安踏、李宁打响高端化战役，要把阿迪耐克赶下牌桌？_风闻

出品 | 创业最前线

作者 | 冯羽

编辑 | 蛋总

国产运动品牌正闯入“无人区”。

今年以来，当阿迪、耐克等海外运动品牌纷纷折戟中国市场时，国产运动品牌们却迎来难得的高光时刻：不仅业绩保持高位增速，在“新疆棉事件”和河南水灾后，国潮文化和疯狂购置国货的消费情绪正在成为安踏、李宁们的“新筹码”。

如今，这些从晋江小城走出的国货品牌们的野心，早已不止于民族情绪下的“报复性消费”，它们正在向真正的高端化发起挑战。

11月初，李宁发布了全新独立高级运动时尚品牌LI-NING 1990（李宁1990），试图在“中国李宁”后，再造一个高端化品牌。

相比李宁直接定位“高端”，安踏虽未明确高端化的产品定位，但旗下FILA早已承担起中高端时尚运动品牌的角色，其还收购了始祖鸟(ARC’TERYX)、迪桑特（DESCENTE）等高端运动品牌。

回顾中国运动品牌的30年起伏，晋江系早年大多从代工和经销模式起家，而高端化恰恰是过去10年国产运动品牌们不曾涉足的领域。

相比海外品牌在打造高端产品时的驾轻就熟，国产运动品牌仍像是一个个蹒跚学步的婴孩：该如何定义高端化？本土的供应链能力能够支撑品牌的野心吗？当顶尖的体育资源被阿迪、耐克“垄断”，安踏、李宁们又该怎么玩？

**1、李宁们“挣扎向上”**在不少人看来，李宁推出“LI-NING 1990”是为了复制出下一个“中国李宁”。

毕竟，从安踏和李宁的发展轨迹来看，前者走出了典型的“多品牌”战略，而后者长期坚持“单品牌”——这使其在和多品牌集团的竞争中显得有些“势单力薄”，但“中国李宁”打破了这种僵局。

2018年，“中国李宁”以具有代表性的红黄搭配登上纽约时装周，打响了李宁发力国潮的第一枪。

开源证券的研究显示，李宁通过“中国李宁”搭配李宁大货的方式（植入方式）成功切入高端购物中心，其核心点位资源不仅提高了门店的流水，更帮助“中国李宁”顺利完成了品牌升级。

而品牌向上的第一步就是提价。

中国李宁的产品定价基本在千元以上，一款基础款中国李宁的卫衣定价在900元左右；“LI-NING 1990”定价则直接体现了其高端定位，产品定价在800元-4200元左右，是中国李宁产品定价的1.3倍-1.5倍。

（图 / LI-NING 1990官方）

由于李宁拒绝从外部收购品牌的态度很明确，因此中国李宁和LI-NING 1990都成为集团拓宽品牌的关键一步，其价格更是不断上探。

而安踏在收购品牌之外，仍然沿用过去的思路，即通过重大赛事合作与冠名，达到品牌向上的目的。

例如，安踏是北京2022年冬奥会和冬残奥会唯一的官方体育服装合作伙伴，2020年安踏取得了将国旗和冬奥组委会会标结合的特许经营权，以此形成产品上的差异化竞争优势。

在安踏新公布的五年计划中，其定义了三条增长曲线，其中就包括以迪桑特、始祖鸟等国际户外品牌为核心的高潜力增长曲线，这些品牌也承载着安踏要打造“3个10亿欧元品牌”的“小目标”。

当然，试图通过收购和提价实现品牌跃升的还有特步集团。

近年来，特步集团先后收购了国外两个高端运动品牌盖世威和帕拉丁。今年5月，特步集团还在 “2021少林系列新品发布会”上推出了全新高端厂牌“XDNA”。据特步集团方面透露，“新厂牌的国潮产品单价至少有30%以上的提升，甚至到1倍。”

在独立零售分析师唐小唐看来，在服装零售行业，集团推出新业务和新品牌大多是为了弥补原有主品牌在细分领域的空缺，而相比于时尚运动品类，专业运动品类更容易打出高端化的概念，市场认可度也更高。

但开辟“副牌”（即“副品牌”）并不意味着必然成功。

“当品牌增长乏力时，就会希望开辟不同的消费群体，做副牌原本是国外奢侈品行业的‘套路’。但后来我发现，在国外几乎找不到打造副牌的成功案例。品牌无论是从高端走向低端，还是从低端发力高端，除非是为了‘割韭菜’，否则同时共存的可能性不大。”杭州航民达美染整有限公司开发中心主任、绿色印染技术（绍兴）研究院常务副院长孟雪峰对「创业最前线」表示，他常年从事纺织面料研发及品牌运营工作。

在他看来，很多海外品牌培养的始终都是同一批消费者，例如它们会给年轻人灌输品牌文化概念，寄希望于他们未来收入达到一定水平后再进行消费。“如果品牌一直在变，最后不同时代、不同层次的消费者可能会同时跑掉。”他补充道。

**2、闯入研发“无人区”**毫无疑问，提价是国产运动品牌发力高端化的第一步，但从研发角度看，其产品力是否足以支撑起大幅度的提价？

“从价格上来看，品牌往低处走很容易，价格战的门槛很低，但品牌向上却十分困难。不过，哪个品牌不想往上走？以安踏为例，它为什么会选择收购亚玛芬体育而不是鸿星尔克或361度？其目的就是发力国际化和高端化。”唐小唐对「创业最前线」分析道。

至于国产运动品牌的高端化，业内至今仍未有统一的定义。

“服装的高端化一方面在于面料，另一方面讲求的是品牌。”孟雪峰对「创业最前线」表示，阿迪耐克这些品牌本身就有很强的面料研发能力。而至于款式，在现代社会的网络条件下，抄袭的门槛很低，某一品牌的款式一经发布可能很快就被别人拿去模仿了。

（图 / 摄图网，基于VRF协议）

孟雪峰所属公司主要进行中高端纺织面料的研发和生产，而这项几乎决定了服装原材料技术含量的工作具体操作起来却困难重重。

在他看来，单纯从面料研发角度看，整个行业的创新动力并不强。

“首先我们在收集信息时比较困难，因为上下游的合作不够，品牌会担心我们泄密，行业的抄袭氛围导致很多品牌不敢透露太多核心内容。”孟雪峰说。

其次，国内缺乏专业化人才。大家普遍认为纺服属于低端行业，一般大学生不愿从事类似工作。

再则，行业管理上的不规范，往往会导致产品研发成功需要量产时很难落实，很多工厂配合不了或者更倾向于以往粗旷的生产模式。

但更多时候，原材料创新的难题还在于前途的未知性。

“面料研发从0到1非常难，关键不在于技术上的难度，而在于此时的创新就像踏入了‘无人区’，没有可对标的东西导致研发的难度非常高，就好像爬到山顶之后不知道要干什么一样。”他补充道，另外，国内知识产权保护相关政策的缺失，也变相导致了许多面料企业对研发投入缺乏信心。

与此同时，他认为原材料缺乏创新会直接导致市面上产品的同质化。

早年间，国产品牌之间的相互借鉴本质上是基于一种信息差，但在当下的网络条件之下，这种信息差是不存在的，因此品牌只能获得平均利润。这也导致后来的品牌慢慢缺乏自主研发的动力，哪家有新的面料出来，品牌直接去拿货就好了。

“国内品牌的差异化本身并不大，相比之下，海外品牌的文化基因导致他们在宣传面料功能时，国人更容易接受，也因此愿意花比国内品牌更高的价格去购买。”孟雪峰说。

而在品牌和产品层面，关于研发创新的定义则全然不同。

“对于品牌主来讲，其创新是中下游对源头面料的一种应用，更多是基于设计上的改变而非面料功能的改变，基本上还是依赖于供应链——他们给到什么面料，我们就用什么面料。”特步集团方面对「创业最前线」表示。

一般而言，服饰产品可以分为两大类，一类是偏于设计款、走秀款，里面会包含各种奇思妙想，其创新主要是集中在款式上；而另一种则是大众款，它可能不需要去T台走秀，就是一件印有Logo的简单T恤。

“从供应链的角度来看，一件简单的T恤确实没有太多创新，但对品牌而言，其上面的Logo可能大有文章，因此供应链和品牌之间对研发创新的定义也不太一样。”特步集团补充道。

各家品牌的研发投入则是更直观的证据。

目前，国产运动品牌的研发投入占总营收的比例基本在2%-3%左右。龙头品牌安踏2020年研发投入8.7亿元，其在新的五年计划中也指出，未来5年会投入40亿元用于产品研发。

在孟雪峰看来，虽然国产运动品牌的研发投入相比国外品牌仍存在客观差距，但以安踏5年40亿的投入来看，如果能够全盘落实，在国内已经算是“佼佼者”了。

“不少服饰品牌的研发费用几乎为0，它们最终都将研发成本转嫁给上游工厂和品牌营销上了。”他说。

而在特步集团看来，对于国产品牌的研发投入，更多时候要看其绝对量，而不是单单只看投入多少钱——必须将品牌和产品矩阵作为大前提，再衡量品牌的投入力度是否合理。

3、库存、DTC和零售革新客观来看，品牌的高端化在表面上体现出的是价格向上，但背后需要各品牌拥有强大的供应链和库存管理能力。

2010年之前，国产运动品牌大多通过粗放扩张完成原始积累，以经销模式为主；2011年到2014年，运动行业开始经历高库存和关店潮，零售革命迫在眉睫；2015年之后，运动品牌之间比拼的则是精细化运营，细分化、专业化趋势明显。

现如今，困扰国产运动品牌数十年的库存问题已成为过去式，市场对运动服饰企业的估值逻辑已经开始向产品力和品牌力转变。

而库存危机的消退，也和近年来国产运动品牌纷纷启动零售渠道改革、行业逐渐回血有关。

最直接的动作就是采用“DTC”模式（“DTC”即Direct To Customer，指直接面对消费者），将更多的门店收归直营。

曾经何时，在国产运动品牌跑马圈地阶段，是庞大的加盟分销体系让各家产品在全国市场遍地开花，复杂的经销商网络曾是国产运动品牌的基石。

（图 / 摄图网，基于VRF协议）

但经销商们过于分散的管理以及迟缓的市场反应速度，已经不适用于当下的运动消费市场，DTC逐渐成为品牌们试水的新路径。

DTC包括线上和线下直营，一方面，可以通过减少销售层级，深化品牌形象；另一方面，品牌可以基于全渠道洞察消费者需求，迅速对商品企划、运营、营销进行调整，提高运营效率和留存用户。

事实上，耐克早于2015年就将DTC业务纳入品牌战略，阿迪达斯则在今年宣布企业将逐步转型为DTC导向的业务模式，把电商和自营门店作为主要接触消费者的渠道。

国产运动品牌的DTC动作则开始得更早。

开源证券报告数据显示，2012年，李宁渠道库存下降并加速直营开店，到2017年直营店占比提升至24.6%，同年电商和直营渠道收入占比51%。据李宁最新财报显示，2020年李宁通过电商渠道销售所带来的收入占总收入比重达到28%，同比上升了5.5%。

而安踏在2019年实施价值零售后，安踏新货整体售罄率77%-78%，FILA售罄率90%以上，全直营与通过分销商直营的商品运营效率大相径庭。

对品牌而言，库存周转效率在不断提高，但在供应链方面看来，生产环节的匹配效率却仍有待提高。

“总体来说，我国纺服行业的产业链比较完整但还不够完善——各个环节都有大量的企业，这导致在生产批量产品时有绝对优势，但一旦产生差异化需求，供应链的生产能力就会下降，产业上下游缺乏联动性和协同效应，只有产量效应。”孟雪峰向「创业最前线」指出。

各自为政导致供应链的协同开发能力极度欠缺，“只能将其定义为刚性供应链。”他补充道。

不仅如此，在孟雪峰看来，未来纺服消费行业还应解决行业互信的难题。

“在开发层面要实现突破，可以采用联盟形式，从产品研发到落地，让品牌和供应链之间达成深度互信的合作。”他说，在海外，不少国家行业协会的影响力很大，而国内的行业协会则相对缺乏威信，无法对行业乱象及时作出反馈。

**4、谁在制定游戏规则？**从产品研发、供应链生产再到品牌营销，打造高端化的最后一关无疑是给品牌定调。那么同样是讲故事，国产运动品牌们的讲述能力如何？

在唐小唐看来，品牌需要不断强化其定位。“品牌的高端定位很多时候需要花钱营销去堆砌，并不是单纯靠技术。虽然技术研发必不可少，但营销却是更关键的因素。”

他认为国内的供应链已非常内卷，从技术层面并没有过多差异，不同品牌只是在成本和产量方面有所差异。

“但由于产品定位不同，品牌定位越高，市场的认可度就越高，品牌的强议价能力也更有利于品牌价值的提升。”他说。

而国产品牌和海外品牌之间的差距也是客观存在的，“顶尖的体育资源都被耐克、阿迪拿到了，国产运动品牌能拿到的资源是有限的，而这些资源也恰恰是品牌定位背后的强大支撑。”唐小唐说。

（图 / 摄图网，基于VRF协议）

更加残酷的现实是，如果不打广告，你的消费者可能就会被其他品牌占领。“一个行业你能记住几个品牌？品牌要做的就是不断占领消费者的心智。”唐小唐补充道。

如果将打造高端化品牌看作一个游戏，那么这场游戏规则的制定者无疑是海外的运动品牌们。

“国外的品牌玩法就像好莱坞电影一样，都是工业化套路，这是西方国家几百年沉淀下来的商业模式。”孟雪峰举例称，最近一年有很多外国人在武汉及周边城市开店，这也是他们积累下来的商业经验——每当有战争或是灾难过后，城市一定会出现爆发式消费。

但国产运动行业沉浮不过30年，如果将其与西方成熟的商业模式进行对比未免也有失公平。

据欧睿统计，2020年Adidas和Nike占据国内运动品牌市场的大部分份额，其中Nike以25.6%的数据高居榜首，Adidas紧随其后为17.4%，安踏以15.4%的市场份额位列第三，李宁、特步和361度分别为6.7%、4.7%和2.6%。

而另一组值得关注的数据是，Nike市值达到400亿美元用了46年，安踏只用了29年。

“像李宁这些品牌已经做到了‘当地的全球化’，即已经融入了国际化的圈子，性价比更高，未来这些品牌还有机会成长为真正的全球化品牌。”孟雪峰强调。

**“中国体育用品市场的蛋糕是会不断做大的。”**在特步集团看来，一方面，促进全民健身和体育强国相关政策的推出，给体育用品行业带来了巨大利好；另一方面，随着人们健身意识的觉醒，国人体育用品消费金额和欧美国家的差距也在不断缩小。更为关键的是，国货体育用品正在不断崛起，极大地激发了中国消费者的信心。

或许在西方商业逻辑下，中国品牌显得还不够成熟，但在全球体育用品市场，国产运动品牌们至少在努力讲好中国故事。

*文中题图来自摄图网，基于VRF协议。