华为基本法：为什么历时三年改了八稿？_风闻

作者 |  苗兆光

01

写在《基本法》之前

一、企业的现实困境

明明知道做企业要坚持长期主义，却总是从现实中出不来，投入不能坚持，变革不能彻底，措施流于表层……

整天忙于“头疼医头脚疼医脚”现实事务之中

在优秀企业行之有效的东西，拿到自己企业，总是达不到想要的效果

长时间在低水平上循环

干部觉得老板变来变去，老板觉得干部层次太低，跟不上公司发展 公司上下“一盘散沙”，形不成合力，上下都存在“无力感”

《基本法》能解决什么问题？在我做管理咨询的二十年里，曾经历过的各种各样的企业，能够体会到大多数企业所处在的现实困境。这个现实的困境，不在于现实当中会遇到多少问题，而是只能在现实当中兜兜转转。我们在座的诸位企业家，没有一位认识不到，做企业是一件长期的事情，正因为如此，“长期主义”一词才会这么热。可是，尽管都认识到了，大多数企业却依然只能囿于现实，走出不来。比如说，大家都知道研发的重要性，但是很难做到长期坚持。大家也都知道企业变革的重要性，但是，很多企业就是做不到彻底变革，经常半途而废。我最近几年为一个企业做顾问，我花了一个月的时间在这家企业做调研，之后，老板问我，对他的企业有何看法。我回答他说，第一，你的企业一直在变革，第二，变革永远不彻底。很多时候，企业一直在折腾，不断地请咨询公司，请外部力量来帮忙。但是，顾问请进来以后，几经折腾，公司却没有起色，一直在同一个水平线上循环。有时大家在过程中也感觉到了变化，但是，过两三年以后回顾一下，会发现，以前的问题还在，企业只不过是在现实的层次当中循环罢了，并且还是一种低水平的循环，措施流于标新立异。

还有一个企业，他们在进行高层组织建设，老板希望能通过高层团队建设组建起一个能够带领公司走得更远的高管团队，好让自己从大量具体事务中解脱出来。坚持了一年，老板想把高管团队解散了，为什么？因为很多人向老板反映高管团队不负责任。我请他做一次分析，看看“群众”口中的“不负责任”到底是什么？他举例说，他刚刚提拔了一位主管采购的副总，上任不久就被发现在一项大笔采购中草率决策，给公司浪费了几百万。老板就想，这还了得，我的这些高管在决策中得有多少坑啊，要是我自己管，这些坑肯定不存在。乍一听，老板的说法颇有道理。但如果因此把高管建设给废了，也太令人沮丧了。于是我建议老板进一步分析一下，这位高管是因为缺乏责任心，还是经验不足。如果是缺乏责任心，可能说明这位高管不称职，如果是因为刚刚到这个职位上，经验不足，他或许正可以通过这次失误，获得了教训，以后不会在犯类似错误了呢？而且公司也可以因此总结经验教训，在提拔干部时，做必要的上岗培训，让他们补充上相应技能，恰恰应该继续把变革推下去啊。大企业把一个普通员工提拔到高管层级，一定是经过所有关键岗位的历练的。这样的人在成为高管之后，不存在能力和知识的短板。而一个小企业，或者在短时间内发展壮大起来的公司，它所提拔上来的人很有可能是不称职的，因为他们都是凭借单一条件胜出的，其综合资源不足。面对这种情况，如果企业能够坚持下来，不要因为某个人的一两个错误去否决他，变革才有可能彻底。

每一种制度都有缺陷。**而所谓的长期主义就是，当你做出一个选择，就要坚持弥补缺陷，并用后续动作把制度设计的优势发挥出来，而不是遇到问题就推倒重来。**但现实中，大多数企业都会选择推倒重来，都是在表层之上不断重复，难以实现突破，这就是我们的企业面临的一种现实。

还有一种现实是“头疼医头，脚疼医脚”。大多数企业的老板认为，自己的高管团队没有追求，希望咨询机构帮助“调教”，以期实现提升。但是，下面的经理人为我们提供的又是另外一种说辞。他们认为，老板的脑子变化太快，思维没有条理，总是变来变去，让人无所适从。所以，他们希望我来想办法，让老板保持定力。所以，在面对大多数企业的时候，每个咨询顾问都有双重使命，但是我们又无法直接转达他们各自的想法，否则会让双方都失去信心，只能以第三方立场，在不断地从中沟通协调，让他们逐渐发现自身的差距。这样的问题得不到解决，公司上下就会是一盘散沙，形不成合力。同时，每个人都会有一种无力感。

上面这些是大多数企业都会面临的现实困境，这些困境我们很难在问题之中去解决。做企业，从来不会是轻松加愉快的，永远都会有大量的问题和矛盾存在。而管理不是通往舒适的，企业和个人的进步源于不断地置身于不舒服的状态当中。越是好的企业，其实它的问题越多。要想解决成堆的问题，必须从问题中跳出来，站在更大的空间、用更长远的眼光、以更高的逻辑来解决。

二、管理者无法绕过的矛盾

德鲁克认为，企业管理者永远无法绕过两种矛盾。

**第一，整体与局部的矛盾，每一个人或者每一个局部都会着眼于自身，追求自身局部的利益最大化。**而整体利益的最大化并不必然要求局部利益的最大化，所以，整体与局部必然是矛盾的。所以，企业要考虑的问题是，如何在处理局部利益最大化的时候，同时又能保证整体。而管理者所面临的问题就是，销售人员经常以客户名义，要求研发、生产围绕他们的说法来干活。但是，如果研发、生产果真如此，企业可能就运行不下去了，因为他们的说法通常会是一种短期行为。所以，一定要把局部与整体平衡起来。

**第二是当期利益和长期利益的矛盾，这是企业当中的基本矛盾之一，也是最难处理的矛盾类型。**所以，大多数决策，要么是针对当期利益的，要么是针对长期利益的，很难有一种举措使两方面都获益。但是，牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项,都会使企业受到损害。所以，企业家既要注意近处,又要看到远处。但问题是，企业平素的管理举措，要么是为了长期利益而牺牲短期利益，要么是围绕短期利益牺牲了长期利益。在这种情况下，企业所能做到的是，当我们为了短期而牺牲了长期的时候，就要在后续的活动当中对长期利益进行弥补，反之也亦然。而为了解决当期利益与长期利益的基本矛盾，企业要完成系统思考，并形成深度共识。

三、企业需要系统思考和深度共识

首先，什么是系统思考？所谓系统思考，既切实有效地实现整体和局部的平衡，而平衡是靠原则来支撑的。系统思考包括几层意思：

1、整体性思考，是先不考虑局部，而是把企业放在一个整体层面上，包括研发、营销、生产等等，一起来考量。比如，一个公司里面，是生产听营销的，还是生产听研发的，还是营销听生产的？很多公司无法回答这个问题。营销代表了客户，生产不听营销的，肯定是不对的。但是，如果生产听营销的，就会陷入种种困境当中，因为生产能力一旦确定就很难改变。从某种意义上讲，甚至营销就是在卖生产的能力。所以，当我们将企业当成一个整体来思考的时候，要在哪些事项上让生产听营销的，又在哪种情况下让营销听生产的？这就叫整体性思考。我们会发现，整体加在一起一定会大于局部利益，所以，在没有建立整体思考的时候，局部的冲突就无法解决。

2、长期性思考。企业要走向长期，一定要把长期的要求转变为现实的原则，用以指导现实的工作。

3、彻底性思考。要彻底，需思考几个层面？某公司强调，在思考一件事情的时候，一定要向下思考五层，叫“五个为什么”，这样才有可能将事情解决彻底，即彻底性思考。华为做绩效管理的时候，我们所设计的平衡记分卡就是从四个维度来思考的。对此，任正非认为，管理者在思考绩效管理的时候，首先要了解，第一层，绩效是什么？是财务性指标，也就是确定企业的收入、利润和现金流。没有财务性指标，绩效管理只能是无的放矢，无从下手。第二层，驱动财务性指标的是什么？是市场竞争力。诸如市场地位的优劣，市场的占有率等等，都会直接影响收入指标的高下。第三层，竞争力是如何实现的呢？是组织能力建设。比如，企业是如何进行市场定位的呢？只有思考组织能力如何建设，才能回答市场定位的问题。第四层，能力最终要归根于人，归根于企业文化。以上几个层面，如果思考得不彻底，底层的问题就会始终成为困扰。

第二，什么是深度共识？在企业内部，如果只有老板思考得彻底，不能形成深度思考，也是没有意义的，因为它无法产生绩效。对于企业而言，真正有价值的在于，企业的核心干部团队共同掌握了什么。现在，**有很多企业家热衷于学习，参加诸如私董会，以及各种高端MBA课堂等等，老板花上几十万，从知识到认识，很快得到了提升。但是难点在于，当他回到企业的时候，会发现想做任何改变都不容易，因为虽然自己想透了，但要想和高管团队、骨干成员说明白却很困难，让他们按照老板自己想清楚的方向去做事更难。**所以，只有一个人跑得快并不存在价值，在企业当中，不在于一个人掌握了多少知识、技能，而在于一群人掌握了什么。

因此，什么是深度共识？当企业家提出某种想法的时候，核心团队成员能够发自内心地理解，发自内心地确定它的合理性，发自内心地认为这件事能成功，以及，发自内心地愿意贡献。假如老板所思所想都被认为是不靠谱、不着调的事，他们是决不会协助推行的。很多管理层在涉及到具体的业务的时候，习惯了等待、观望。他们说，老板的话要隔夜执行，为什么呢？大家都知道，老板今天布置的任务，只要大家都不动，事情就办不成。没办成，老板就会自我怀疑，一自我怀疑，可能就放弃了。所以，跟得慢、不动反而成了最佳选择。而管理团队如能发自内心地认为这件事能干成，他愿意参与，愿意贡献自己的力量，深度共识就形成了。

02

每个企业都需要一部“基本法”

基于系统的思考和深度共识，我们来看一看，为什么每一个企业都需要一部“基本法”？做基本法，其目的是制定企业成长中的组织建设纲要，是要解决如何将战略性思考落实到组织当中。建立组织能力，听起来很美妙，是要把能力建立在组织之上。但是，在思考组织问题的时候要注意三大基本命题，或者三大说出发点。

一、组织的三大基本命题

**第一，组织动力从哪里来？**创业企业在创业之初，其动力从实际上来自于老板个人。老板凭借自己的意志力，凭借自己的努力，把一干人等攒起来，干好一件事。因为在企业创立初期，能力尚未建设在组织之上，动力只能来自于老板的成长冲动，来自于他对事业的冲动。而当我们把企业能力建设到组织之上的时候，就要思考动力从何而来的问题。单靠老板的推动，企业既走不远，也长不大。因此，在这个阶段，企业一定要具备一种基本的动力。

我们看，高铁是如何建成的？过去，在绿皮火车时代，发动机安装在车头部位，后面挂着最多十节车厢，再多就拉不动了，速度也上不去，最高时速只有100-120公里。而所谓的建组织，一定要清楚，要把企业动力建在哪里。高铁的每节车厢都有动力，所以，其车厢有厢体更长，速度也被提高到了300公里/时以上。同理，企业在建立组织的时候，首先要思考它的动力来源。华为在其《基本法》的第一条就指出了华为企业的动力来源是竞争，要把市场竞争的压力传递到组织当中的每一个人，让组织永远处于激活状态。因为市场需要竞争，竞争失败，企业就只能走向衰亡，因此，要把竞争通过内部机制传递给每一个人，这是华为所有内部政策的出发点。将它导入到人力资源体系，就可以转化为干部能上能下，薪酬能高能低，员工能进能出等等竞争机制。

**第二，如何突破个体局限？**组织永远存在限制增长的因素，即人的因素，而企业从本质上来说是人的组织。看一家企业正确的顺序是，先看业务，再看组织，再看机制，最后看干部。在考察过程中，如果发现干部不行，组织也一定不会行。

那么，人的局限如何打开？我们都知道，企业是人的组织，而人的局限性是很大的。比如，每个人的能力结构是有局限性的，老板的个人局限如何突破？高管的能力局限如何突破？人性本身也存在障碍，存在缺陷，我们如何判断人的“好”与“坏”？事实上，用好人，人就是好人，用不好人，人就是“坏”的。所以，组织要如何克服个体的局限性呢？这是企业要思考的第二个问题。

**第三，如何做到大而不散，大而不僵，大而不乱？**企业在发展之初，还相对比较弱小的时候，企业是统一于老板个人的，由老板指挥人的每一次活动。这时候，企业具备统一性。而在企业体量变大，在不断扩张的过程中，参与决策的人越来越多，干活的人也越来越多，这时，离心力会出现，企业就进入到不断的耗散状态之中。那么，如何做到大而不散，大而不僵，大而不乱呢？很多时候大家觉得，做企业难，做大企业更是难上加难，但实际上，企业做大不应该难。尤其是与小企业相比，大企业遇到的问题不应该更加复杂。为大企业工作就一定会比小企业更累吗？我们看到的事实恰恰相反，与小企业的领导人相比，大企业的领导人往往更潇洒。他这说明，做大企业并不需要更累。所以，如果你的企业在做大的过程当中变复杂，变困难了，一定是在方式上存在问题。所以，如何做大而不散，大而不僵，大而不乱，是企业要思考的第三个基本命题。

二、组织的三大基本机制

针对企业的三大基本命题，再来看看企业要有哪些基本机制。我们说，如何让企业在做大以后还有动力？它的动力来自于哪里？如何让大企业中的每个人都有动力呢？

1**、利益机制（分钱、分誉、分地位）**

当年，曾经有人问任正非说，企业做得这么大，您最核心的心得是什么？任正非回答说，就是把“分钱”这件事做好。事实证明，企业的动力来自于分钱机制。人的动力首先并不来自于企业的使命，不来自于“丰富人类的沟通和生活”等等，而是首先出于基本的养家糊口的需要，它体现于物质生活层面。所以，利益机制才是人的动力机制。当然，企业在做大的过程中，其动力机制会越加复杂。人性决定了，人可能会沉浸于世俗的名与利，包括金钱、名誉、地位等等，无法超脱。所以，金钱、名誉、地位就是激励因素，而企业的利益机制就是如何分配金钱、名誉、地位的机制，这是企业当中人的动力的来源。

2**、权责机制（分权，结构、治理、职位）**

企业如何做到大而不僵，能够持续扩大？大多数企业为什么做大了就僵化了？老板整天神龙见首不见尾，忙忙碌碌难得一见。我有一家客户公司就是如此，每次造访，他们的老板总是要抽时间跟我聊聊。但我每次跟他聊天的时候都如坐针毡，因为他的办公室门口总是会有十来个人在等他签字，让我感觉到在浪费他的时间，所以非常想把重点一次性说清楚。然而每次都是匆匆忙忙，一带而过。这里面的问题是，权力的过度集中大大限制了公司的发展，所以，如何让组织变大，有张力，来自于分权，来自于权力的下移，即权责机制的确立。要让那些了解实际情况的，有专业能力的人去做决策。

权力和责任如何下移？当老板把权力给予某一个人，对应的责任也要给到他。如果组织体系能够下移到这个程度，企业一定是有张力的。相应的，组织结构、组织治理模式、职位的设计体系都要沿着权责的下移而下移。一位企业家在确立了分权机制之后，一度感觉空虚郁闷。为什么？他将权力、利益下移了，只能把“郁闷”留给自己，因为这时的老板感觉不到被需要了。但事实上，这种“郁闷”只是一过性的，他是真正把这个问题想清楚的人。

3**、评控机制（评价，绩效、能力、行为）**

在权责机制和利益机制之后，还有一个难题。人都是有自利动机的，怎么知道的干部在使用权力时，是从履行责任出发，还是权力私用？怎么知道在发放奖金时，员工有没有做出相应的贡献？怎么确保干部们在独自决策时，仍然确保公司是一个整体？这就需要建立评价控制机制。

华为在大概在2002年开始着手进行财经体系变革，想要解决账号统一的问题。在华为，账号统一即统一账目、统一客户、统一费用、统一报销标准。2002年，华为的营收是215亿。这个时候，各办事处的办事标准不一，记账方式不一，基层财务的管理还很混乱。2002年还发生过一件事，即《华为的冬天》一文，在这篇文章中，任正非说，要想让动力机制、权责机制有效运行，必须还第三个评价控制机制。没有一个好的评价控制机制，对企业来说，分钱、分权都是灾难性的。所以，华为从2002年开始，大规模地确立了评价控制机制。这是针对三大组织基本命题演绎出来的三大机制。

三、机制背后的难题

机制捋顺之后，仍有一些问题不能解决。

我们知道决策通常依据两种前提，一类叫事实前提。比如，能赚钱的项目可以做，不赚钱的项目不能做，这种决策就是依据事实前提就能做出决定，用财务的方式也很容易推导出来。这类决策很容易进行授权。

另一类决策依据叫价值前提，按照数学的方式推导不出来。比如，一个新产品要推向市场，在产品的成熟度和市场机会之间，我们如何选择？是在市场机会到来时，用不够成熟的产品去抢占先机，边打边完善还是等产品打磨得非常好了以后再推向市场呢？谁能告诉我，哪条道路是正确的？事实上，这不是一个拥有标准答案的问题。比如，苹果就不会把不完美的产品推向市场，它宁愿推迟产品发布会，也要在产品面市时，让消费者得到良好的体验。但是有些互联网企业会强调“迭代”，就是先把不完善的产品销售出去，并根据消费者的交互与反馈不断进行改善。这两种思路都没有错，问题在于，企业只能采用其中之一。而当我们把决策权交给不同的人的时候，他们的想法是不一样的，研发可能追求尽善尽美，营销有可能急于抢占先机，这时，企业如果没有统一的前提，授权之后，必定四分五裂。

另一个例子是怎样给新员工定薪？是以内部岗位为参照，还是根据市场标准？是本着内部价值排序的原则，还是本着竞争原则呢？事实上我们会发现，当一个企业只有老板一个人说了算的时候，他可以具体问题具体分析，并根据新员工的反馈，最终得出一个薪酬标准。但是在实践当中，如果由职业经理人来做决策，他没有清晰一致的评控原则，就会制造层出不穷的混乱。比如，我们采用内部参照的原则为新员工定薪，招聘就会变得特别难。为了尽快招到合适的员工，企业不得不采用市场竞争的原则，结果，同样岗位的老员工不干了，他们认为丧失了公平。所以，每一种选择都有缺陷，要在选择之后以一定的方式进行一定程度的弥补。比如，企业用有竞争力的手段把人才吸纳进来以后，一定要随着公司的发展，通过对薪酬的结构性调整来实现内部和外部公平的兼顾。这里的问题是，如果任由各位管理人员自己选择，就是会使企业内部的薪酬系统非常复杂，很难被管理。企业要统一到一种选择上来，这价值观上的统一，才能做到大而不散，大而不僵。否则，企业就没有授权的基础。

企业还会遇到其它难题，利益机制的设计相对容易，但其背后还有无法设计、无法统一的问题。利益机制必要的前提，就是价值观的统一。

所谓价值的统一，正是华为《基本法》诞生的基础。华为在1996年的时候，员工人数已高达6000人，组织必须要依靠一群专门的管理人才协同配合，行使权力，组织生产。如果这些人没有统一的价值前提，企业非混乱不可。所以，在任正非的设计当中，华为《基本法》就是为管理管理人员的存在而存在的。它的基本定位是：

《基本法》是华为的价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则；是调整企业内外部重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策，应当能够从核心价值观中演绎过来。

四、华为《基本法》的三个目标

华为《基本法》设立之初，有三个基本目标：

**1、要把企业家的直觉转化为政策。**统一价值前提的方法，一定是企业家基于企业整体的思考。而《基本法》旨在把企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。即把老板对企业整体的思考分解成具体的原则，转化为具体政策。

**2、调整内部关系。**阐述华为处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

企业内部的各种矛盾层出不穷，内部关系如何处理，怎样指导制度建设？所有的顶层设计能否与底层的制度相吻和？很多内部的问题，都要沿着基本的、一致的前提去处理。从华为当年分析梳理出的企业内部十大矛盾关系就能发现，企业的难点永远在于两个极端的事物同时出现。比如，尊重集体奋斗，要不要尊重个性？二者产生冲突时如何处理？强调开放合作，要不要独立自主？二者要兼顾，怎么处理？以客户为中心，要不要以奋斗者为本？奋斗者利益与顾客利益发生冲突时，企业怎么解决？凡此种种，是企业内部一直存在着的现实矛盾，所以，企业永远要在各种矛盾之间做出权衡。

其实，上述矛盾都是两极化思维，是大多数时候无法处理的矛盾。所以，找到一个合适的原则，找到一个内部的处理尺度，或者找到一个均衡点，也是华为《基本法》确立的原则。所以，华为《基本法》将矛盾的两面都进行了剖析和总结，其宗旨就是为了找到矛盾的平衡点。

**3、指导制度建设。**指导公司的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司的管理体系具有可移植性。

五、华为《基本法》的基本框架

1**、华为基本法的演进**

华为《基本法》第一至三稿。

任何一个企业要解决长期的生存和 发展问题，必须系统地回答三个问题：

企业的前途问题。企业要向何处去，要成为一个什么样的企业，存在的价值和理由是什么？也即使命、追求、愿景。管理的效率问题。围绕效率企业应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控。员工的成就问题。通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，并能够取得成就。

对上述三个问题的追求，是华为《基本法》最早的立意，因此，华为《基本法》在成稿过程中，前三稿都是围绕这三个命题来编写的，这三个命题是讨论华为《基本法》的方法论，同时贯穿于华为《基本法》的始终。

华为《基本法》第一至三稿中的亮点在于，明确了华为的使命追求，重新定义了以人为本：

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

任何一个企业要解决长期的生存和发展问题，必须系统地回答三个问题。因此，这个方法论也适合于任何企业，是企业的基本思维方式。

华为《基本法》第四至六稿。

任何一个企业要解决长期的生存和发展的问题，都有自己的个性命题，有自身因独特战略和发展路径内生命题。因此，华为《基本法》在成稿过程中，在第4-6稿中加进了：1.华为为什么成功？2.在新的竞争环境中，华为面临什么样的挑战和危机？3，华为未来的成功靠什么等三个命题，我称其为“华为经典三问”。

企业在编写自己的《基本法》的时候，也要遵循这样的原则，要分析过去的成功因素，分析当前面临的挑战，其中，有哪些成功因素依然存在价值，哪些已经成为障碍？企业未来的成功还需要注意些什么等等。

华为《基本法》第四至六稿中也有很多亮点，这些亮点都来自于对自身的总结，包括：

“压强原则”，即在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性价比的领先优势，通过大规模的 席卷式的营销，在最短时间里形成 正反馈的良性循环。

压强原则是非常行之有效的原则，是任正非在充分研究了军事理论与作战实践之后的总结。比如，华为的“对标”机制，对标什么样的标杆企业，如何向标杆企业学习，也是一个基本方法。到目前为止，华为做任何一件事情，都会先在这个领域找到最优秀的企业，并向它学习。华为永远不会对标行业第二，一定是对标学习最优秀的企业，或者学习它的最佳实践。在把业界最佳实践引入公司以后，在融会贯通的基础上，再去进行创新、迭代——这也是华为的方法论。

因此，在企业编写自己的《基本法》的时候，也要沿用这种标杆理论，注意引用对标的方法。我观察过很多企业，发现，最不好解决的问题是大家在同一个水平线上，编写代表当前水平的《基本法》。这样的《基本法》只能指导现在，不能指导未来，企业就只能永远停留在当前的水平之上。造成这种结果的原因是，管理团队受到了认知水平的限制，使企业不能走向未来。而企业的《基本法》一定是着眼于未来，一定要有长期性的。而打开团队的认知是最为困难的任务，唯有向标杆学习，才能有所突破。这就是为什么华为当年要去IBM等世界知名企业参观的动因，否则，我们的工作可能会徒劳，最多达到事倍功半的效果。

有时候，尽管有管理咨询顾问的介入，企业的能力也很难提高，为什么？因为顾问无法在微观层面指导大家具体怎么做。比如，每个职业经理人都知道企业应当关心员工，但是，关心员工落实到行为上，就要有标准、有动作，而不是凭借“一颗善良的心”。好的动作有许多种，比如，改善食堂，改造厕所等等，都是好的动作。但是，改造到何种程度，就实现了高标准呢？曾经有一位山东的企业家，希望能从工作的各个环节提高标准，但是，他在保洁那里碰了壁。因为保洁对他说，我们家的厨房都没有公司的卫生间干净，你还要我怎么样呢？这样的回答，代表了保洁阿姨的认知，她心中的最标准就是如此，要想进步，她根本无从着手。其他岗位也是如此，所以要对标最优秀的企业，对标最佳实践，并把它们写入《基本法》。华为正是因为对标学习了西方企业和他们的优秀实践，才实现了极大提高的。

前些日子我去华大基因参观，看到一组数据，人与黑猩猩的基因差距大概不足百分之三。事实上，好企业与差企业的差距也仅仅如此，所以一定要从标杆企业移植他们现成的标准，即老老实实地拿来。企业只要突破这百分之三的差距，很快就能得到升华。所以很多时候，对标标杆企业最明确的作用是打开认知。否则，咨询顾问就会非常辛苦，因为语言无法提高认知。而企业在认知提高之前，对更高的标准总会存在畏难情绪，他们认为，有些标准，没有人能够做到。所以，我常常鼓励企业，要多投入一些资金，去世界上的优秀企业参观学习，提高认识。

华为《基本法》第七至九稿。

在华为基本法的第7-9稿，引入了 IBM等世界优秀企业的做法。提出，《基本法》的核心是解决组织与人的矛盾，达成共识、培育领导团队与接班人。1997年底，任正非拜访美国顶尖级公司（IBM、惠普、贝尔 实验室），起草了长达100页的文件，概述了华为学习的主要方面。华为不同于其他公司之处是它能够不断主动打破现有制度， 并不断创造新的更好地协调各部门的制度。受IBM郭士纳带领下的变革启发（1991-1996年），华为开发出了将动态变化常态化的元制度：1）以世界上最好的公司作为标杆；2）聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司之间的差距；3）尽可能如实地在公司内复制业界最佳实践与制度；4）CEO和高管深度参与，领导变革。

其中的亮点是：

保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例。形成了利益共同体、事业共同体和命运共同体。

华为《基本法》的第一章是公司宗旨，回答的是企业未来的发展目标，以成为世界级通信设备供应商的愿景开头，描述华为的价值观，并定义实现愿景道路上的关键中间指标，如拥有自主知识产权等等。还为华为各个职能明确了发展目标以及设立这些目标的原因。

**第二章是基本经营政策，明确了华为的经营模式。**其中第25条规定，服务以顾客满意度、以客户为中心；第26条规定，以销售收入10%投入研发，形成三大研究系统；市场营销以市场地位为原则，按对象建立销售系统；大规模生产下的敏捷生产体系。这其中，有很多内容是围绕着经营理念来展开的，包括经营的主要环节是什么？在经营上应该本着什么样的思想，有着什么样的经营模式、顾客满意度、研发投入、生产与市场等等。

第三章是基本组织政策，提出组织的目的和原则是服从战略、响应客户、效率、培养人才；职务的设立原则，管理的基本职责。结构形式。

第四章是基本的人力政策，提出高素质的人才是企业成功的关键，进而阐述如何建立公平、透明的人力资源体系，提出了一个重要的制度：高管要轮岗以丰富经验。

第五章是基本管控政策，重点论述如何强化对整个组织核心的控制，明确了质量、全面预算、成本、业务流程、项目、审计、危机等方面的控制领域和控制原则。

第六章是接班人政策，提出华为需要平衡的旧制度与新制度之间的关系，强调要在变革中发展，需要发展和继承。

华为《基本法》发布于1998年3月28日，其结构并不复杂，只有上述六章，14,600字。在《基本法》发布的同期，华为还为员工下发了《走出混沌》这本书。为此，任正非专门撰写文章，对华为《基本法》进行了剖析，指明其意义。这既是对华为《基本法》的宣讲，也是为了指导华为的二次创业。他认为，一次创业依靠企业家的个人色彩，二次创业要强化职业化管理，即依法治企。而所谓的《基本法》就是职业化的一个基本依据。

然后，任正非又提出，华为不仅要有《基本法》，在今后的十年之内，还要陆续推出上百个子法。很多人过于关注华为《基本法》，会忽略任正非的“子法”计划。事实上，任正非认为，《基本法》只是一个基本的依据，它针对各个领域的细化的标准或者定义尚不够清晰，所以在《基本法》之外，华为还有一个“子法系统”，对各个领域各个条线都进行了进一步明确。

七、华为《基本法》的100多个子法

在华为的诸多子法中，首推《人力资源管理纲要》。

《人力资源管理纲要》分为上下两篇，上篇围绕着价值创造、价值评价和价值分配政策进行的。下篇是针对干部的，包括干部政策、干部的选拔、干部管理等等。华为的人力资源管理方案基本上是根据任正非的讲话和华为总经办、总经理办公会对文件内容的重点摘抄，并形成了相当厚的一本书。可见华为所花费的时间之长，所下功夫之深。

在业务管理方面，华为强调以客户为中心。基本上分为三大部分，一部分是讲以客户为中心的价值观如何在业务当中得到贯彻，第二部分讲增长的问题，第三部分讲效率。

财经管理纲要强调价值为纲，分为上下两篇。财经的任务首先是如何去扩张（针对价值管理，即财经系统如何深入业务当中实现管理），第二是如何控制。

还有一些“子法”，比如公共关系管理纲要。虽然没有全文发布，但是我们能够从任正非的讲话，华为公开解密的文件当中解读出这份纲要的雏形。

大家都知道，孟晚舟事件发生后，华为作为一个组织，在处理这件事的时候是有条不紊的。华为的一系列操作为什么能够如此有章法？通过华为的一份解密文件我们可以了解到，在这件发生的一年前，任正非组织了华为的公共关系系统，制定了华为的公共关系管理纲要，其要点包括，第一条，公共关系的主要任务是在充分认识西方人的价值观的基础上，解决华为在西方世界遇到的问题，要站在对方的立场去理解他们。第二条，华为要学习历史学、社会学、心理学知识，学习国际法律秩序和权力分配方式，了解如何叩开国际大门。关于公共关系管理，任正非还有很多见解，他认为，要想在西方社会经营企业，有些问题不是非争论不可的，要用他们的思考方式与其打交道。比如，西方的企业认为，中国的企业不愿意做基础研究，总是想通过抄袭的方式走捷径。所以，中国的企业要想获得认同，必须要在基础研究方面下工夫，必须强调开放、合作、共赢。中国公司在处理与其相关的公共关系的时候，绝对不会是一个部门的事情，而应该是各级管理者、各级长官的基本任务。我们认为，这一点比对抗型思维更加伟大。

那么，任正非在提出这一观点的时候，有下属曾经担忧，说我们这么干，业务干部不按照这种思路干怎么办？任正非的回答非常实际，他说，你们是两条线，并不会互相拖累。两个“方面军”总是要汇合的，到时候完全可以合作！所以，我们说这是一个“纲要”，它的目的就在于，当企业遇到问题的时候，能够起到指导作用。具体处理的措施、手段，其实正是基层干部的长项，而理念层面一定是公司赋予的。

比如，在华为《基本法》当中还有对华为大学发展的指导纲要。

最近，任正非在讲话中提到，华为大学没有固定的设置，不是实体机构，只是内部的各个培训体系的集合。所以，华为大学在本质上是跟着业务、跟着组织形态走的。比如，“大学是将军的摇篮”，是指培养“将军”型人才的机构，是从培养制改成选拔制，还是训战结合的方式？华为规定，培训是自己的事，而不是组织的事，员工在公司工作，有义务按照公司的要求去作自我能力的提高。只有个人把学习当成自己的责任的时候，组织的培训系统才能够发挥作用，否则他只会百般挑剔，不是内容不对，就是老师不行，一旦陷入这样的怪圈，问题就难以得到解决。所以，不论是华为的培训班，还是华夏基石开办的管理大师塾，我们都不组织讲师满意度测评。因为学员的学习效果与讲师没有关系，主要在于他自己。如果员工自己缺乏动力，再好的老师也发挥不了作用。我当年上小学的时候，我的老师把“>”“<”都教反了，但不影响我考试成为当地的状元。所以，老师讲好，有没有作用？当然有，但更重要的是，他需要建立起一个“场”，引导学员在这个场景之下进行透彻的思考。在这个过程中，学员自己的作用更大。所以任正非在这个纲要里非常明确地提出，员工自己没有学习动力，组织的培训体系是无效的，所以要让他自己花钱参加培训。

类似的还有华为的监管纲要。

华为在其监管纲要中提出，作为监管方，首先要有基于关爱，与人为善的原则。所以，不论是审计部门还是监管部门，不能做出“恶”的假设，对于被监查对象，重要在于帮助，要重证据，实事求是，“坦白从宽”。监管部门要成为团结人的组织，不能制造混乱，不能所到之处，鸡飞狗跳。比如，大家都知道，企业要建立控制体系，但是这个控制体系的基本原则之一，就是保证战略的执行。所以，企业家在成立审计部门的时候，不能要求他们抓高管的“小辫子”，不能定一个指标，要求每年查出多少大案要案。凡是有这样要求的企业，其审计部门的负责人都会像走马灯一样，干一个走一个。为什么？发心不对，他不但在组织里无法生存，还有可能在走夜路的时候挨“板砖”。所以，与人为善的原则是，即使行使了监查的职权，也应该出于保护干部的目的。所以我们说，审计是司法队伍，是威慑系统，要独立于公司的体系之外。组织不能套用干部评价体系去评价审计干部，要查、处分离，以挽救干部为出发点。所以，华为的人事权与事权是分开的，审计部门只管监查，不管处理，处理部分由人力资源部门来完成，这是一个原则。而且，组织的问责制度应该是无罪推定，这也是审计的基本原则之一。所以，华为在这一体系下建立的监管制度可谓有理、有力、有效。

讲到这里，大家对《基本法》及其子法能否多一些理解呢？我一直认为，无论是华为《基本法》还是其子法，都是任正非的一种领导方式。**作为一种领导方式，作为一名企业家，我们并不需要手把手地教大家，每一件事到底应该怎么做，而是要确定某一类工作的执行原则。**而任正非的过人之处恰恰在于，他始终着眼于企业的原则体系和价值观体系。所以在《基本法》确立以后，他还和管理团队一起，理顺每一个管理条线，确定各自的基本原则和执行标准，这就是组织大厦确立的原则性。因此，华为的每一个管理纲要都是由管理团队亲自编写的，并且在得到组织确认之后，请任正非进行评价和宣传。在这个过程中，任正非也需要对一些话题进行深入思考，有时候需要几个月的时间。思考之后，他能够以全局视角，确定其中的原则，从而使每一个职能条线越来越强。

八、基业长青：造钟而非报时

我们来回顾一下《基业长青》这本书，它至今已经流行了二十多年，受到市场的追捧。这本书强调，真正的企业在于“造钟”而不是报时。书中提出，“一家伟大的公司深植于组织里的基本原则、程序和根本动能，而非主要起源于一个伟大的构想，更不能建立在个别‘明君’之上。”

所以，**真正的企业家不是要建立一个业务，而是要建立起一个组织，从而使企业获得持久的成功。**我认为，他的本质并不是高屋建瓴地做了几个有效的决策，而是要围绕我们的组织，建立起一套基本的原则、程序和根本的动力机制。比如，基督教自诞生以来，已经有了很大的进步。在牛顿革命之前，人类解释世事时，主要归结为，上帝做出决定，每件事的发生都是上帝的安排的结果。人们信奉上帝，认为上帝无所不在，无所不知，并且会在人死去以后，根据他在人世间的表现，决定他是上天堂还是下地狱。为了求得上帝的原谅，基督徒要经常向上帝的使徒，牧师去忏悔。但是这样会导致腐败，因为牧师会告诉信徒，为了表达你的忏悔是真诚的，得把你的财产交给教堂。信徒们认为，他表达真诚的钱是交给上帝的，其实是给了牧师。针对这种情况，马丁·路德对宗教进行了改革，他宣传说，上帝并不管理具体的事情，他只是决定了这个世界的运转规律。因此，在十七世纪以后，人们认为，上帝只是创造了一个具有若干原则的宇宙，人类要做的是想出这些原则如何运作，上帝并没有做所有的决定，只是安排好了能够自行运作的程序和原则。所以，科学家的使命就是发现这样的程度和规则。

同样，美国的《宪法》一共七章，字数还没有华为《基本法》多。但它从确立至今二百多年，仅仅进行了四次修正。当年，美国建国以后，以华盛顿的名誉、身份和地位，他要想当皇帝，终身制，也没什么什么障碍。为什么呢？当时，在华盛顿之前，美国和英国之间发生的战争，美国人从来没有打赢过。不仅如此，英方如果俘虏了美方的将领，还要处以绞刑。所以，面对英军的时候，美国人不愿意争当将领。但是，必须要有一个将领为战争的胜负承担责任，华盛顿就是在这种情况下被推举出来的。在他成为反击英军的将领之后，世界局势发生了变化，在欧洲，英法两国发生了战争，这为美军赢得了机会，让美军得以在华盛顿的领导下赢得了美国独立战争的胜利。战争结束以后，为首的几人用了十七个月的时间讨论美国《宪法》。在1787年的立宪会议上，他们讨论说，最重要的问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是最好的国王”，而是要致力于讨论，我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然拥有很多优秀的总统？我们如何建立一个长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么方针和机制，以便创造我们梦想的国家？可以说，以华盛顿为首的诸多开国元勋之所以伟大，是因为他们不但确定了什么样的人能当选为总统，并且规定了接班人制度。而对于企业来说，之所以能够基业长青，并不是因为它一直很卓越，而是在它遇到困难的时候依然能够保证选拔出优秀的人才，挽狂澜于既倒，这才是做企业的逻辑。所以，从来没有任何一种方法能够让企业始终兴旺发达，企业都要经历各种发展周期。但是，真正优秀的企业能够在上一个周期结束的时候，有办法能够让自己顺利进入下一个周期，而这取决于机制。

那么，华为是如何理解这件事的呢？在《以奋斗者为本》一书的序言中有一句话“价值观之于企业，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九层之台起于累土”。很多企业无法建立起一座完整的组织大厦，是因为地基不牢固，楼体不结实，所以没有办法盖得更高。而真正强大的企业，一定拥有强大的底层组织根基，这就是组织的原则体系。所以，华为《基本法》及其子法就是企业在关键领域建立起来的组织原则体系。

​03

企业什么时候需要制定或修改基本法

企业在什么时候应该制定或者修改《基本法》，具体应当如何进行？我们大概总结出了三种场景。

一、企业跨越不同的成长阶段时

上图是华为研发的一个企业成长模型，我们重点观察其中的机制化场景。从图中可以看到，一个企业在发展的过程中，在经历和跨越不同成长阶段的时候，其增长方式也在转换。所以，当我们每跨越一个成长阶段，就意味着公司内部的增长机理在发生变化，因此在这个时候，企业需要进行系统反思和系统变革。

任何一个企业在创业阶段都会遇到几个重要的问题，第一是要面对组织和管理系统建立的难题，解决这样的难题，基本上要靠老板个人，或者是帮助经营企业的亲友团。这些人难得有真正的水平，所以，企业早期的方式就是个人的方式。这样的公司在向机会成长阶段跨越的时候，意味着老板与员工之间的关系的改变。

第二，其增长方式也会发生改变。没有一个企业能一次性找对产品并获得成功，所以，创业企业的正确的业务增长方式都是在不断地试错当中找到的。但是，当我们进入到所谓的机会成长阶段，比如遇到一个大的井喷的机会，企业开始拉升规模的时候，原来的领导方式已经不适应了，个人的吸引力再也hold不住成百上千的员工规模。这个时候，组织设计的原理变了，增长方式也在改变。在创业阶段可以不断试错，但是当增长到一定规模，再去不断试错，显然会有“不务正业”之嫌，至少也是不聚焦的。所以，在机会成长阶段，企业家应该形成建组织的概念，要把基于个人魅力的组织建设为基于组织的组织。

**华为《基本法》正是诞生于机会成长阶段。**在1992年以前，华为处于创业阶段。从1992年到1998年，华为的规模急剧增长，从1992年一个亿的销售收到增长到了1998年的八十九亿。在这样的扩张过程会导致一系列的问题。比如，早期的考核评价是老板为主导的。当时，华为不过两百人，这时的考核评价，对任正非来说是小case。每个人的名字都叫得出来，每个人的任务都知道，产品卖得如何，老板了如指掌。在这样的阶段，其实也并不需要什么考核体系，就是从企业利润当中拿来分一部分分给大家就可以了。但是后来，华为的业务形态发生了改变，以前卖的是小设备，一个设备只能卖几万块钱，完全可以以单打独斗的方式完成销售。那时的业务人员，只要会喝酒，到企业搞定一个关键人物，这个单子就能拿下来。在1994年之后，这样的招数不行了。企业一个订单就是几百万、上千万的规模，这时，要想在客户手中拿到订单，仅仅搞定一个人是不行的，需要搞定一组人，因为订单是客户内部所有相关人员共同的决策结果，包括对方的技术部门、财务部门、高管团队等等。所以，显然，再用早期的方式已经行不通了，必须以组织的方式对应对。

那么，问题来了。依靠组织或者团队去争取到的订单，在利润实现了以后，钱怎么分？原来一个订单只有一个人拿提成，提多少由老板说了算。现在，一个订单背后，既有客户经理的劳动，也有服务经理的劳动，还有出具解决方案的人才的智慧等等。这样的订单回报如何分配？这就要求企业在机会成长阶段要实现组织的升级。

同样，在系统成长阶段，对规范化程度的要求就更高了。这个时候，企业要复制自己的成功经验。因此，从机会成长阶段向系统成长阶段跨越的时候，企业如何建立起自己的复制能力，建立自己的业务流程体系就变得特别重要。

从系统成长阶段向分孽成长阶段跨越的时候呢？一切又变化了。在此之前，企业从性质上来说，整个经营层依然是老板主导的，他既管战略又管业务，管理团队只要把这个模式放大即可。但是在向分蘖成长跨越的时候，企业要进入更多不同的业务领域，如果还是由老板一个人来管理，风险就会大大增加。所以，企业要在不同的业务上建立经营团队，同时，对这些经营团队的考核也要进行相应的，大幅度地调整。所以，在分蘖成长阶段，企业必须重新思考自身的体系。

再往后，企业成为真正的大企业，僵化的大企业病出现了，需要激活，相应的增长方式也会变化。因为，企业在跨越每一个阶段的时候都需要重新思考自己的组织机理，因此形成了组织制定或修改《基本法》的第一个场景。

二、企业在战略转型时

外部环境的变化，迫使企业进行战略转型。

其实，大多数企业的成长并不会完全按照管理学领域总结出的完整模型来进行，就像我们学过“两点之间直线最短”这个理论，但是在现实生活当中，曲折前行才是常态。所以，企业要面对的现实是，并不存在严格的阶段过渡，很多时候，在我们还没有跨越到下一阶段的时候，环境已经发生了变化，这时，企业如何改变？

比如，2012年以来，苏宁面临着非常多的变化。当时，苏宁、国美遇到的共同问题是什么？2011年是苏宁的收入最高的一个年份，但自2012年起，它的增长率就一路下行，原因是互联网的兴起，消费者购买方式的改变，人们开始纷纷转向网上购物。原来苏宁的管理体系非常简单，衡量组织是否健康的最重要的标准是门店数量，并用衡量单店收益的方法来考核店长。但是自2012年起，商业的逻辑发生了改变，开店数量反而成为传统企业的包袱。所以，在2013年的时候，苏宁曾经找到我们，希望寻求解决之道。这时，它的整个体系都是不适应的，线上线下的门店都变成了展示橱窗，很多人在店咨询之后，再上京东对比、下单。这时，苏宁连如何考核店长都成了难题。因此要进行体系变革，线上线下要进行转换，使客户即便在网上下单，也能够通过苏宁的电商平台。所以这时，对店长要求的改变特别明显，而这个体系能不能适应新的商业逻辑？是苏宁能否支撑下去的关键。事实上，苏宁的变革持续了八年之久，但依然不能将线下资源转化为线上优势。有人开玩笑说，八年以来，国美跟苏宁遇到的是同样的问题，结果，黄光裕进去了又出来，期间毫无动作，国美依然姓黄。但是苏宁经过不断地折腾，到最后却江山易主，大股东落入他人之手。所以，有的时候，动作就是不动本身，因为“动”，或者说变革本身是包含巨大风险的因素。

再看2008年以来的柯达、诺基亚。我们会发现，移动互联网崛起以后，不仅仅冲击了传统的手机企业，像科达这样的胶卷企业也倒下了。为什么？原来的照片成像是以化学变化为基础的，面对突然而至的，以数字为基础的成像机理，对于企业来说是难以想象的。所以，外部环境瞬息万变，有时候连转型的机会都没有。

当年柯达所遇到的场景，其实也是当前传统汽车行业正面临的处境，今天，特斯拉的市值已经超过了丰田、奔驰、大众三家传统著名车企的总和，这是当前车企普遍面临的最大问题。我从去年开始接触汽车企业，发现他们对电动汽车颇有几分不齿。但事实上，电动汽车一旦升级，传统汽车已经形成的所有的核心竞争力都将成为过去时。包括发动机，包括变速箱，所有的优势都将成为过去时，汽车的制造部分会变得越来越不值钱。那么，在汽车行业里，哪一家企业能实现跨越，能顽强地活下去？是丰田，是奔驰，还是福特？很难说。因为当外部环境发生变化的时候，对企业来说，要面临的是系统的变化，业务要变化，机制要变化，文化要变化，人员结构也要变化……那么，组织能不能实现系统转型，就是成与败的分水岭。我们过去分析诺基亚的失败，大多归结为大企业的傲慢，认为它不肯适应新时代的变化。但事实上，作为手机行业的资深企业，诺基亚的CEO当然能够通过苹果的诞生看到变化的趋势，但是，船大掉头难，变革谈何容易？

三、规模引发的组织变革

**一个错误的认知是，只要不发生赛道的转变，不发生战略的调整，企业都不会变化。但事实上，体量、规模的变化，也会引发组织方式的转变。**比如，有一家拥有核心技术的物联网企业，资源很好，又赶上了物联网的趋势。这家企业大概于十三年上市，按理说，现在的规模应该是非常大的。但事实上，这家企业上市时的规模大概是四个亿，经历了十三年的发展，现在也仅仅有五个亿左右。为什么？因为企业发展到四五个亿的时候，其增长方式应该与原来有所不同。

我观察了这家企业的增长逻辑。它们原来是为铁路行业搭建物联网的。它的增长逻辑是，在铁路行业达到四个亿的规模以后，还要多发展几个行业，比如在教育、电力行业发展，如果在每个行业都可以做到四五亿的规模，未来，企业将达到十几、二十几亿的体量。这样的战略逻辑对不对？似是而非。从理论上看，也许是对的，德鲁克曾经说过，业务的扩张要么基于市场相关，要么基于能力相关。而这家公司的某一项核心技术既可以应用于铁路，也可以应用于电力，在很多行业都有施展的空间，这是基于能力相关的扩张。所以，这家企业的组织方式是，成立五个行业部门，包括电力行业部，教育行业部等等，也引入了创业机制，看起来其增长逻辑是没错的。遗憾的是，这几个行业均未发展起来，可谓逻辑不通。这里面的基本的底线是，企业增长和规模的扩大不可以导致组织体系的复杂化。以前，在组织的体量只有一个亿的时候，要去发掘一个三亿规模的市场，并在里面拿到三分之一，即一个亿，企业就增长了50%。同理，当企业在四亿体量的情况下，我们再找到一个同等规模的市场。假如企业把这四个亿都吞下去，也相当于增长了50%。但是，当企业处于八个亿、十个亿的规模时，可能就要突破五个行业才能完成同样的目标。继续往前推动，可能还需要突破八个行业、十个行业。这时，企业如何找到那么多的行业高手，来帮助自身在每个领域都拔得头筹呢？行业精英是可遇而不可求的。听起来非常美妙的逻辑，与实际相比，却可能大相迳庭。所以，当企业的体量增加时，如果看不到更大的市场，就无法拉动日趋庞大的组织。尤其是对于企业来说，完成了第一个四个亿，假如第二个市场同样大，它对企业的吸引力是不够的，因为这意味着，企业能打开的成长空间不够大，其内部也是没有活力的。所以，这家企业的问题在于，它从来没有认真思考过所面临的增长方式。

上述三个场景是企业拟定或者修改《基本法》的基本场景，但本质上是指企业处于变革状态时，从一种增长方式转化为利润增长方式的时候，所引发的一系列转变。这种转变是系统的，而系统的转变需要进行底层的思考逻辑。我们说，变革是一项系统工程。企业成长有两个方式，分别是知识获取和反思。任正非对变革的理解是改良而非革命，是由增长方式改变所引发的，它涉及文化、组织、机制、资源结构等等，也要面临艰难的打破惯性的过程。

所以我们说，所谓的变革****就是要素的重构、****业务的重构、****价值观的重构、组织的重构、机制的重构、人员结构的重构等等。而所有的重构，其实是企业《基本法》要回答的问题。