“熬”冬36势|2021中国生鲜零售大会实录_风闻
商业观察家-商业观察家官方账号-今日头条财经百强。中国商业联合会专家委员。2021-12-17 16:42
文| 商观

2021年12月12-14日,由《商业观察家》主办的2021(第四届)中国生鲜零售大会在上海举办。
疫情反复之下,对本次大会筹办造成巨大挑战。为保障安全举行,本届大会不得不延期两次,更换了三次举办酒店场址,才得以顺利举行。在此,感谢与会嘉宾及合作伙伴对我们工作的谅解与支持。
本届大会被要求现场参会人数规模控制在500人以下,现场到会460余人,为满足不能到场人士的参会需求,本届大会,我们首次增设了线上直播环节。



很高兴大会得以顺利举行,这是一届安全的大会,所有参会人士于现场被要求做了核酸检测,全阴性。
我们不知道是否有其他会议对所有参会人士要求,并提供核酸检测,但我们做到了。谢谢参会人士的支持与配合。


本届大会得以举办也感谢海鼎、腾讯智慧零售、美团闪购、抖音电商、快手电商、膳立方、艺科设备、盛克盟、箱箱物流、汉朔科技、VOSS、德添菌菇、范小宴、上海罗森、每日优鲜、良品铺子等品牌企业的支持。




同期举办的商观游学,走访了ALDI奥乐齐和清美鲜食门店,感谢这两家企业提供的便利。
感谢胡春才老师等零售业人士的鼓励,考虑到会议期间华东区域的疫情形势,我们担心无法保障安全,而想放弃之时,他们说:“在会议难以举办纷纷取消之际,你们如果能够举办,会更有意义。”
正是这些人士的鼓励,才让我们咬牙坚持了下来。
最后,也是最重要的,感谢大会演讲嘉宾对我们的信任而愿意前来,并无私分享。
我们铭记于心。
本届大会仍有很多不足之处,疫情不是借口,在此,我们也无条件接受批评与建议,并努力于未来改正错误。
下面,《商业观察家》将与会嘉宾的精彩分享,节选如下(按大会主题单元编辑排序):
01
B2B

永辉彩食鲜总裁李建波**:**B2B赛道是一个蓝海市场,前景非常广阔。这个赛道未来一定会出现一个大的全国性的平台公司,或者不只一个。任何一个企业到一定程度以后,要关注盈利和现金流。靠资本推动的商业模式,自身的经营质量、自身的造血能力如果不足,会碰到很大的挑战。
中国B2B生鲜市场未来基本的发展态势有三点:第一、更关注品质,更关注阳光采购;第二、生鲜采购一定会越来越关注规模化和可溯源性。第三,集中化采购,联采将是供应链方面非常重要的能力要求。
02
趋势:重新定义流量

**麦德龙副首席执行官陈志宇:**很多超市和大卖场,在主业经营受到一些挑战的时候,纷纷进入了仓储会员店的业态,但是整个的经营思路是非常不一样的,所需要的核心能力也不一样。更多的挑战并不是在于你能不能找到这些货,而是在于你能不能有效的把这些货物组织起来,能不能改变内部的管理和激励机制,能不能更换你的经营思维。
我们认为这件事情可能比数字化难多了,比上个系统难多了。更多的挑战发生在内部,而不是外部。

**腾讯智慧零售垂直行业生态总经理何迪:**整个社区团购的业务今年会对线下头部商超营业额有7%左右的下降。头部社区团购玩家年初制定的年度目标加总是6300亿的规模。从我们掌握的数据来看,这些玩家整体加起来应该有3000亿不到的规模。这3000亿不是单单从商超渠道抢生意,基本是无差别的切割生鲜零售的市场。
再看今年整体商超行业相对去年,头部商超相对去年降低了10%到15%。今年整体的下滑,社区团购在这里面做了一半的贡献,基本是这样的水平。剩下的一半基本是直播电商,包括一些其他社区生鲜店造成的影响。

**雅斯集团董事长杜晓宜:**记得大约是在8年前,我说要把雅斯超市生鲜做成80%,我认为我是中国最会卖菜的,因为我是把菜当艺术品来做,我认为未来这个菜卖到百分之几十个点,和黄金、包包的毛利一样是没问题的,因为我们大家都在做卖菜的食材阶段,就是农副产品阶段。你卖的不是商品,是农副产品。我要开始把农副产品变成商品,这是我的主要任务,把商品变成艺术品,这个空间就出来了。中国的超市不是不行了,而是要沉下来做我们的商品。

**美团闪购生鲜负责人刘洋:**美团闪购平台的用户更聚焦于90后和00后——这两部分人群基本上占据了60%的交易体量。对明年,美团闪购判断现代化生鲜的天花板比较高,现在还处于中下游的阶段。明年闪购会在流量获客上、品类获客上,加大运营压强,同时会与新业态新模式进行共建和共振。第三,会与品牌方进行强强联合,从上游开始进行切入,更好的服务用户需求。三年之内,美团闪购计划能够助力成长出来十个亿元以上的连锁品牌。

**抖音电商生鲜行业运营总监魏盈盈:**截止到2021年6月份,有将近19亿的月活用户,保持了11.7%的高增长。相比其他平台,是更大的体量和稳健的增速。在抖音电商上活跃的用户画像,首先第一个非常有指向性的人群是女性用户,第二个是目前消费主力军80后、90后,第三个,抖音电商的人群相比而言布局在一线、新一线、四线等发展速度较快的城市和地区。也正是因为这样的人群画像,在2020年最受消费者喜好品类里面,生鲜品类稳具前三。

**丁佳川 BCG董事总经理、全球合伙人:**为什么现在生鲜的聚流效果变差了?其实是零售商已经不能把所有的消费者都聚到你的品牌下,你只能聚一些人,把这一些人的需求打透,你的聚流小可以做出来的,这是一个核心,你要找到你的定位人群,你要满足他哪几个菜单,这个菜单里面,前面五个关键的心智,关键的角色分别是什么,把这些抓住了,生鲜的流量就可以起来。
03
社区生鲜的经营逻辑

**生鲜传奇创始人王卫:**社区生鲜的未来,我从来不怀疑,而且这条路越来越好。
过去三个月购买的渠道,大型超市在2019年的时候,是第一,占到86%,社区生鲜店只有59%,农贸市场也是59%。2019年的时候,线上几乎不存在。但是看到2021年,就发生了很大的变化。社区生鲜上涨到74%,实际上是上升了15%,农贸市场还是在上升的,上了8%。水果专卖店上升7%,真正下滑的是什么?大型超市,下降了7%,流动摊贩下降了15%。
从现在的整个商业模型来讲,买菜的消费者第一首选是生鲜店,而且这个比例还在迅速的上涨。我们认为未来可以接近七成的市场,会在周边买,还有两成在线上,一成会在菜市场和其他大卖场。

**谊品生鲜创始人江建飞:**超市化的生鲜和菜市场的生鲜。这两个其实是两套东西。我们要真正的重新认识生鲜,千万别把生鲜做成标品。很多方向上都是把生鲜做成标品,我觉得生鲜的标准化应该不是简单的弄个工厂,做个包装。生鲜的标准化,真正的是定义自己产品真实的标准。比如猪肉到底是什么标准?是养5个月还是7个月,还是8个月,它的口感要达到什么样?为什么菜市场的猪肉卖得好?为什么超市的猪肉卖得差?要真正的把生鲜标准搭建起来,不要简单的在价格上,口感非常重要。

**食行生鲜创始人张洪良:**如何熬过这个冬天,我们总结为“熬冬三势”——扩张熬、高效熬、收缩熬。扩张熬上面,大部分都死了。生鲜零售一定是一场马拉松,你跑马拉松是不可能流着血跑到终点的。所以一定是降本增效,要反向向内求效率。不要在老百姓的饭碗里作战。原来通过快速圈流量的做法不会有了,就真正扎扎实实的回到运营,回到可持续运营,回到品质上。 第一个是向因纽特人学习,第二个是向本地的菜市场摊贩学习。
**元初食品副董事长、总裁陈启明:**元初每个月的商品结构都在更新,目前为止生鲜类的占比是60%,鲜禽肉类93%,水产90%预包装46%,平均是58%的自有品牌。为什么通过BRC,目的就是控自己的流程、标准,可以让相对步步确定的生鲜品在我们的管控范围人找到效率。
元初还有将近一半的预包装。区别于很多的零售商和生鲜零售商,最大的就是元初除了做生鲜,还有自己的预包装品牌定制能力,这部分的高比例的自有品牌,支撑了元初的获利率。过去一年元初卖榴莲一个单品有近5000万左右,我们利润是零,这叫什么?赔本的买卖。但是如果换到一个生鲜超市里面的整体经营来说,就是相对于一些线上平台的流量。这是我们的逻辑。
**绿城超市董事长田建忠:**针对价格战,我们迎战,但不是主要的。我们把30%的精力放在价格上,70%的精力是转移到精细化管理的层面上。
针对低价超市如何竞争,我们首先是精准定义商品,要打造顾客更加便利的角度,第二个是加速商品周转,门店效率更高,这是我们未来几年还要持续跟进的重点工作。比如门店的库存,周转天数,动销率,这是要时刻把握的。第三个是精选AA商品,选择了500个单品,每个季度调整一次,这500个单品是针对低价超市,我们做价格形象,长期持续的低价。第四个是52周MD的营销,包括贴心周末的提案,围绕消费者一日三餐和基本的需求,损失的毛利不大,但是对顾客的体验更精准更好。最后一个是爆款促销,每个月每个柜组都要出现百万级单品,全年有500万、一千万的单品,每个月必须出百万级的单品。抓“大单品”的销售,这对顾客的价格认知和满意度效果是很好的。
04
毛利

**家家悦副总裁、生鲜总经理李美:**对熟制品加工来说,最重要的是要好吃。影响毛利的核心点,就是供应链。打造供应链就必须要研究自营,在自营的路上一切的核心都是围绕顾客做的。
影响毛利的核心就是全供应链的管理。零售管理的重点是管理细节,如果你的细节做不好,你整个链条做不好,毛利空间从哪里来?盈利模式从哪里来?影响毛利的核心点一定是链条管理,从原材料到加工,到运输,到零售的每一个环节,都是影响毛利的核心点。从毛利的环节来看,最核心的是要把每个链条管理好。

**吉麦隆董事长周新良:**今年下半年开始,我们正在“重塑生鲜”。为什么说重塑生鲜呢?我开了一百多家中超店,居然我家属从来不去超市购物,我每天吃的晚饭都是菜场的菜,那原因是什么?我开始对超市与卖场开始调研,调研的结果是,超市卖的是超市版生鲜,菜场卖的是菜场版的生鲜。把所有的菜做成了超市版和菜场版。
我们的生鲜当前做的,就是生产、深加工,打造行业的明星柜组,每个柜组都跟行业的标杆学习,蔬菜、水果、肉类、冻品,都是要打造行业的明星柜组。行业明星主要是与所在地的竞争门店比,同等价格的情况下比质量,同等质量的情况下比价格,同质同价的情况下比服务。

**上海罗森便利总经理助理兼商品一部部长尤晓燕:**罗森有70%是加盟商。怎么让加盟商的商品更好卖?在这部分我们今年是导入几个部门一起做,商品部、市场部和运营部,还有系统部,还招聘了外部的数据科学家进来,对所有的门店拆分为六个场景,按六个场景进行销售上的改善。
早餐和午餐是便利店比较强化和有优势的项目,这两块项目重新进行构建,
第二个部分,以往一直比较弱的下午茶和夜宵的部分,通过这个小组来做到,销售业绩也是有一个大幅度的增加。

**海鼎副总经理、零售公有云事业部总经理周维:**生鲜零售今年的增长是比较乏力,因为就销售场景来说大部分企业比较单一,主要是走线下方式,线上也会做,但做的过程中碰到一些阻力,而且用户的黏性相对比较差。还有是精细化管理比较困难。生鲜比较特殊,有一些实时的毛利核算,类目比较多,需要拆分、合并,计算起来比较困难,同时由于生鲜行业特点造成变价的速度非常频繁,流传管控相对是比较困难的,有可能会造成损耗非常大。
还有历史原因,大部分企业在使用着“四不系统”——不同的厂商,不同的架构,不同的时代,不同的技术,多套系统在整个企业环节中并行,这就造成数据互不相通,运营效率下降,员工学习培训成本比较高。
05
社区团购

**安德利集团副总鲍仙鹏:**社区团购有几个特点,一个是烧钱,第二是便宜,第三是便利。问题则主要集中在品控没有保障、商品丰富度不及线下、交流障碍、售后体验比较差。
区域商超差异化竞争核心是提升商品力,我们是从渠道的优化做调整。线下零售超市在这两年遭遇了疫情的冲击,销售额和利润出现了大幅的下滑,企业很多做法是减员增效,对生鲜的采购来说,我们超市是反其道而行之,去年年初,我们生鲜采购人员只有16个人,今年截至目前,我们有33个人采购。现在企业效益这么差,为什么还增人?我们是想通过增加采购的数量,把产地化做深做细。通过基地直采取得了很大的突破。从2019到2021年,生鲜毛利提升了两个点,特别是水果提升了4个点。

**韦屹供应链总经理史海滨:**社区团购应该定位成区域零售企业促销的标配模式。如果单纯定位为零售企业的一般营销,那么不会做好。很多零售企业的团队,包括老总,开个店投入几百万感受不出来,社区团购的团队搭建了三个人五个人,十个人,感觉要投入的多,这是一个本末倒置。社区团购一定要做,这是实体店的标配。
社区团购对零售实体店的赋能点很多,一个是提高到店的客流,强化门店的促销力,第二是挖掘每个门店的价值贡献,免费的提货点。第三,掌握真正属于公司自己的粉丝流量,私域流量的掌控代表了企业的竞争力。第四,复用原有的采购渠道、物流渠道、运营渠道,没有新增成本,就是增加几十个人。
**十荟团副董事长刘凯:**社区团购未来会和店有一个深度的结合。未来的市场当中,门店和社区团购是一个结合,是一个品类的补充,这是未来发展的新方向。
因为现在镇一级下面的小店已经逐渐通过社区团购补充商品,已经很少再到县里面和市里面的批发市场进货,因为进货成本加上来会路途的费用,比在社区团购上赚佣金有差距。未来小店的囤货和社区便利店,包括到用户的延展,基本上社区团购都可以普及。
06
便利店
**天福集团董事长助理兼发展中心总经理韦强:**现在全中国有600万家的夫妻店、小卖部。2021年品牌便利店总数应该是20万不到,19.3万家店。从这个数据可以看到,便利店的市场是非常大的,就算未来是一个存量市场,还有600万家的夫妻店、小卖部,是可以等着我们去赋能和升级转型的。因为未来应该是品牌化、连锁化,资源的整合。我们现在定的2022年开店是定到1600家店的规模。
**逸刻新零售创始人、首席执行官赵陈斌:**说到下沉的规模,就看你用什么样的店型和业态满足消费者的需求。对逸刻来说,不仅仅是有社区门店做好下沉,还不断的迭代了店型,比如去年上了几十辆的流动餐车,每个餐车都提供了一百多样的现制现售的商品,餐车可在不同的小区里面流动。第二,在这个月,有一个“流星柜”出来,卫星店,比店更小的无人售货柜,通过这样的方式,把我们的触角伸到更下沉的市场、小区,甚至是传统的CBD当中。第三,在两个多月前,还测试了全自动无人小车,在店面和经营场所之间自动的补货。社区团购方面已经开出了两家逸刻小站,每家店20平米左右,做到了今日定明天一早送到门店,顾客自提。通过模式的迭代,技术的革新,以及商品供应链的方式,来把整个市场蛋糕做大,把整个市场做得更加的宽泛和下沉。
**上海罗森副总经理何韵民:**来客数,在上海跟去年相比,只达到90%-95%,去年是100个,今年只有95个。那我们很大一块是靠社区店的支撑。罗森大概是30%-40%左右的门店是在社区里面的。去年疫情之后,我们调整区域开店策略,首先是讲集中在社区,第二是聚焦多线市场,或者是下线市场。从罗森的体会来说,社区便利店是我们一个重中之重的聚焦点。通过“五新”战略下沉社区。社区会是罗森的重中之重。
07
渗透率
**百果园高级合伙人孙鹏:**大生鲜给百果园的贡献已经达到了3到4个点,说明我们是得到了客户的认可。自有品牌的商品,占整体销售的80%以上。只有100多个SKU,还有一个淘汰的过程。
生鲜的计划性消费还是存在的,尤其是家庭用户。家庭消费,大部分生鲜的场景是有计划性的,因为每天都要做饭。计划性让次日达的方式可行,最终比拼的还是效率。生鲜一定是通过采销的协同和计划性才能做到相对比较高的效率,如果即时性的方式,最终服务体验比较好,但是很难作出经营效益,最终还是要靠资本大量的支撑补贴,才能维系。效率出不来,成本就不能降就很难盈利,最终很难给消费者提供长期稳定的性价比产品,最终还是要形成闭环。当资本潮流退去的时候,还是比拼运营效率。

**本来集团COO兼本来鲜总经理丁秀洪:**中国接下来的十年,会迎来十年的退休人口的增加,每年要新增2500万退休在家的中年人——是60岁的人。城镇化带来的人口红利,也会进入社区,进一步增加社区商业的潜在用户数量。第三个人口结构的趋势变化是小家庭。对食材,对在家做饭的需求频次都会增加。
基于人口结构的变化,我们认为退休高峰和城镇化会带来社区商业活跃人口的增长。回家吃饭、带饭上班的需求会越来越多。社区生鲜原来以卖初级农产品为主的社区生鲜企业,需要顺应消费需求的变化,逐渐向初级农产品+3R食品的叠加,做转型升级,满足年轻人简单做饭、带饭上班的需求。到家和到店的需求会比翼齐飞,菜市场和大型商超将进一步滑落。社区生鲜店作为集便利性采购、社交需求功能、最后一公里履约,以及重大公共事件下的社会责任承担者,将成为像水电、网络一样的社区基础设施。

**快手电商生鲜供应链负责人张玉:**快手电商现在月活是3.2亿,第三季节的GMV是1758亿,第三季度快手小店是电商总交易额的70%,复购率是70%,90%是在快手电商内成交的。
快手有很多原产地,有基础的供应链的主播,最近90天,整个生鲜原产地的专业主播,大概有2千多个,生鲜商家有4万多家,近60天内,生鲜类的商品销售额是20个亿,截止今年1月份到11月份,最新的数据是生鲜这块是做到125个亿,就是靠这些品牌和主播,明年我们想把这块再孵化到翻番。
08
社会化厨房

**麦德龙副总裁周扬:**自营食堂的特点就是客户基数大,商品集中度高,这个市场发展非常迅猛,过去几年,甚至预计未来几年,将依然保持着每年10到15%的高速增长,形成一个将近万亿级的蓝海市场。
同样在这个赛道里面,客户属性越来越集中化和清晰化,主要是在教育机构、政府机关单位、商业公司,以及中高端的制造企业。他们将是未来在自营食堂这个领域里面的主力军。在自营食堂这块,过去几年我们看到它的发展速度越来越迅猛,而且越来越集中化,到目前为止,占到整个食材配送业务将近80%,而且把相比其他的几个行业,除了教育、商业公司、政府机关和中高端制造业之外的其他行业,增幅超过了6倍以上。

**珍味小梅园创始人、CEO浦文明:**目前预制菜是一个千亿市场,目前包括中国的人口结构和家庭结构,和日本七十年代末的时间点很像。预制菜在日本那个时代也是增长特别快,复合增长率都在在20%以上,我们预计未来五到十年每年的增速会达到10%到20%。五年十年以后,整个预制菜的市场可能就是一个万亿的市场。
**盒马3R商品中心采购总监昱夏:**根据西方的发展经验来看,半成品行业的发展是跟社会经济密不可分,随着社会的发展,整个市场对半成品的需求却越来越大。结合中国的国情会有一些差异的地方。
第一,中国消费者对新鲜原材料的极致追求,这个没有随着一代代人口的变化而发生演变,即使是年轻人,也对新鲜食材有很大的追求,这个在一定程度上会影响半成品行业,或者是半成品这个品类在消费者心目中建立起信赖度的过程。
第二,在我们的食品供应链快速发展中,有一个快速发展的外卖行业,外卖行业很大程度上解决了生活节奏快造成的没有时间做饭问题,和没有能力做饭的问题。外卖行业,包括中国消费者对新鲜的追求,一定程度会阻碍半成品行业,按照社会经济发展规律的速度发展。

**尚益咨询创始人胡春才:**家庭的小型化,2020年已经降到了2.62,家庭小型化会带来巨大的机遇,因为小型化,家里要制作餐饮难度增加,又想吃得好吃,又想吃的多样,自己做是难度很大的。预制菜和半成品已经在路上,和我在三年前看到的半成品已经完全不是一个概念了。丰富度是三年前的一百倍了。这让我看到了巨大的潜能,巨大的希望。
区域零售企业的新红利就在这里,以往都在熟品、高销量方面和毛利方面和电商拼,这是电商有天然优势的,但是在中间区域,在新品、非标品、自有品牌商品,还有引领生活的高品质商品方面,实体零售是可以做得很好的。
09
农业品牌化

**本来生活网运营中心总经理卞宁:**农业品牌化不是农业发展的必由之路,不一定非要做品牌化,这是第一个前提。因为确实中国中华民族五千年,之前也没有品牌化,农业也可以存活下来,品牌化不是必由之路,是一个高附加值的产品。
做品牌化有机遇也有挑战,农业品牌化有“五座大山”:非标、损耗、毛利、续约、售卖时间。还有一个更重要的因素,农业是非炫耀性商品。农业品牌化大的逻辑还是在于消费升级。面对消费者端的品牌化,通常理解是针对高线城市的,高品质、高价格的中高端的商品,中国能有这样的领袖商品涌现出来,这是我们通常认知的范畴。

**三亚芒果协会会长彭时顿:**基地端更难熬,特别是水果类的,很多的大宗商品都是供大于求,很多基地企业和农户的确是非常难熬,有些是出现了连续亏损的状态,这说明我们可能要面临着基地端的洗牌。
当然,洗牌过程中,也有更多的机会,有更多的政策,有更多的渠道会倾斜于基地端,有品牌农业解决了产业链里面供应产品品质高、标准化高和产量稳的问题。
未来品牌农业会是比较好的机会。订单农业生产是非常艰难的过程,需要基地端和渠道端深度的合作,非常深度的合作。订单农业一定是未来品牌农业活下来,做精做强做大的基础。也不敢判断未来的订单农业比例会占多少,但他一定是风口,对于基地端或者渠道端都是风口。

天猫超市生鲜负责人和恺: 生鲜品类损耗比较高,流动性要求比较强,标准化程度不高。在中国小农经济主导的市场下,农业标准化规模化还没有进入很高的程度。
虽然很多地方企业,或者零售商在逐渐打造一些品牌,但是对品牌来说,这涉及两个板块,一个是TO B品牌,一个是TO C品牌,更多的品牌是TO B品牌——在某个流通领域,或者小的范围,针对传统专业的批发商而言,会知道这个产品质量稳定性比较好,但是对终端消费者来说,他对这个品牌的感知力不强。需要后期包括线上线下的零售企业,对消费者教育持续发力,也需要品牌方,传统的TO B品牌方,对自己的商品认知和在流通环节的认知,需要更多的接近消费者,知道消费者的诉求是哪里,这个是需要更加贴近消费者的,真实的反映消费者诉求,这样对打造农产品品牌,会起到更大的助力作用。
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