承包航站楼和忠诚度计划到电商和移动支付——日航和全日空的转型之路_风闻

文 | 李瀚明一李及李

成田和羽田机场在 1992 年和2004 年分别建成了第二航站楼，使得日本第一次进入「多航站楼时代」。在成田和羽田的第二航站楼建设中，日本航空（JAL）和全日空（ANA）作为承运人，发挥了相当重要的角色。

这是日本民航发展史上的标志性事件。通过向承运人让渡部分航站楼管理权力，日本的机场管理当局得以节约人力成本并改进经营表现。同时，「航空公司管理航站楼」提高了航站楼内的「品牌浓度」，为航空公司带来了意想不到的结果和新业务领域。

1978 年建设的成田机场（时名「新东京国际机场」）正好赶上了日本为期十年的繁荣时代。经济繁荣带来的海外旅行需求使得作为日本「玄关」的成田机场出现了大量的旅客需求，成田机场的旅客人数急剧增长。这使得成田机场需要建设第二个航站楼——既有的航站楼 90 年代就会不敷使用这一点，是当时的日本民航界的共识。

1980 年代尚在冷战时期——当时苏联、中国、越南的领空不对资本主义世界国家客机开放第一航权，因此除了日苏、日中等航线外，大部分日本始发的国际航班需要绕经安克雷奇（往北美、西欧方向）或者英国殖民下的香港（往东南亚、中东方向）。因此，扼守了日本出发各关键中转点位置的泛美航空、国泰航空、英国航空等英语系国家的航空公司，和代表日本的承运人日本航空，在当时的日本国际民航市场形成了「三英战吕布」的局面。因此，在当时的成田机场第一航站楼内，日航和英国航空使用北侧，泛美航空和国泰航空使用南侧。

作为 G7 中唯一的亚洲国家，日本的消费习惯和欧美国家格格不入。这种「格格不入」在航站楼内各种设施布置的议题上尤为明显：成田机场的管理当局希望在辖下的休息室内引入日式餐饮和日语报纸，但当时的「三英」对此提出了非常激烈的反对意见；而希望在航站楼内免税品市场拓展本土游客生意的「国潮」品牌，也需要面临来自欧美大牌的强劲竞争。在这一点上，当年的成田机场在无形中卷入了日本社会的「和洋之争」。

看到了这一点的日本航空在「谁使用」第二航站楼的议题上，提出了将「扶持本土品牌」作为主轴的方案进行竞标，成功说服了成田国际机场。1992 年，成田第二航站楼以「代表日本的航站楼」为主题开幕了。当时的全日空羽翼未丰（1986年才开辟第一条国际线），因此短暂和日航等「代表日本的航空公司」共用一个航站楼。

90 年代社会发生了一些变化。苏联解体以后，俄罗斯开放日本和欧洲之间的往来航班经由俄罗斯领空。因此，以汉莎航空、法国航空、荷兰航空为主的西欧航空公司先后开辟往来日本的航班，打破了「三英战吕布」的局面。

当时最大的一件事情，是航空公司的联盟化：以汉莎航空、联合航空、泰国国际航空、北欧航空和加拿大航空在 1997 年成立的星空联盟开始，各家航空公司开始「抱团取暖」。

在来往日本的国际市场上，星空联盟是后来者。除了继承了旧有的泛美航空的跨太平洋航权的联合航空以外，汉莎航空、北欧航空、加拿大航空都是新手。以「日本风格」作为代表的日本航空，在和他们的竞争中占据优势。因此，星空联盟在 1999 年延揽当时正在谋求扩张的全日空入局作为「日本代表」，并以联盟共同运行为核心诉求，和机场公社协商，搬到了刚刚完成扩建工程的第一航站楼南翼。

至此，成田机场形成了三个联盟分别使用的局面：

1.天合联盟成员（以及南航、川航、阿提哈德航空等）使用第一航站楼北翼——这些航空公司由成田机场自行提供地面代理服务。

2.全日空和星空联盟成员使用第一航站楼南翼——这些航空公司由全日空提供地面代理服务。

3.日本航空和寰宇一家成员（以及东航、华航、阿联酋航空等和日航联营的航空公司）使用第二航站楼——这些航空公司由日本航空提供地面代理服务。

随着全日空和日本航空逐渐和机场当局达成协议，航空公司在两大航站楼的「话事权」越来越高。这使得航空公司得以对航站楼以流程优化改进乘机体验。例如，日本航空和全日空都在成田机场提供「统一值机服务」——乘坐星盟的旅客，可以使用第一航站楼南翼的任何一个值机柜台，寰宇的旅客则可以使用第二航站楼的任何一个值机柜台，而无须考虑出国所乘坐的航空公司。

在运行指挥层面上，机坪（RAMP）和地面（GROUND）的分离，也为各航站楼管理负责单位（日航、全日空或者机场）自行管理机坪调度提供了条件。航空公司可以将自己和联盟的航班一元化管理，简化停机位分配和设施调度方面的手续，从而缩短决策流程，提升决策效率。

同时，航空公司也积极在航站楼内提升自身的品牌覆盖。通过承包候机楼内的商铺和广告位的经营权的形式，机场当局得以从航空公司处获得稳健的固定收益，而航空公司则能将航站楼作为「自身的一部分」加以经营，从而打造连续性的体验。例如，ANA 旗下的免税公司 ANA Duty Free Shop 就在第一航站楼南翼内开展业务，而 JAL 旗下的免税公司 JAL Dutyfree DFS 则在第二航站楼内开展业务。

让我们回到羽田。在90年代成田混战之后，日本各航空公司初步尝到了「独占航站楼」的甜头。而羽田机场旅客量的飞速增长，使得羽田第二航站楼的建设也提上日程。

在2004年的羽田航站楼分配中，双方也采取了「各占一边」的方案——国内线乘机次数始终多于国际线，将国际线上发现的这种打法，拿到国内线上也并没有坏处。有了成田的先例以后，日航和全日空也分别经营羽田的第一和第二航站楼。

时至今日，羽田机场第一航站楼内是「红色」的海洋，而第二航站楼内是「蓝色」的海洋——无论是第一航站楼内运行的日航，还是第二航站楼内运行的全日空，都在地面服务、广告、休息室、安检后零售等领域放置了自身的对应业务。例如全日空在第二航站楼内有自己的便利店品牌ANA FESTA，而日航则在第一航站楼内经营JAL Blue Sky便利店。

「高品牌浓度」强化了旅客对航空公司的认同感——航站楼内高密度的品牌展示使得用户对航空公司的印象加深，形成了类似于今日「粉丝经济」的现象。

这种「粉丝经济」和航空公司当时导入的忠诚度计划结合，带来了意想不到的效果：旅客在机场内航司运营的便利店、餐厅、免税店等地的购物消费，通通可以使用航空公司的积分支付，或者获得航空公司的积分回赠；而航空公司在退改签时补偿旅客的「使用券」，除了兑换机票之外，也具备了能在机场内各种店铺消费的职能。

这种计划对日本航空市场的影响是深远的——作为日本最早导入「会员制」的公司，航空公司发现「忠诚度计划」和「品牌信任」是自己的核心优势，悄然使用它慢慢扩张了经营范围。一方面，航空公司「在各地都有分公司」的特点，使得航空公司可以收集采购各地的土产；而日本国内线的空余腹舱运力，使得航空公司拥有远胜于一般公司的配货速度；同时，忠诚度计划的「会员制」，也使得航空公司能在零售等业务上积极获得用户的需求反馈。

因此，日航和全日空逐渐发现，自己可以做起贸易生意。例如，日本航空公司在静冈的分公司采购了当地著名的红薯，并通过国内线腹舱运力配送到日本各地的机场便利店内销售。

由于客户需要累积里程，因此「谁什么时候在哪里买了什么买了多少」都是实名存储在航空公司的系统内，获得客户的喜好等也很方便。同时，由于会员系统储存有会员购买机票的付款方式，因此即使是做「无人超市」等新业态，也有数据可以开展。

按照会员制电商经营的思路继续下去，进一步的扩张使得航空公司进入了食品特产等领域的垂直电子商务生意。与乐天等品牌从事一般电商不同，航空公司的电子商务（例如JAL Blue Sky和ANA A-Style）主要从事食品特产等当地特色产品和飞机相关商品的业务，主打「把全国的好吃的送到自己家」。

而在跨境贸易如日中天的今天，跨境电商也成为了航空公司顺手涉足的领域。「经常乘坐国际线的旅客」和「喜欢外国商品的顾客」的用户画像高度重合，因此航空公司拥有相当规模的客户资源。同时，在机场内经营免税店的经验也使得航空公司拥有免税品采购和市场分析方面的人才，得以在电商领域进行活用。

时至今日，日航和全日空甚至开发了自己的支付软件。与国内支付宝和微信支付占据主导地位的情况不同，日本的电子支付市场尚且是在群雄争霸的混战时代。航空公司仍然凭借着熟悉的「可以积累里程」（每200日元/10元人民币获得1里程）的打法，在混乱的日本电子支付行业争夺市场地位。

让我们将视角回到国内。国内航空市场的复杂度在于单一航空公司的「品牌浓度」不够高——在航站楼内，能够看到的航空公司的元素屈指可数。这有两方面的原因：一方面是国内中小承运人比例高，能够以一己之力承担航站楼经营任务的航空公司屈指可数；另一方面，国内也缺乏像日本这样对机场零售业和会员体系有深入了解的人才，使得向机场提出的方案缺乏竞争力。

对于航空公司而言，最宝贵的东西仍然是「网络」——无论是在国内国际各地获得商品等的信息网络、还是航空运输服务本身的运输网络，或者是由客户的信任所建立起来的客户网络，都是航空公司宝贵的无价资产。

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