因不同公司的定位而遵循差异化逻辑，更重要的是在完成每一笔资本化之后，是否能够真正将相关能力与公司本身很好融合。

近年来日益喧嚣的物业服务资本化浪潮背后，如何冷静下来回归服务本质，才是企业将能力不断延伸的核心脉络。

物管资本化2.0时代

物业管理公司最初的业务主要来自于房地产开发公司本身的需要，但随着基础服务能力模型完善和规模化发展需要，扩充边界成为必经之路。这一方面来自与外部合作，另一方面就是收并购。

横向收并购可以完善服务业态和地域覆盖的版图，纵向收并购则将完善物业服务公司的能力范畴。

李大龙表示，雅生活在上市之后一直在努力践行市场拓展。从2018年开始到目前，收购了超过20家公司，目的是加强行业深耕、弥补能力的不足。

“收购之后怎样在市场端、运营端形成合力，后台风险端怎么把控，是行业所面临的难点。随着行业不断集中，相关公司不断提升服务、产品力，提升针对独立化运行能力。这个行业进入2.0时代，未来还要继续升级、整合。”他续称。

这意味着，物业服务行业仍处在早期发展阶段，即便是在行业整合浪潮之下，也依然要保持敬畏心。

龙湖智慧服务集团副总经理王建辉就警示道，需要冷静面对企业规模扩大的趋势。“不同企业、标的物之间会有本质不同。收并购只是市场外拓的手段之一，同时还要兼顾和企业本身文化是否相同、业态是否互补、团队能否更好共创。”

对此，世茂服务执行董事兼总裁叶明杰指出，在研判收并购标的过程中，要根据自身定位来锚定收并购范围。据介绍，世茂服务采取集中化策略，要求在收并购时，更专注在一个城市中提升自己的浓度和密度。

越秀服务执行董事兼常务副总裁毛良敏同样认为，收并购过程中要保持战略定力：或互补，或在某个业态做深做专。“整个行业目前处于比较好的时代，在这个过程中要追求的是看到风险，追求更有质量地增长，各方面权衡。得符合企业标准利润率，带来品牌效应，做深做密。”

回到本质，无论是收并购还是投后管理，与会嘉宾一致认为，物业服务的核心还是要回归“服务”两字。

寻找第二增长曲线

随着物业服务能力边界的进一步扩围，服务的对象不仅仅是居住在商品房中的人群，而是在近年来被进一步扩展到公共空间中；同时，服务能力也不仅仅是基础的清洁、安保，而是延伸到房产经纪、广告等。因此，对于新业态的不断渗透，也将有望助力物业服务行业走出更长远的第二增长曲线。

李大龙指出，雅生活多业态的布局能够产生业务上的有效协同，“业务上的协同包含了市场端、产品端和运营端，我们的服务是以运营为核心，包括对人、事、物的管理，多年的物业精细化服务为我们积累了大量经验，这些都有利于做整合和业务边界扩张，所以服务的延伸空间很大，比如进入城市服务，将来大有可为。”

毛良敏则强调，面对物业管理行业的多业态发展大势，应该有所为有所不为。在越秀服务锚定的四个赛道之外，2020年公司进入城市服务赛道，因为涉及公共交通安全，其中存在一定技术壁垒。2021年开始，越秀服务看到在城市更新领域管理和服务的市场机会，即物业管理企业通过参与旧城的工程改造咨询并改造，参与到资金盘活和运营，再加上传统的物业管理服务能力，让旧城焕发新活力。

综合越来越丰富能力的物业服务企业，走向科技属性，甚至成为平台型公司，也将是接下来的发展命题。

王建辉指出，物业服务公司的多元化服务空间，已从传统的住宅，延伸到商业、医院、写字楼、产业园、城市管理等约13种业态，其特征是都没有被快速发展的数字化科技所加持。

“大量物联网设备、To C端的软件和平台能否对我们的服务带来加持。这是在空间上的延续，意味着业态增加，但背后的暗线是整个数字化转型带来的加持。”他续称，而新增值业务探索的核心点是做乘法，把物业企业在社区空间里的优势能力结合起来，做组合型创新。

“守正，出奇。”李大龙认为，守正是因为，物业管理是轻资产运营类的行业，在扩大规模的同时，保证服务品质，同时保持经营效率和利润，这是基本盘。有基本盘，才有了现金流，对行业、企业来说，就有机会引入更多人才，聚集更多资源。

出奇，是在主业基础之上打造未来增长的第二曲线，核心是如何让场景、流量变现，打造增值服务，在此基础上希望能变成生态类企业。