你的组织，是海洋型还是大陆型？

沙因不争万物立，海能卑下众水归

—— 清华大学老校歌

海洋和大陆文化的差异

世界文化分为海洋文化、大陆文化和岛国文化。

海洋因广阔无垠，而表现出开放和大气；因惊涛骇浪，表现出冒险和变化无常；因海面流动、很难私人占有，而形成平等和兼容并蓄。这些构成了海洋文化的开放外向、充满想象力和冒险精神的特点，希腊、荷兰、英国、美国都是典型代表。他们敢闯，敢冒险，较少狭隘观念与保守思想，所以才有了大航海、发现新大陆和文艺复兴。

大陆因山岭江河阻隔，而造成狭隘性与封闭性；因土地的私人占有，而产生封疆与世袭观念；又因土地面积大小与山岳高低，而形成等级制度。这些构成了大陆文化内敛、求稳、保守、封闭、墨守成规的特点，德国、俄罗斯、中国都是大陆文化的典型代表，更容易有凝聚力、向心力，更易统一思想。

岛国文化介于二者之间，代表国家是日本、英国。岛国一般面积不大，资源不算丰富，虽有发展空间但余地不大，所以岛国有其危机感，又有向外扩张的愿望。英国、日本的对外殖民侵略，并在大航海时期和二战后创造经济奇迹，都是典型表现。

海洋文化的基底是个人主义，尊重个体，强调自由主义；大陆文化则是集体主义，「天下为公」就是典型的写照。

中国沿海地区的率先改革开放，以及“一带一路”布局都是突破大陆文化、发展海洋文化的战略举措。

组织文化的类型

无论是国家还是公司，都是不同的组织形式，都是「想象的共同体」。世界文化的不同类型对不同企业文化的特点也很有启示。

在陆地上，万**物生长靠太阳。高山、丘陵、盆地海拔各不同，象征组织的层级。大陆型文化的公司，更强调凝聚力、向心力、纪律性。这样的组织，注重效率甚过创新，因为创新需要更大的自由度。追求成本优势的企业，更侧重这种大陆型文化。这样的组织，上级会更倾向拥有独立的办公室，各部门之间边界清晰，“部门墙”较厚。军队、政府机关、国有企业、传统的企事业单位，大多是大陆型文化的组织。

在海洋里，万**物生长不靠太阳。并没有一个集中的能量来源。海底生物各显其能，展现出更加多样和丰富的生命形式。海洋型文化的企业中，上下级之间会更加平等，部门之间沟通更自由。企业更倾向开敞的、共享的办公空间，而非彼此独立的办公室。硅谷公司、新型互联网公司，基本都是这样的办公空间。苹果的环形总部就是为了打造更开放、更易交流、更多相遇的文化环境。

下面将两类组织的不同特点、机制、风格、观念等做了简单的对比：

My model for business is The Beatles. 

They were four guys who kept each other’s kind of negitive tendencies in check. 

They balanced each other and the total was greater than the sum of the parts. That’s how I see business: great things in business are never done by one person, 

they’re done by a team of people.

—— Steve Jobs（1955-2011）

不要非此即彼

*第一，大多**数公司并非完全属于单一某个类型，而是混合的。*类似中国这样半陆地半沿海的国家。正如纯黑和纯白都很少，更多是处于中间某个地带的灰色。

*第二，单个**公司的不同部门，也会因为业务属性、主管的风格而有所不同。*可能有的部门更像大陆型，如法务、财务部，有的部门则更像海洋型，如公关、营销部门。过去的人事部门大多是大陆型，而今天所需要的人力资本部门应更偏海洋型。

*第三，一个公司也不**是一成不变的。*会随着战略定位的变化、生态位的变化，改变自身的文化风格。

腾讯、华为、美的、字节跳动都是典型的例子。

「3Q大战」之前，腾讯更偏向大陆型，而之后马化腾提出「半条命」战略，即将腾讯的“半条命”交给合作伙伴，其企业的文化更透明、开放，更像海洋型。华为也从原来较少与外界交流，转变为主动邀请外界参观园区，正是因为要从产品型公司转变成为平台型、生态型公司，必须更加开放，从偏大陆型转变为偏海洋型。 

格力和美的，百度和字节跳动，中原地产和贝壳找房，相信人们也会对他们的类型有所评价。

哪些领域更适合海洋型公司

第一，数据类公司。

从长远看，数据类公司未来应是超越主权国家的。如果不是海洋型公司，可能容易产生“数据极权”，导致活力下降。我们可以思考一下百度。

*第二，三“流”公司，*即信息流、资金流、物流。

信息流公司，比如B站、微信、抖音。

资金流公司，比如平安、微信支付、蚂蚁金服。

物流公司（并非狭义的物流，而是物资商品的流通），比如顺丰、亚马逊、京东。

这三类公司中，未来稳居领头羊地位的必然是海洋型公司。大陆型公司的封闭性，让他们无论盈利能力多强，市场份额多大，也不能成为行业龙头，最多只是在行业中较大较肥而已。比较一下顺丰和邮政快递，就可略知一二。

第三，平台型或生态型公司。

腾讯、阿里、苹果、奈飞Netflix，是典型的平台型公司。富士康是典型的产品型公司，虽然它为多个品牌代工，仍然不是平台型公司。

海洋型企业具有更强的外部性、跨界溢出性、无边界效应，更容易形成“赢者通吃”（winner-take-all）的局面，比如Google、微信、抖音。

而大陆型企业间的竞争常常会形成双寡头垄断的长期格局，比如麦当劳和肯德基，可口可乐和百事可乐。

德国崛起的启示

二战后的德国，千疮百孔，需要完成经济和政治上的重建，而且必须获得邻国的信任。既要强大，又不能树敌，总理阿登纳提出了非常高明的战略：德国必须放弃“德国是德国人的德国”这样的观念，让德国成为“欧洲人的德国”。

他以73岁高龄当选总理，88岁卸任，近15年当政把德国从战败国恢复到西方国家的一个平等伙伴，经济上医治了战争的创伤，创造了德国“经济奇迹”。他在德国现代史上打上了深深的印记，人们把这一时期称之为*“阿登纳时代”*。2005年德国投票评选「最伟大的德国人」，阿登纳当选第一。西方评论界普遍赞誉他“以他的铁肩支撑危局，使一个战败的、几乎气息奄奄的民族经受住了考验”。

一位联邦德国总理，必须同时是一个好的德国人和好的欧洲人。

—— 西德首任总理阿登纳

「德国必须放弃“德国是德国人的德国”」的观念，也值得企业家思考。

腾讯之所以有今天的强大，是“3Q大战”后马化腾放弃了“腾讯是腾讯人的腾讯”，将战略升级为“半条命”捏在合作伙伴手里。

“半条命”，意味着需要互相支持，互相信任，尽量不去控股和主导，而是成为帮助者、赋能者，让他们自主地成长为独立的公司。这种“去中心化”的开放战略，让腾讯从“一棵大树”变成了“一片森林”。

并不是说所有的企业都应该成为海洋型的，这取决于创始人的使命愿景。比如一些欧洲、日本企业擅长小而美，发扬工匠精神，百年传承，也是非常优秀的企业。

想一想，你所在的组织呢？是更靠近海洋还是大陆？☕️（朱岩梅）

【参考】

1、《破茧》，施展，湖南文艺出版社

2、《领导者的心智成长》，管理进化论

3、《腾讯的“半条命”》，管理进化论

【备注】

文章首发环球网。图片来自“玩转手机摄影”。