华为会做支付吗？“永远在线”的能力非常难

【文/观察者网 吕栋 编辑/周远方】日前，华为通过收购拿下中国人民银行支付牌照。这是否意味着除了向金融行业提供一些智慧解决方案之外，华为自身也会布局一些智慧金融的业务？

4月13日，华为企业BG全球金融业务部总裁曹冲在媒体圆桌会上回应表示，“我们核心想做的事情还是围绕技术，深耕技术，把技术用在金融客户的数字化转型，帮它进行数字的赋能，这是我们的核心”。

在谈到华为在金融领域如何布局时，曹冲表示，金融机构现代化升级只是一个基本工作。现在看到更多的，因为用户的需求在变化，银行服务无处不在，他要求的是什么？要求要提供永远在线的服务能力，这个话说起来非常容易，做到非常难。

“大家可以想象，如果你用卡消费、去网点消费，或是在一个机构刷卡，他的金融交易是特定场景下的交易，整个的联接也好、交易后台也好，其实传统的模式都可以支持，一旦进入移动化以后，今天中国已经达到了95%以上金融行为是通过手机实现的，这里涉及到大量的技术，在地铁里，要7×24小时，任何一个角落都要使用金融服务，必须要随时能满足这个需求，看上去简单的变化，对技术的要求是非常大。”他表示。

曹冲透露，80%的客户提出，永远在线是他们追求的TOP6的目标，大量的技术都在运营商，我们的联接、安全、云、敏捷的能力，作为一家技术公司还有大量的工作要做，这也是其中能看到未来有巨大的机会。

他表示，华为现在做的很有趣的事情，就是把这些年来在金融机构和伙伴的经验、技术带到全球，也许在中国司空见惯的东西，在海外就是新的东西，需要华为全方位技术和伙伴的支撑。

“在这个领域我想跟大家讲，比如说我们给加纳的GCB银行做了一套系统，满足在落后地区人们使用移动金融服务的需求，他可能直接从银行1.0阶段进入银行3.5阶段，这是技术进步带来的巨大价值，今天我们看到人工智能等大量的技术出现，离行业真正的数字化还有很大的差距这是我们未来的使命。”他表示。

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翻页看媒体采访原文：

三位发言人：华为企业BG副总裁陈帮华；华为企业BG全球能源业务部常务副总裁卢永平；华为企业BG全球金融业务部总裁曹冲。

财新：我有两个问题想问一下卢总，之前也采访过华为能源方面的业务，比如说有些数字能源事业部、产品线，您在企业BG全球能源业务部，现在碳中和非常热，我想问一下华为内部组织分工到底是什么样的？外界来说对这块接触不是那么多，不是那么清楚。昨天小徐总演讲中把碳中和作为今年的四大战略之一，他昨天讲的我感觉主要是愿景，现在有没有一些项目在落地，主要在国内的项目还是全球都有的项目？

还有一个问题想问陈总，我刚才听了您的演讲，云业务也在调整，不知道接下来企业业务和云业务的关系是什么样的？

卢永平：非常感谢。

您的第一个问题是关于华为的内部组织分工，关于数字能源业务和全球能源业务部的分工。首先在面向客户与伙伴方面，EBG的全球能源业务部面向华为能源行业的，对能源行业客户负责的实体，我们是从行业的纬度，对行业的客户负责。

另外一个组织名字叫做数字能源业务部，是产业的部门，为我们的行业源源不断的提供在数字能源解决方案以及配套服务的组织，所以从华为内部来看，一个是行业的组织、一个是产业的组织，两个组织是相互合作、相互配合的。当面向客户提供综合能源解决方案的时候，可能需要有太阳能逆变器、UPS的产品，同时也可能需要数通、传送、无线甚至包括云方面的产品和解决方案。面向客户的时候，华为的EBG全球能源业务部有责任将整个解决方案与综合能源服务的解决方案与服务提供给客户。

 第二个问题，关于碳中和有没有一些项目落地。碳中和是非常大的目标，最终目标是为了实现零碳的排放，这是一个过程，是能源转型以及逐步的能源能效优化的过程。我们现在做的很多能源转型的项目，包括帮我们客户在做数字化转型的项目，其实一直在为碳中和的目标做贡献，无论是在刚刚我讲的综合能源服务也好，还是我们帮着风厂实现高效的运维、降低成本，还是为太阳能的电厂提供配套解决方案，都是面向碳中和做事情。我前面也举了例子，包括风光一体化运营，我们提供大数据、云平台帮忙解决多能互补、提升能效的问题，我觉得都是对准碳中和的目标。

陈帮华：第三个问题，徐总发言中提到，公司核心的目的是要进一步强化主营业务的发展，重新成立了Cloud BU业务部，这样Cloud  BU全心发展云业务。EBG面对政企客户的时候，解决方案除了传统的网络以及这次新划过来的存储计算以外，也会用到云的解决方案和网络拉通，为了加强两边业务的协作，目的是为了加强两边的协同，更好地服务政企客户。

深圳晚报：今天的主题是共创行业新价值，各行业塑造转型已经有些年头了，去年大会的主题是共创行业新价值，今天的新价值和去年的新价值有没有新增加的内容？

陈帮华：华为对企业BG定位是很清楚的，我们就是要跟全球的生态伙伴一起深入的洞察行业的趋势，发现客户的数字化转型中的需求，跟我们伙伴一起打造解决方案。我们提出了要携手伙伴一起打造数字化行业解决方案。在去年我们提出了共创行业新价值，更多是指明了我们的业务策略，我想这个策略的落实是需要很多年的，因为华为成立企业BG超过10年了。今天我讲到现在全球已经有3万家的伙伴，其中2.2万家是销售类伙伴，我们的解决方案伙伴有1600家，我们认为还不够，尤其是2021年我们还会持续、着重的加强在解决方案生态方面发展的力度，发展解决方案生态的目的就是为了进一步地联合我们的生态伙伴打造行业解决方案，这条路我们会持续走下去。而且在这个过程中，随着我们对客户需求深入了解，行业解决方案会越来越丰富、越来越多，更好地服务于我们的客户，是这样的历程。

提问：陈总演讲中提到企业数字化转型，未来要走向价值链的数字化重构，在这个过程中有一个问题，行业间对于数据的共享和流通、释放数据的价值要求更加重视、期待，在华为的生态系统里，华为具体做了哪些工作打通行业数据，华为在里面扮演的是什么样的角色？能不能介绍一下这方面的进展？

陈帮华：谢谢您的问题。刚才我在阐述我材料的时候讲到，华为在参与行业数字化转型中，华为主要的定位是做平台，我们希望的是华为把这个平台做成黑土地。为什么大家会选择华为的平台？我们有几个优势，这个平台的定位是AI使能、数据使能、应用使能，华为联合我们的伙伴不停的服务于我们的客户，每年有很多客户在用我们的方案，通过不停服务于客户，我们会积累很多的知识、技能、行业资产，不停的把资产、技能沉淀在我们的平台上，这个平台的价值就显现出来了，它是持续累计的过程。基于平台的应用是分两类：

 一是关于华为的能力外溢，华为本身也是一家大型企业，我们的组织、业务相比很多企业都复杂，最近很多年中我们自己也在做数字化转型的实践，应该说也取得了不错的成绩。我刚才讲到的，全球170多个国家，分布了接近20万员工，我们可以保证每个员工进入华为170多个国家的每个办公室体验是几乎一致的，可以正常的刷卡、正常的开会、正常的考勤，这是比较复杂的系统。这一点华为是怎么做到的？我们有我们的体会和方案，我们希望把这套东西作为能力外溢贡献给我们的伙伴，它会做成应用放在华为的黑土地上。

 二是， 99%以上的应用我们是不做的，我们更希望和我们的伙伴合作，让伙伴开发更多的应用放在华为的平台上。无论华为怎么努力都不可能对所有的行业理解比其他的伙伴都懂，这是很难的，我只能发挥自己的强项，盯住华为的强项做能力外溢，99%的业务我们希望和合作伙伴合作，他们的理解比华为深，他们可以基于华为的黑土地开发更多的应用，这是我们对做平台和做业务的定位。

中文在线：我这边问陈总一个问题，下午演讲中华为帮助医疗、金融、煤矿做的智慧转型案例，也少不了行业智能体的贡献，智能体整体的参考架构设计上有哪些独特的价值？

 陈帮华：行业智能体是2020年9月在上海华为全联接大会上第一次发布的，我们的初衷是希望将ICT技术整合起来，形成一体化的解决方案服务于我们的客户，这是我们的初衷。我们当时的智能体有四大部分，包括智能交互、智能联接、智能中枢和智慧应用。刚才我也给大家汇报了这个问题，智能交互类似于我们的感官系统，手、脚、眼睛，它是进行一些物理世界和数字世界的入口，这是智能交互。智能联接类似于身体，会把数据传输到我们的大脑。智能中枢就是我们的大脑，更多的是进行数据的分析、指令、指挥我们的感官系统。智慧中枢之上就是我们的智慧应用，各种各样的伙伴开发的应用，这是智能体核心的架构。

它相对于其他的友商提的解决方案来说，最大的区别是它是有机体，它是有机的整体。比如说智慧大脑，因为真正要让一个行业、一个城市进行完整的智慧升级、数字化转型，是需要从业务的感官、信息的传输、数据的分析、指令的下达，它是一体的。不能只有一个大脑，或是只有一个终端，是很难帮助客户进行数字化转型的。如果要回答你的问题，核心在于有机的协同，这当中我们的智能体解决方案，我们一定是联合我们的伙伴一起做的，包括终端、包括交互、包括传输、包括中枢，尤其是基于中枢上的应用，更多是开放给我们的伙伴做，华为在这当中依托参考架构做我们力所能及的一部分，最终和客户形成完整的解决方案服务于客户。

提问：关于智慧交通领域。华为企业业务去年营收增速23%，是华为增速最高的BG，其中里面有很多交通的，包括航空、城轨等不同的交通，这些交通领域的大单，从我们来看，我们还有多大的市场空间没有做智慧交通的客户，这是横向看。纵向看的话，这些已经智慧交通化的客户还有什么可以给他们做的？由此引发我另外一个问题，这些不同的客户，他们的智慧化可能局限在自己的系统里，如果要让不同的交通系统有协同，华为能不能做出一些事情？

陈帮华：你的问题很有深度，我谈谈我的理解。

过去这几年，华为是在帮助各个领域的交通，包括我们讲的机场、公路、轨道交通在进行数字化的转型，比如说我们和深圳机场一起做的出行一张脸，运维一张图，通过和深圳机场的合作，是把深圳航空飞机的廊桥比例，飞机调度的效率明显提升。

公路交通，我们做的智慧交通，确实感觉到交通的拥堵比以前有很大的缓解，通过AI的技术，把红绿灯进行智能的调度，缓解了拥堵的情况。

是不是独立的行业做了智慧交通就达到了终极目标？我认为也不是，我看我们国家对未来交通的规划和提出的概念是一体化的综合交通，这也是为对未来交通发展方向的理解。怎么做到这一点？我们的理解核心是要建大数据的共享平台，最终可能要以人或是以物为服务对象，这个人有可能先坐飞机再坐轨道再坐公路，以人为对象，把各个烟囱式的交通系统数据打通，这个需要我们去做大数据的平台，把数据打通围绕人和对象打通整个交通的系统，这是我们的理解。

这条路还很长，现在就是单个领域的智慧化升级，还有很多事情要做。

提问：您说的大数据交通共享平台的建设主体应该是政府？

陈帮华：它是分层的，在一个城市体内我认为是当地的城市政府，如果到更大范围内，在国家之内可能是相关的部委，这是我们的理解。

科技媒体人黄海峰：金融行业对数字化很重视，对企业业务的增长也是贡献比较大，我想了解一下我们具体通过哪些方式和方案得到快速的增长，明年我们计划如何开拓一些更多的、更好的稳定增长？

曹冲：金融行业在多个行业中数字化程度是比较高的，也是比较快的，生活在中国的环境中，我们比全世界很多国家的人民体验到金融服务升级带来的便利。现在这个阶段，从金融服务的角度，未来的空间，我们面临的机遇仍然是非常巨大的，从Bank4.0的角度，银行服务无处不在，虽然我们今天的服务已经比昨天、前天有了很大的进步，但是我们觉得仍然还没达到无处不在的程度。举个例子，比如说用ETC高速过去的时候总要慢一下，如何能再快一点完全无感，这里就有很多的工作可以做。

从我们的角度我们看到这样的机会，我们有几个大的方向在支撑着我们做。过去我们一直在做的是大金融行业的基础设施面临的升级机会，现在新技术来了，各种各样的基础设施，AI的技术，可以使能基础设施进入下一代更智能的技术，比如说数据中心、存储等，这都是我们现在看到很大的方向。

我们更多看到金融机构，他为了更好的满足大家的需求，类似于像互联网公司一样更敏捷、更快速的服务，这里怎么样帮助他们构建更敏捷、更创新的能力，比如说更好的使用云的能力，这是我们这几年关注的大方向，尤其是金融机构在使用云的基础上能把它用好，无论是技术能力、人的协作、快速的创新都是巨大的改变。

还有一个方向怎么样提供更好的数据服务这也是我们这两年聚焦的方向，无论是C端的消费者还有B端的传统企业，他们面临金融服务的时候，也是有很多很多的需求，我们和金融机构一起进行大量的创新合作，这里面有很多新的问题，金融行业的客户面临很多已知的问题，更多面临未知的问题，这些领域我们通过很多的技术能力、端到端的能力帮助他们解决新的方案，满足这些客户的需求。

飞象网：去年财报中企业网虽然销售收入最低，但是增长是最大、最快的，我想了解一下背后快速增长的主要动力是来自于哪些方面？对今年企业市场和企业BG有没有预判？

陈帮华：宏观环境来说，整个企业BG面临的机会是比较大的，客观来说，不管是国内还是海外，我们确实看到各行各业在数字化转型方面的投资在加大，无论是我们相关的政府还是企业，是什么驱动？包括企业本身的数字化建设，企业上云等，驱动了整个数字化转型的投资，这是很大的。这是外部环境。对内来说，和我们的业务策略是强相关的，2020年华为是成立了几个重要的业务部，包括两位领导负责交通、金融、政府和能源，实际上我们还有一个是类似于互联网和制造，这也是我们关注的重要行业之一。一旦聚焦到关键行业以后，我们在解决方案的打造方面可以更加的贴近用户的需求，更聚焦。一旦我们选择了聚焦行业以后，我们在产品和解决方案的规划上，我们会从行业趋势、客户场景化的需求、市场洞察，产品和解决方案的规划、版本的推出和客户的上市，整个这套运作起来就比以前完整，这是最核心的问题。

2020年企业BG全球突破1000亿人民币，国内是首次突破100亿美金，2021年我们给自己定了挑战目标，我们希望全球能挑战200亿美金，去年我们是100亿人民币，换算成美金是147亿美金，如果我们今年做到200亿美金是有30%多的增长，这个目标非常挑战，我们也非常希望跟我们的伙伴携手一起，真正的把方案做好，这个才有可能。

提问：设定今年的目标和2025年的目标，设定的目标里我们自己有没有规划国内中国区是想冲击什么，海外计划怎么样？他们的占比，我们内部有没有预先的计划？规划？

陈帮华：到现在大概中国区的规模是占全球的2/3，因为我们去年是140多亿美金的收入，中国大概是100，大概2：1的关系。未来几年，中国还会保持快速的增长，中国整个数字化转型的进程，在全球都是领先的，无论是跟美国、欧洲、亚太所有区域比，中国各行各业的数字化领先的进程都是最快的，中国未来还会保持高增长，海外对华为来说也是非常重要。我们一直强调华为是全球化的公司，虽然今天我们在海外，不管是我们的营商环境，疫情也好都受到了一些挑战，海外我们在整个企业业务布局的策略不会改变，不管是在业务方向、资源投入、人力投入方面，海外会持续的投入，而且我们也相信海外会继续保持合理的增长，这是我们海外业务的希望。

南方都市报：我想问卢总、陈总一个问题，最近碳中和、碳达峰、碳减排是比较热的话题，针对能源行业的节能减排、数字化转型华为提供怎样的解决方案，有没有设置一些具体要完成的绿色目标？

 卢永平：能源行业的能源转型，开源节流两个方面都很重要，当前更多的应该侧重在开源，节流更多的是节能增效，重点是在电力和油气、矿业的生产领域全环节的能效提升。开源更多应该是在能源结构的优化，在于高比例的新能源接入、清洁绿电的使用。面向未来，我们能源系统当前面临急剧的变革，包括低碳、分布式、多元化这些趋势，我们相信这些趋势也是挑战，只有通过数字技术、通过ICT跟能源生产系统紧密的耦合，才能够解决刚刚新能源消纳和多能互补和边界消失融合的目的。

华为的数字化转型能力以及数字化转型实践，可以为能源行业的客户，无论是在供给侧还是在消费侧，包括他们的技术、体制方面，能够支撑他们在共同的进行转型，以方法论作为指引，系统化的进行构建，同时以咨询、数据治理这些手段，华为同时也提供各方面的技术作为抓手，共同的推进能源行业向更加智慧化的转型。

华为通过物联网、人工智能、区块链、云、大数据、边缘计算等ICT技术，我们打造智慧电厂的解决方案，智慧电网、智慧油气田、智慧油气管网、智慧加油站，包括智慧矿山，能源行业场景化的解决方案，为能源客户提供更多数字的动力，打造数字的引擎，最终的目标也是为了能源行业去实现绿色、低碳、安全、高效的发展。

中国电力报：我想追问卢总几个问题，疫情促进了全球供应链的调整，华为全球业务是否受到影响而发生变化？您这儿是否可以透露一下单独统计的全球能源业务部的业绩数据？

卢永平：先回答您第一个问题，我觉得疫情过去一年的爆发，无论对个人、企业、国家都是非常大的影响，对于能源行业的客户、能源业务其实也同样受到比较大的冲击，华为在这样的大背景下，我们是及时地进行供应链的优化和调整，大家可以看到不仅仅是能源行业业务，包括华为各个模块的业务，其实也是有为我们的客户提供可持续的供应、可持续的服务方面做得是不错的，也得益于华为在内部的数字化转型非常好，研发内部的替代和优化，这是您提到的供应链方面的影响。

我们也很希望为能源行业提供数字化转型，帮他实现更加安全、高效的发展。基于方法论、实践，我们会跟客户共同渡过疫情，重新的复工复产，支撑客户新的商业模式、新业务，都会起到很大的作用。

2020年加大了对能源业务的投入，无论是在行业的生态、标准、技术方面也是不断的进行创新和实践。刚刚提到我们利用华为过去积累的ICT技术，以及新领域的技术，包括材料科学、电力电子各方面的积累，能够为我们的客户提供更加高效、安全、绿色、低碳的解决方案，帮助我们的客户实现降本增效，实现他们业务发展的目标。

最后一个是能源业务的业绩如何，无论是海外、国内疫情肯定有影响，我们利用数字化的手段快速的帮助客户复工复产之后，包括我们内部的疫情常态化的运作，刚刚陈总提到我们的业绩整体增长23%，能源业务作为我们的战略业务之一以及主要的组成部分，其实也是为我们整体业务的稳健和可持续的发展做了自己的贡献。

截止到目前已经有190多家电力公司和华为有深度的合作，同时为全球TOP20的油气厂家中的17家提供数字化转型的服务，也为全球TOP20里的17家矿业公司提供数字化解决方案和服务。我们看到在能源领域去年取得了长足的进展。相信随着今年疫情的缓和以及华为供应链的优化调整完毕，各方面能力，包括给客户提供转型能力的构建，以及我们更多数字化、场景化解决方案的沉淀和积累，我们在全球能源行业会取得更加高速的增长，谢谢。

卢永平：青海有一个为风、光、水互补的项目，华为为客户系提供云平台和大数据平台，以及帮着客户跟伙伴一起共同的实现长达15天的全新能源的运行场景，这是发电的多能互补的解决方案。

我们也在为一些新的能源，比如说风电、风机、风厂的综合运维解决方案，目前在能源电力的客户也做规模的应用。包括火电厂也在做很多实践，帮着客户进行煤改气，华为提供数字平台、云平台和更多配套的上层敏捷应用开发能力，跟合作伙伴一起支撑火电客户，实现煤改气的过程。

南方都市报：在不久前华为拿下了第三方支付牌照，是否意味着除了向金融行业提供一些智慧解决方案之外，自身也会布局一些智慧金融的业务？

曹冲：我们核心想做的事情还是围绕技术，深耕技术，把技术用在金融客户的数字化转型，帮它进行数字的赋能，这是我们的核心。大家可以看到华为的战略一直是围绕ICT技术和相关的技术深耕，这是我们的核心点。

在金融领域我补充一下，我们到底是在什么？现在我们看到行业的变化非常快，我们立足于全球的市场，我们也看到国内在金融服务、行业数字化上二十年前比全球金融服务的水平要低，大家都经历过二十年前，还有存折、银行卡，现在信用卡的普及率比国外很多国家都是低的。过去一些年我们取得了快速的进步，我们看到技术方面带来巨大的价值，大家看得到的，比如说我们做了很多的金融机构现代化升级的工作，这只是一个基本的工作。我们现在看到更多的，因为用户的需求在变化，银行服务无处不在，他要求的是什么？要求你要提供永远在线的服务能力，这个话说起来非常容易，做到非常难。

大家可以想象，如果你用卡消费、去网点消费，或是在一个机构刷卡，他的金融交易是特定场景下的交易，整个的联接也好、交易后台也好，其实传统的模式都可以支持，一旦进入移动化以后，今天中国已经达到了95%以上金融行为是通过手机实现的，这里涉及到大量的技术，在地铁里，要7×24小时，任何一个角落都要使用金融服务，必须要随时能满足这个需求，看上去简单的变化，对技术的要求是非常大。

我们去年疫情期间，跟国外的高层客户交流200多次，发现了一个很大的问题，在3月份的时候客户问我们的问题是“你们的人去网点怎么解决？”我们说，中国大部分都不去网点，因为他要去网点进行严格的隔离，各种设备要严格的管控，甚至他的人员没办法去网点上班，这个时候我们讲大量的技术手段使用、支持他。后来我跟客户交流，客户跟我们提了一个词是永远改善。

我们发现80%的客户提出，永远在线是他们追求的TOP6的目标，大量的技术都在运营商，我们的联接、安全、云、敏捷的能力，作为一家技术公司还有大量的工作要做，这也是其中能看到未来有巨大的机会。比如说客户非常羡慕中国的移动化，我们现在做的很有趣的事情，就是把我们这些年来在金融机构和伙伴的经验、技术带到全球，也许我们司空见惯的东西，在海外就是新的东西，需要我们全方位技术和伙伴的支撑。

在这个领域我想跟大家讲，比如说我们给加纳的GCB银行做了一套系统，满足在落后地区人们使用移动金融服务的需求，他可能直接从银行1.0阶段进入银行3.5阶段，这是技术进步带来的巨大价值，今天我们看到人工智能等大量的技术出现，离行业真正的数字化还有很大的差距这是我们未来的使命。

南方日报：我有两个问题分别是给曹总和陈总的，曹总也提到智慧金融，我就这个再问一下，现在各家做智慧金融的方案很多，特别是数据安全的话题很热门，我们在这块有没有独特的优势？怎么样增强用户的信心？陈总这儿有一个问题，我们现在企业业务这边生态还是比较繁荣的，各行各业很多合作伙伴，今年年报发布的时候也说，虽然有一些缺芯问题，但是对To B的业务是可以满足的，不得不担忧的是以后库存下降或是其他的因素会不会对于一些企业的合作伙伴在合作的时候有一些担忧？我们怎么样增强他们的信心？

曹冲：移动时代，安全肯定是非常重要的，对金融服务更是这样，不光现在，安全一直很重要，我们从运营商时代做起，全球建立1500多张网络，一直在服务，现在我们看到随着数字化转型深入挑战更多了，我们和很多客户交流中问的最多的是，比如说你的APP使用过程中如何保证，银行见不到人，为什么很多服务去网点，还是从传统安全的角度、合规的角度考虑，一旦要提供更方便的服务，这个就有潜在的风险，对我们而言这个问题也是一直关注的头等大事，从公司层面我们很多年前就把安全、合规包括这方面的隐私安全保护作为我们的核心战略。我们相信有两个问题是非常关键的：一是通过技术创新；二是通过管理变革，而且是持续的工作来推动，这里面技术是非常重要的。比如说以金融行业为例，现在用户介入以后，从终端开始，信息就进入了整个网络，到了云端、到了应用方、提供方。

 比如说在数据流通过程中，他能够全链路识别你的异常行为，或是异常事件和异常用户，发现这种情况可以非常快速的预警，我们多年前给银行做的系统，刷卡里会定立很多规则，什么情况下认为你的规则。一张卡在上海刷完，十分钟在北京刷了一把，肯定认定为有异常，这些规则是金融机构定义的，我们在这个过程中通过技术提供快速、低延时的技术，既能保护用户的体验，也能让金融机构第一时间非常快速地做出判断，这个就是一个小技术，这就是我们要干的事，说起来非常容易。这样可以确保异常的东西快速识别，同时对不同类型的数据进行分层、分级的管理，核心还是我们的技术，这是持续的技术创新和管理变革推动，确保我们的安全。

陈帮华：你问的第二个问题我从两方面说明，客户也好、伙伴也好，对于华为后续的供应能力的担忧，事实上我们现在主要客户一直是在维持的，没出什么问题。昨天徐总在答问中也谈了这个问题，怎么说这件事情？华为整个供应系统还是坚持全球的供应系统，我们是从全球寻找我们的供应资源。加上国内、海外其他国家的供应资源，产业链越来越成熟，相信在这个地方我们能够找到恰当的供应条件。

2019年刚开始的时候，我们的客户和伙伴这个问题非常担忧，给我们提了很多这样的问题，两年过去了，今天我们见我们的伙伴和客户很少谈这个问题了，他们更多是谈怎么和华为合作、走得更远。华为和伙伴的关系，我们一直说要开放、共同成长、风险共担、利益分享，这是华为作为伙伴发展战略的纲领性文件。

怎么做到这一点？首先我们的策略是和伙伴一起做大蛋糕，我们的聚焦点不是和客户分享蛋糕，这是放在客户战略的第一位，一定要坚持跟伙伴的合作中有所为、有所不为。今天我反复强调的，比如说我们的平台和上层应用的时候是有非常清晰的定位，华为主要是以平台为主，我们会把上层的应用开放给伙伴，我们做黑土地为主，有所为有所不为守好边界。我们在这个过程中要做好利益的分享，我们非常重视场景化解决方案中怎么和伙伴进行商业模式的设计，这是我们非常关注的。

总之我们希望和我们的伙伴一起实现共赢、双赢，这是我们的策略，谢谢。

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