35岁的国美在做什么？_风闻

文|四方君

1987年，改革开放的春风已然吹遍神州大地，老百姓的生活质量日渐提升，北京前门边的珠市口东大街出现了一家售卖家电的百平米小店。

当初谁也不会想到，这家不起眼的小店竟然走过了35年的风雨历程，成为了拥有超4000家零售实体店、2020年全平台GMV1126.3亿元的零售巨头。

国美，这家诞生于1987年1月1日的连锁零售企业，在中国改革开放的伟大进程中走过了35年，在市场经济的最前沿经历了挑战与成长、迭代与进化，成为研究中国民营经济、研究中国零售变迁史的重要样本。

成长三阶段

作为见证中国市场从保守到改革、从封闭到开放的一代人，我们亲身经历了祖国的伟大变革，感受了人民生活方式的巨大跃迁。

童年，谁家要是有电视机，谁家就成了小朋友们都爱去的“电影院”。从黑白到彩色，从臃肿笨重到高清超薄，我们见证了技术的进步；从小心呵护到满不在乎，从奢侈品到日用品，我们见证了产品越来越好、价格却越来越低的进步；从卖方市场到买方市场，从凭票购买到货比三家，我们见证了短缺经济的消亡；从商场选购到网上挑选、从上午下单到下午到货，我们见证了消费方式的巨大变革，等等，各种变化不一而足。

时代在变、厂家在变、产品在变、市场在变、物流在变、消费者在变，作为桥梁和渠道的国美也在因时而变。

国美35年的成长史有两次重大变革，这两次变革将国美的成长划分成了三阶段。

第一阶段是国美从1到第1、“开疆拓土行天下”的过程。

从1987年1月1日的1家门店，到1999年，国美从北京走向全国，在88个城市开出330家门店，再到2004年底，国美完成上市，黄光裕带领国美登上国内电器直营的冠军宝座。从1到第1，国美用了17年。随后国美继续扩张之路，2007年前后，国美并购永乐和大中电器，全国家电零售大连锁格局自此形成。

这个阶段，国美经营战略核心是对线下实体门店的网络化建设。无论是在香港上市，还是并购其他家电零售商，都是为了加速线下实体门店的布局。

因为只有规模足够大，才能在厂家面前有更强的议价能力，从而让消费者以更低的价格买到更好的商品。

但在这个阶段后期，国美也开始意识到，曾经供不应求的卖方市场逐渐过去，老百姓的购物需求开始转向对品质的追求。

于是，国美开始着手对门店进行升级，从简单的门店向系统性品牌化的全国连锁大卖场改造。也是在这个阶段，国美陆续开出了“国美亚洲第一店——国美安贞店”“国美亚洲5A旗舰店——马甸鹏润店”等特色明显、领先时代的场景体验馆，完成了首次从量到质的蜕变。

第二阶段是国美从线下到线上、“数字技术促转型”阶段。

从千禧年中国电商进入实质性商业阶段，鼠标逐渐代替了购物车。2010年前后，中国电商和数字化得到普及，成为零售业发展的转折点。国美从那时就开始进行数字化转型，布局线上销售平台建设，线上线下协同发展，先是从PC端互联网开始，后来又进化到手机端移动互联网，孵化出了国美在线和库巴两个渠道。

打破原有线下供应链体系的状态，在线上线下双向融合发展的过程中，国美也历经了不少挑战，但是我们能够看到国美的内在基因，就是顺应时代发展、顺应消费需求、与时代同频、与消费者共进。

第三阶段是国美从1到无穷、“立体布局全零售”阶段。

2017年，国美正式确立“家·生活”战略，将目标从“万亿级”家电市场转向“十万亿级”的“家·生活”市场，并首次提出以“共享”为核心的“全零售”的概念，也是从2017年开始，国美各个板块同步发力，不断完善自身数字化的基础建设。

2021年，国美正式推出了“全零售生态共享平台”战略，这标志着国美第三个发展阶段基础准备工作落定，正蓄势待发。

纵观国美两次重大变革，一次是从线下转到线上线下相融合，一次是从单一的家电零售转向多元的全零售，都是在整个社会的大环境发生变化的情况下进行的主动变革。

最近秦朔与黄光裕有一次对话。

秦朔问，“你当年做零售，今天做全零售，你对零售的理解有没有什么新的变化和发现？”

黄光裕是这样回答的，“本质来讲，零售还是要尊重用户，将用户当朋友，要有长期的规划，赢得消费者充分的信任。赢得信任最有效的还是商品、价格、服务。一方面要满足消费者需求，另一方面是引领消费升级，能够给到消费者更多的新产品，享受到社会的进步。零售业务它的本质，不能说几千年来没变，最起码几百年来没变，一直是这种模式”。

几百年，零售业务的本质没变，35年，国美的初心也始终未变，就是用自己的能力支撑起每一个人都消费得起的高品质现代生活。

构建六平台

初心和愿景既定，能否达成关键在于前面所说的“能力”二字。

为了锤炼、打造自己的“能力”，深耕“家·生活”赛道的“全零售生态共享平台”，并为消费者提供更好更有吸引力的服务，国美构建了六大平台。

一是线上平台，定位为“线上购物广场+本地生活服务+内容社交”，以“真快乐”APP为第一主战场，集团所有供应链端的商品及服务类商品均入驻“真快乐”，实现全品类、全量SKU展示和销售。“真快乐”APP包括“乐”和“购”两个板块：“乐”以赛事、榜单为特色，构建娱乐化内容社交平台，“购”包括“真”“快”“乐”，这里“真”指的是以真选商品、严选商家为经营特色；“快”指的是以准时达、闪店送为独特的经营能力；“乐”指的是以娱乐卖、娱乐买、分享乐为娱乐化营销模式，在具有其他平台通用能力的同时，打出真快乐平台独立有特色的亮点。

二是线下平台，是以国美家经营理念为主的涵盖展示体验、家延伸、家娱乐家生活服务的平台，以国美家平台为主，覆盖48个业态赛道、128个细分类目，同时覆盖线上、线下、供应链、物流等，自成闭环。线下平台具备置业及运营两大核心能力，为家庭用户提供线上线下全场景购物体验，以及提供到店、到家、到网服务。

线下平台通过“共享理念+线上/线下融合+共享运营赋能”的模式，将原来定位不清、互相恶性竞争的两套成本降为一套成本，降本增效、回馈消费者，让消费者享受更高性价比的产品。

三是供应链平台，采用零售思维+互联网平台模式运营，通过招商、自营、定制、代运营、分发五种模式，拓宽海量商品，打造融合各类商品、多种交易模式以及不同行业、平台规则的全品类大采购平台。

供应链平台通过买手模式，实现真选商品，提升采购质量，满足用户需求；并通过吸纳推手、代运营商、代理商等，建立全渠道分发能力；最后通过单品全生命周期经营，在薄利多销的基础上，实现利润额的最大化。

四是物流平台，是围绕国美零售而搭建的配套物流服务体系，通过平台撮合能力，以轻资产模式在对内服务的基础上建立社会化的开放共享的平台物流服务供应链能力。通过平台撮合，实现低成本、全链条、多功能的供应链完整服务网络，打造全、准、快、好四个服务能力。

五是大数据&云平台，主要服务于国美零售的整体经营理念，为经营提供更多的数据支撑，实现数据经营的智能化经营模式。对外服务整合国美线上和线下全平台沉淀数据，为上下游企业和其他企业提供全方位的数据服务，数据产品工具和数据解决方案，形成数据共享互利的理念。为客户提供零售、物流、金融等方面专业的数据分析方案，以及为他们多维度开展经营及运营提供全方位、全链路的数据技术解决方案。

六是共享共建平台，是供应商（S）-平台（P）-零售商（B）-推手（b）-销售者（C）的全链路的开放式零售资源分发及营销整合平台，打通上游供应链，搭建全方位的信息化服务平台，一站式满足B端供应商、小b端推手以及C端消费者的需求，通过强运营管理及标准化建设，统一规则，聚合平台众多商家各自的优势与能力，优势互补，实现会员打通、积分互换、数据共享；通过平台自动分账和竞价批发的能力，确保交易公平与效率最大化。

国美这六大平台，既独立运营，又相互协同、相互助力、相互赋能，形成全品类、全场景、全渠道、全链路、商品全生命周期管理的国美生态体系。这些加在一起，赋能整个零售业的合作伙伴，整合更多零售资源，共同构建起国美的“全零售生态共享平台”。

六大平台看上去纷繁复杂，但是黄光裕一句话对其进行了本质概括，“我们通过这次优化之后形成新的模式，也是围绕整个供应链，怎么样优化成本，怎么样降本增效，服务于全链条，最终服务于消费者，让消费者享受更好性价比的产品。”

进化无止境

一个人的细胞，每7年就会全部更新一遍。

35岁的国美，焕新5遍了：从1走向第1；从北京走向全国；从线下走向线上线下融合；从家电零售走向全零售；从单兵作战走向集团军……作为时代的产物和宠儿，过去，她一直在进化，现在，以及未来，她还在进化。

35岁的国美在做什么？她还在不断提升着C端用户的体验感。

现在国美在做门店的变革，把它变成展厅。具体说就是你到我这来，我没有打算把这个地方变成一个售卖场，你在这里面可以随便看、随便玩儿；看完了，你觉得好、想买，可以选择在任何平台下单。目前来看，电商发展到了一定程度之后，它的获客成本很高了，反而现在门店的获客成本还低于纯线上，你只要能把线上线下融通和数字化，把门店变成数字化，你就有机会重新创造一个新的低成本、高效率的平台。

35岁的国美在做什么？她还在提升着自己的平台化运营能力。

现在的全零售就好比是一个航空母舰编队，除了航母之外，还有驱逐舰、巡洋舰、补给舰、潜艇等辅助作战平台，辅助作战平台必须是高度融合，才能形成合力、聚合成一个超高战斗力的群体。

而平台化运营能力，就是以集成、跨界和创新为出发点，充分发挥、整合集团六大平台资源以及外部资源，各自间相融共生，充分地“互动、互助、互补”，真正达到1+1＞2的效果，实现各自商业模式闭环以及集团整体生态闭环。

35岁的国美在做什么？她还在培养孵化新事物的能力。

国美要求各平台、产业公司坚持目标导向和闭环管理的原则，打造各自资金、业务、资本和管理的闭环，强调相对独立、各自经营，在不互相依赖的前提下，尽可能全面深入了解各自的有形资源和无形资源，依托集团已搭建好的基础设施，各自成长为能独当一面、独立生存的优势力量，各自对独立业务负责，各自发展至最优，这样才能为国美生态创造最大价值。

这些不仅仅是国美自己要做的，而且还要拉上一群小伙伴，一起来做这个事情。这正是国美在“全零售生态共享平台”战略中一直强调的共享共建理念。

一个健康可持续的商业生态系统，并不由某一家企业占据全部环节的所有权，而是由众多的外部合作伙伴共同搭建这样一个闭环，将每一个合作伙伴的优势，平移到这个闭环当中，以帮助平台不断进化，最终形成互惠性的平台资源，生态中的每一个小伙伴都能够在这个商业闭环当中实现可持续的经营和盈利，也就是一个共享共建的过程。

作为时代的通行者和积极的推动性力量，国美选择了共享而非封闭、选择了创造而非固守、选择了打造“全零售生态共享平台”，实现全产业链和消费者的共赢共荣。