“熬”冬36势｜2021中国生鲜零售大会实录_风闻

文|   商观

2021年12月12-14日，由《商业观察家》主办的2021（第四届）中国生鲜零售大会在上海举办。

疫情反复之下，对本次大会筹办造成巨大挑战。为保障安全举行，本届大会不得不延期两次，更换了三次举办酒店场址，才得以顺利举行。在此，感谢与会嘉宾及合作伙伴对我们工作的谅解与支持。

本届大会被要求现场参会人数规模控制在500人以下，现场到会460余人，为满足不能到场人士的参会需求，本届大会，我们首次增设了线上直播环节。

很高兴大会得以顺利举行，这是一届安全的大会，所有参会人士于现场被要求做了核酸检测，全阴性。

我们不知道是否有其他会议对所有参会人士要求，并提供核酸检测，但我们做到了。谢谢参会人士的支持与配合。

本届大会得以举办也感谢海鼎、腾讯智慧零售、美团闪购、抖音电商、快手电商、膳立方、艺科设备、盛克盟、箱箱物流、汉朔科技、VOSS、德添菌菇、范小宴、上海罗森、每日优鲜、良品铺子等品牌企业的支持。

同期举办的商观游学，走访了ALDI奥乐齐和清美鲜食门店，感谢这两家企业提供的便利。

感谢胡春才老师等零售业人士的鼓励，考虑到会议期间华东区域的疫情形势，我们担心无法保障安全，而想放弃之时，他们说：“在会议难以举办纷纷取消之际，你们如果能够举办，会更有意义。”

正是这些人士的鼓励，才让我们咬牙坚持了下来。

最后，也是最重要的，感谢大会演讲嘉宾对我们的信任而愿意前来，并无私分享。

我们铭记于心。

本届大会仍有很多不足之处，疫情不是借口，在此，我们也无条件接受批评与建议，并努力于未来改正错误。

下面，《商业观察家》将与会嘉宾的精彩分享，节选如下（按大会主题单元编辑排序）：

01

B2B

永辉彩食鲜总裁李建波**：**B2B赛道是一个蓝海市场，前景非常广阔。这个赛道未来一定会出现一个大的全国性的平台公司，或者不只一个。任何一个企业到一定程度以后，要关注盈利和现金流。靠资本推动的商业模式，自身的经营质量、自身的造血能力如果不足，会碰到很大的挑战。

中国B2B生鲜市场未来基本的发展态势有三点：第一、更关注品质，更关注阳光采购；第二、生鲜采购一定会越来越关注规模化和可溯源性。第三，集中化采购，联采将是供应链方面非常重要的能力要求。

02

趋势：重新定义流量

**麦德龙副首席执行官陈志宇：**很多超市和大卖场，在主业经营受到一些挑战的时候，纷纷进入了仓储会员店的业态，但是整个的经营思路是非常不一样的，所需要的核心能力也不一样。更多的挑战并不是在于你能不能找到这些货，而是在于你能不能有效的把这些货物组织起来，能不能改变内部的管理和激励机制，能不能更换你的经营思维。

我们认为这件事情可能比数字化难多了，比上个系统难多了。更多的挑战发生在内部，而不是外部。

**腾讯智慧零售垂直行业生态总经理何迪：**整个社区团购的业务今年会对线下头部商超营业额有7%左右的下降。头部社区团购玩家年初制定的年度目标加总是6300亿的规模。从我们掌握的数据来看，这些玩家整体加起来应该有3000亿不到的规模。这3000亿不是单单从商超渠道抢生意，基本是无差别的切割生鲜零售的市场。

再看今年整体商超行业相对去年，头部商超相对去年降低了10%到15%。今年整体的下滑，社区团购在这里面做了一半的贡献，基本是这样的水平。剩下的一半基本是直播电商，包括一些其他社区生鲜店造成的影响。

**雅斯集团董事长杜晓宜：**记得大约是在8年前，我说要把雅斯超市生鲜做成80%，我认为我是中国最会卖菜的，因为我是把菜当艺术品来做，我认为未来这个菜卖到百分之几十个点，和黄金、包包的毛利一样是没问题的，因为我们大家都在做卖菜的食材阶段，就是农副产品阶段。你卖的不是商品，是农副产品。我要开始把农副产品变成商品，这是我的主要任务，把商品变成艺术品，这个空间就出来了。中国的超市不是不行了，而是要沉下来做我们的商品。   

**美团闪购生鲜负责人刘洋：**美团闪购平台的用户更聚焦于90后和00后——这两部分人群基本上占据了60%的交易体量。对明年，美团闪购判断现代化生鲜的天花板比较高，现在还处于中下游的阶段。明年闪购会在流量获客上、品类获客上，加大运营压强，同时会与新业态新模式进行共建和共振。第三，会与品牌方进行强强联合，从上游开始进行切入，更好的服务用户需求。三年之内，美团闪购计划能够助力成长出来十个亿元以上的连锁品牌。

**抖音电商生鲜行业运营总监魏盈盈：**截止到2021年6月份，有将近19亿的月活用户，保持了11.7%的高增长。相比其他平台，是更大的体量和稳健的增速。在抖音电商上活跃的用户画像，首先第一个非常有指向性的人群是女性用户，第二个是目前消费主力军80后、90后，第三个，抖音电商的人群相比而言布局在一线、新一线、四线等发展速度较快的城市和地区。也正是因为这样的人群画像，在2020年最受消费者喜好品类里面，生鲜品类稳具前三。   

**丁佳川 BCG董事总经理、全球合伙人：**为什么现在生鲜的聚流效果变差了？其实是零售商已经不能把所有的消费者都聚到你的品牌下，你只能聚一些人，把这一些人的需求打透，你的聚流小可以做出来的，这是一个核心，你要找到你的定位人群，你要满足他哪几个菜单，这个菜单里面，前面五个关键的心智，关键的角色分别是什么，把这些抓住了，生鲜的流量就可以起来。

03

社区生鲜的经营逻辑

**生鲜传奇创始人王卫：**社区生鲜的未来，我从来不怀疑，而且这条路越来越好。

过去三个月购买的渠道，大型超市在2019年的时候，是第一，占到86%，社区生鲜店只有59%，农贸市场也是59%。2019年的时候，线上几乎不存在。但是看到2021年，就发生了很大的变化。社区生鲜上涨到74%，实际上是上升了15%，农贸市场还是在上升的，上了8%。水果专卖店上升7%，真正下滑的是什么？大型超市，下降了7%，流动摊贩下降了15%。

从现在的整个商业模型来讲，买菜的消费者第一首选是生鲜店，而且这个比例还在迅速的上涨。我们认为未来可以接近七成的市场，会在周边买，还有两成在线上，一成会在菜市场和其他大卖场。

**谊品生鲜创始人江建飞：**超市化的生鲜和菜市场的生鲜。这两个其实是两套东西。我们要真正的重新认识生鲜，千万别把生鲜做成标品。很多方向上都是把生鲜做成标品，我觉得生鲜的标准化应该不是简单的弄个工厂，做个包装。生鲜的标准化，真正的是定义自己产品真实的标准。比如猪肉到底是什么标准？是养5个月还是7个月，还是8个月，它的口感要达到什么样？为什么菜市场的猪肉卖得好？为什么超市的猪肉卖得差？要真正的把生鲜标准搭建起来，不要简单的在价格上，口感非常重要。

**食行生鲜创始人张洪良：**如何熬过这个冬天，我们总结为“熬冬三势”——扩张熬、高效熬、收缩熬。扩张熬上面，大部分都死了。生鲜零售一定是一场马拉松，你跑马拉松是不可能流着血跑到终点的。所以一定是降本增效，要反向向内求效率。不要在老百姓的饭碗里作战。原来通过快速圈流量的做法不会有了，就真正扎扎实实的回到运营，回到可持续运营，回到品质上。 第一个是向因纽特人学习，第二个是向本地的菜市场摊贩学习。        

**元初食品副董事长、总裁陈启明：**元初每个月的商品结构都在更新，目前为止生鲜类的占比是60%，鲜禽肉类93%，水产90%预包装46%，平均是58%的自有品牌。为什么通过BRC，目的就是控自己的流程、标准，可以让相对步步确定的生鲜品在我们的管控范围人找到效率。

元初还有将近一半的预包装。区别于很多的零售商和生鲜零售商，最大的就是元初除了做生鲜，还有自己的预包装品牌定制能力，这部分的高比例的自有品牌，支撑了元初的获利率。过去一年元初卖榴莲一个单品有近5000万左右，我们利润是零，这叫什么？赔本的买卖。但是如果换到一个生鲜超市里面的整体经营来说，就是相对于一些线上平台的流量。这是我们的逻辑。

**绿城超市董事长田建忠：**针对价格战，我们迎战，但不是主要的。我们把30%的精力放在价格上，70%的精力是转移到精细化管理的层面上。

针对低价超市如何竞争，我们首先是精准定义商品，要打造顾客更加便利的角度，第二个是加速商品周转，门店效率更高，这是我们未来几年还要持续跟进的重点工作。比如门店的库存，周转天数，动销率，这是要时刻把握的。第三个是精选AA商品，选择了500个单品，每个季度调整一次，这500个单品是针对低价超市，我们做价格形象，长期持续的低价。第四个是52周MD的营销，包括贴心周末的提案，围绕消费者一日三餐和基本的需求，损失的毛利不大，但是对顾客的体验更精准更好。最后一个是爆款促销，每个月每个柜组都要出现百万级单品，全年有500万、一千万的单品，每个月必须出百万级的单品。抓“大单品”的销售，这对顾客的价格认知和满意度效果是很好的。

04

毛利

**家家悦副总裁、生鲜总经理李美：**对熟制品加工来说，最重要的是要好吃。影响毛利的核心点，就是供应链。打造供应链就必须要研究自营，在自营的路上一切的核心都是围绕顾客做的。

影响毛利的核心就是全供应链的管理。零售管理的重点是管理细节，如果你的细节做不好，你整个链条做不好，毛利空间从哪里来？盈利模式从哪里来？影响毛利的核心点一定是链条管理，从原材料到加工，到运输，到零售的每一个环节，都是影响毛利的核心点。从毛利的环节来看，最核心的是要把每个链条管理好。   

**吉麦隆董事长周新良：**今年下半年开始，我们正在“重塑生鲜”。为什么说重塑生鲜呢？我开了一百多家中超店，居然我家属从来不去超市购物，我每天吃的晚饭都是菜场的菜，那原因是什么？我开始对超市与卖场开始调研，调研的结果是，超市卖的是超市版生鲜，菜场卖的是菜场版的生鲜。把所有的菜做成了超市版和菜场版。

我们的生鲜当前做的，就是生产、深加工，打造行业的明星柜组，每个柜组都跟行业的标杆学习，蔬菜、水果、肉类、冻品，都是要打造行业的明星柜组。行业明星主要是与所在地的竞争门店比，同等价格的情况下比质量，同等质量的情况下比价格，同质同价的情况下比服务。

**上海罗森便利总经理助理兼商品一部部长尤晓燕：**罗森有70%是加盟商。怎么让加盟商的商品更好卖？在这部分我们今年是导入几个部门一起做，商品部、市场部和运营部，还有系统部，还招聘了外部的数据科学家进来，对所有的门店拆分为六个场景，按六个场景进行销售上的改善。

早餐和午餐是便利店比较强化和有优势的项目，这两块项目重新进行构建，

第二个部分，以往一直比较弱的下午茶和夜宵的部分，通过这个小组来做到，销售业绩也是有一个大幅度的增加。

**海鼎副总经理、零售公有云事业部总经理周维：**生鲜零售今年的增长是比较乏力，因为就销售场景来说大部分企业比较单一，主要是走线下方式，线上也会做，但做的过程中碰到一些阻力，而且用户的黏性相对比较差。还有是精细化管理比较困难。生鲜比较特殊，有一些实时的毛利核算，类目比较多，需要拆分、合并，计算起来比较困难，同时由于生鲜行业特点造成变价的速度非常频繁，流传管控相对是比较困难的，有可能会造成损耗非常大。

还有历史原因，大部分企业在使用着“四不系统”——不同的厂商，不同的架构，不同的时代，不同的技术，多套系统在整个企业环节中并行，这就造成数据互不相通，运营效率下降，员工学习培训成本比较高。

05

社区团购

**安德利集团副总鲍仙鹏：**社区团购有几个特点，一个是烧钱，第二是便宜，第三是便利。问题则主要集中在品控没有保障、商品丰富度不及线下、交流障碍、售后体验比较差。

区域商超差异化竞争核心是提升商品力，我们是从渠道的优化做调整。线下零售超市在这两年遭遇了疫情的冲击，销售额和利润出现了大幅的下滑，企业很多做法是减员增效，对生鲜的采购来说，我们超市是反其道而行之，去年年初，我们生鲜采购人员只有16个人，今年截至目前，我们有33个人采购。现在企业效益这么差，为什么还增人？我们是想通过增加采购的数量，把产地化做深做细。通过基地直采取得了很大的突破。从2019到2021年，生鲜毛利提升了两个点，特别是水果提升了4个点。

**韦屹供应链总经理史海滨：**社区团购应该定位成区域零售企业促销的标配模式。如果单纯定位为零售企业的一般营销，那么不会做好。很多零售企业的团队，包括老总，开个店投入几百万感受不出来，社区团购的团队搭建了三个人五个人，十个人，感觉要投入的多，这是一个本末倒置。社区团购一定要做，这是实体店的标配。

社区团购对零售实体店的赋能点很多，一个是提高到店的客流，强化门店的促销力，第二是挖掘每个门店的价值贡献，免费的提货点。第三，掌握真正属于公司自己的粉丝流量，私域流量的掌控代表了企业的竞争力。第四，复用原有的采购渠道、物流渠道、运营渠道，没有新增成本，就是增加几十个人。

**十荟团副董事长刘凯：**社区团购未来会和店有一个深度的结合。未来的市场当中，门店和社区团购是一个结合，是一个品类的补充，这是未来发展的新方向。

因为现在镇一级下面的小店已经逐渐通过社区团购补充商品，已经很少再到县里面和市里面的批发市场进货，因为进货成本加上来会路途的费用，比在社区团购上赚佣金有差距。未来小店的囤货和社区便利店，包括到用户的延展，基本上社区团购都可以普及。 

06

便利店

**天福集团董事长助理兼发展中心总经理韦强：**现在全中国有600万家的夫妻店、小卖部。2021年品牌便利店总数应该是20万不到，19.3万家店。从这个数据可以看到，便利店的市场是非常大的，就算未来是一个存量市场，还有600万家的夫妻店、小卖部，是可以等着我们去赋能和升级转型的。因为未来应该是品牌化、连锁化，资源的整合。我们现在定的2022年开店是定到1600家店的规模。     

**逸刻新零售创始人、首席执行官赵陈斌：**说到下沉的规模，就看你用什么样的店型和业态满足消费者的需求。对逸刻来说，不仅仅是有社区门店做好下沉，还不断的迭代了店型，比如去年上了几十辆的流动餐车，每个餐车都提供了一百多样的现制现售的商品，餐车可在不同的小区里面流动。第二，在这个月，有一个“流星柜”出来，卫星店，比店更小的无人售货柜，通过这样的方式，把我们的触角伸到更下沉的市场、小区，甚至是传统的CBD当中。第三，在两个多月前，还测试了全自动无人小车，在店面和经营场所之间自动的补货。社区团购方面已经开出了两家逸刻小站，每家店20平米左右，做到了今日定明天一早送到门店，顾客自提。通过模式的迭代，技术的革新，以及商品供应链的方式，来把整个市场蛋糕做大，把整个市场做得更加的宽泛和下沉。  

**上海罗森副总经理何韵民：**来客数，在上海跟去年相比，只达到90%－95%，去年是100个，今年只有95个。那我们很大一块是靠社区店的支撑。罗森大概是30%－40%左右的门店是在社区里面的。去年疫情之后，我们调整区域开店策略，首先是讲集中在社区，第二是聚焦多线市场，或者是下线市场。从罗森的体会来说，社区便利店是我们一个重中之重的聚焦点。通过“五新”战略下沉社区。社区会是罗森的重中之重。

07

渗透率

**百果园高级合伙人孙鹏：**大生鲜给百果园的贡献已经达到了3到4个点，说明我们是得到了客户的认可。自有品牌的商品，占整体销售的80%以上。只有100多个SKU，还有一个淘汰的过程。  

生鲜的计划性消费还是存在的，尤其是家庭用户。家庭消费，大部分生鲜的场景是有计划性的，因为每天都要做饭。计划性让次日达的方式可行，最终比拼的还是效率。生鲜一定是通过采销的协同和计划性才能做到相对比较高的效率，如果即时性的方式，最终服务体验比较好，但是很难作出经营效益，最终还是要靠资本大量的支撑补贴，才能维系。效率出不来，成本就不能降就很难盈利，最终很难给消费者提供长期稳定的性价比产品，最终还是要形成闭环。当资本潮流退去的时候，还是比拼运营效率。        

**本来集团COO兼本来鲜总经理丁秀洪：**中国接下来的十年，会迎来十年的退休人口的增加，每年要新增2500万退休在家的中年人——是60岁的人。城镇化带来的人口红利，也会进入社区，进一步增加社区商业的潜在用户数量。第三个人口结构的趋势变化是小家庭。对食材，对在家做饭的需求频次都会增加。

基于人口结构的变化，我们认为退休高峰和城镇化会带来社区商业活跃人口的增长。回家吃饭、带饭上班的需求会越来越多。社区生鲜原来以卖初级农产品为主的社区生鲜企业，需要顺应消费需求的变化，逐渐向初级农产品+3R食品的叠加，做转型升级，满足年轻人简单做饭、带饭上班的需求。到家和到店的需求会比翼齐飞，菜市场和大型商超将进一步滑落。社区生鲜店作为集便利性采购、社交需求功能、最后一公里履约，以及重大公共事件下的社会责任承担者，将成为像水电、网络一样的社区基础设施。    

**快手电商生鲜供应链负责人张玉：**快手电商现在月活是3.2亿，第三季节的GMV是1758亿，第三季度快手小店是电商总交易额的70%，复购率是70%，90%是在快手电商内成交的。 

快手有很多原产地，有基础的供应链的主播，最近90天，整个生鲜原产地的专业主播，大概有2千多个，生鲜商家有4万多家，近60天内，生鲜类的商品销售额是20个亿，截止今年1月份到11月份，最新的数据是生鲜这块是做到125个亿，就是靠这些品牌和主播，明年我们想把这块再孵化到翻番。

08

社会化厨房

**麦德龙副总裁周扬：**自营食堂的特点就是客户基数大，商品集中度高，这个市场发展非常迅猛，过去几年，甚至预计未来几年，将依然保持着每年10到15%的高速增长，形成一个将近万亿级的蓝海市场。

同样在这个赛道里面，客户属性越来越集中化和清晰化，主要是在教育机构、政府机关单位、商业公司，以及中高端的制造企业。他们将是未来在自营食堂这个领域里面的主力军。在自营食堂这块，过去几年我们看到它的发展速度越来越迅猛，而且越来越集中化，到目前为止，占到整个食材配送业务将近80%，而且把相比其他的几个行业，除了教育、商业公司、政府机关和中高端制造业之外的其他行业，增幅超过了6倍以上。

**珍味小梅园创始人、CEO浦文明：**目前预制菜是一个千亿市场，目前包括中国的人口结构和家庭结构，和日本七十年代末的时间点很像。预制菜在日本那个时代也是增长特别快，复合增长率都在在20%以上，我们预计未来五到十年每年的增速会达到10%到20%。五年十年以后，整个预制菜的市场可能就是一个万亿的市场。

**盒马3R商品中心采购总监昱夏：**根据西方的发展经验来看，半成品行业的发展是跟社会经济密不可分，随着社会的发展，整个市场对半成品的需求却越来越大。结合中国的国情会有一些差异的地方。

第一，中国消费者对新鲜原材料的极致追求，这个没有随着一代代人口的变化而发生演变，即使是年轻人，也对新鲜食材有很大的追求，这个在一定程度上会影响半成品行业，或者是半成品这个品类在消费者心目中建立起信赖度的过程。

第二，在我们的食品供应链快速发展中，有一个快速发展的外卖行业，外卖行业很大程度上解决了生活节奏快造成的没有时间做饭问题，和没有能力做饭的问题。外卖行业，包括中国消费者对新鲜的追求，一定程度会阻碍半成品行业，按照社会经济发展规律的速度发展。       

**尚益咨询创始人胡春才：**家庭的小型化，2020年已经降到了2.62，家庭小型化会带来巨大的机遇，因为小型化，家里要制作餐饮难度增加，又想吃得好吃，又想吃的多样，自己做是难度很大的。预制菜和半成品已经在路上，和我在三年前看到的半成品已经完全不是一个概念了。丰富度是三年前的一百倍了。这让我看到了巨大的潜能，巨大的希望。

区域零售企业的新红利就在这里，以往都在熟品、高销量方面和毛利方面和电商拼，这是电商有天然优势的，但是在中间区域，在新品、非标品、自有品牌商品，还有引领生活的高品质商品方面，实体零售是可以做得很好的。

09

农业品牌化

**本来生活网运营中心总经理卞宁：**农业品牌化不是农业发展的必由之路，不一定非要做品牌化，这是第一个前提。因为确实中国中华民族五千年，之前也没有品牌化，农业也可以存活下来，品牌化不是必由之路，是一个高附加值的产品。

做品牌化有机遇也有挑战，农业品牌化有“五座大山”：非标、损耗、毛利、续约、售卖时间。还有一个更重要的因素，农业是非炫耀性商品。农业品牌化大的逻辑还是在于消费升级。面对消费者端的品牌化，通常理解是针对高线城市的，高品质、高价格的中高端的商品，中国能有这样的领袖商品涌现出来，这是我们通常认知的范畴。    

**三亚芒果协会会长彭时顿：**基地端更难熬，特别是水果类的，很多的大宗商品都是供大于求，很多基地企业和农户的确是非常难熬，有些是出现了连续亏损的状态，这说明我们可能要面临着基地端的洗牌。

当然，洗牌过程中，也有更多的机会，有更多的政策，有更多的渠道会倾斜于基地端，有品牌农业解决了产业链里面供应产品品质高、标准化高和产量稳的问题。

未来品牌农业会是比较好的机会。订单农业生产是非常艰难的过程，需要基地端和渠道端深度的合作，非常深度的合作。订单农业一定是未来品牌农业活下来，做精做强做大的基础。也不敢判断未来的订单农业比例会占多少，但他一定是风口，对于基地端或者渠道端都是风口。

天猫超市生鲜负责人和恺： 生鲜品类损耗比较高，流动性要求比较强，标准化程度不高。在中国小农经济主导的市场下，农业标准化规模化还没有进入很高的程度。

虽然很多地方企业，或者零售商在逐渐打造一些品牌，但是对品牌来说，这涉及两个板块，一个是TO B品牌，一个是TO C品牌，更多的品牌是TO B品牌——在某个流通领域，或者小的范围，针对传统专业的批发商而言，会知道这个产品质量稳定性比较好，但是对终端消费者来说，他对这个品牌的感知力不强。需要后期包括线上线下的零售企业，对消费者教育持续发力，也需要品牌方，传统的TO B品牌方，对自己的商品认知和在流通环节的认知，需要更多的接近消费者，知道消费者的诉求是哪里，这个是需要更加贴近消费者的，真实的反映消费者诉求，这样对打造农产品品牌，会起到更大的助力作用。

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