拉夏贝尔：陨落的“中国版Zara”之梦_风闻

作者：齐秋实

编辑：魏晓

来源：蓝媒汇财经

曾经被定位为“中国版Zara”的拉夏贝尔，在经历了几年的“自救”后似乎还是来到了悬崖边上。

11月22日晚间，新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司(以下简称“拉夏贝尔”)发布公告称，公司从乌鲁木齐市新市区人民法院(简称“新市区法院”)转来的快递获悉，公司债权人嘉兴诚欣制衣有限公司、海宁红树林服饰有限公司、浙江中大新佳贸易有限公司(上述三方合称“申请人”)向其递交了《破产申请书》。

申请人认为，拉夏贝尔不能清偿到期债务，且明显缺乏清偿能力，因此向法院提出对拉夏贝尔进行破产清算的申请。

没过几天，11月24日，名为#拉夏贝尔被申请破产清算#的话题便登陆微博热搜榜，成为不少网友热议的对象。

拉夏贝尔堪称曾经的国民级女装品牌，公司于2014年赴港上市，2017年在上交所挂牌，成为国内首家“A+ H”股上市的服装公司。挂牌上交所的那年，拉夏贝尔全国门店数量最高时达9448家，全年营收近104亿元，成为国内营收最高的女装上市公司，一时风光无限。

那么，为何短短几年后，曾经的国民级女装品牌就面临公司被申请破产清算的尴尬局面？拉夏贝尔到底经历了什么？

陨落来得太快，就像龙卷风

可以先来回顾下拉夏贝尔是如何发展起来、其后骤然陨落、直至现在被申请破产清算这段历史。

拉夏贝尔，是由福建商人邢家兴在1998年5月所创立。主攻大众消费市场，品牌曾被彼时的公司实控人邢家兴定位为“中国版Zara”。Zara是全球知名的服装连锁零售品牌，很早之前，邢家兴和拉夏贝尔就展现出了雄心勃勃的发展野心。

2007年，拉夏贝尔完成了由新宝联和金露服装联合投资的金额为4000万元的A轮融资；2009年，拉夏贝尔实现了金额为4500万元的B轮融资，投资方为君联资本。

在资本的加持下，拉夏贝尔进入了急速扩张期。2012年，拉夏贝尔提出了“多品牌+直营”的发展战略，在随后的几年里又陆续推出了7Modifier、La Babité、POTE、JACK WALK、MARC ECK 、8EM等子品牌，涵盖了女装、男装和童装等不同的细分领域。

自提出“多品牌+直营”的发展战略后，拉夏贝尔便以每年新增1000家门店的速度疯狂扩张着，截至2017年年底，全国门店总数高达9488家，数量冠绝国内服装行业。2016年和2017年的净利润增速也维持着稳定增长，并于2018年第一季度达到了巅峰期，这一季度拉夏贝尔的净利润增速达到了26.17%。

虽然事后看这样的发展高峰充满了泡沫，但也可谓“盛极而衰”，从2018年第二季度起，拉夏贝尔的业绩便开始走入下坡路并持续恶化，而公司也开始展开了为期几年的“自救”。

降本增效，大规模关店成为拉夏贝尔采取的主要措施之一，根据其今年10月末发布的第三季度财报显示，拉夏贝尔在全国的网点数量仅剩349个，约为巅峰期的二十七分之一。

除了关店，拉夏贝尔也通过出售旗下控股公司的股权、学习别的企业“卖吊牌”等方式来或缓解资金压力，或谋求新的出路。

2019年5月，拉夏贝尔以2亿元的价格出售了旗下控股子公司杭州黯涉电子商务有限公司54.05%的股权，七格格、OTHERMIX及OTHERCRAZY等线上服饰品牌也被剥离。2020年9月份拉夏贝尔更是宣布公司将不再使用自有资金采购线上货品，决定采用南极人卖吊牌的轻资产模式，将旗下品牌系列商标分别授权给供应商、经销商及代理运营商等，并将线上业务的运营管理交由专业的品牌运营公司代为运营。

整个2020年，公司高层频繁更换，单是总裁就换了有5个人之多，拉夏贝尔也一度将位于上海市闵行区的集团总部大楼的部分区域对外招租，但这一切都没能阻止大厦将倾的趋势。因为连续亏损两年，拉夏贝尔在资本市场上早已成为了“*ST拉夏”。

根据其今年披露的半年报显示，2021年上半年，公司实现营业收入2.78亿元，较上年同期营业收入13.62亿元减少10.84亿元，同比下降了79.6%；此外，其实现归属于上市公司股东的净亏损约2.4亿元，虽然较上年度减亏4.7亿元，但仍然深陷亏损的泥沼。

为何会从高峰跌入谷底？

拉夏贝尔确实是有心想要获得新生的。

从今年的半年报中可看出，公司曾于2020年9月29日召开的2020年第三次临时股东大会审议通过，想要将公司名改成“依新集团股份有限公司”，只是后因“据公司现阶段实际情况及未来发展规划，结合工商行政管理部门的核准意见”，取消了这一事项。

所以，拉夏贝尔是有心无力的。

事实上，隐患可能早于2012年就已埋下。从国内的服装行业发展历程来看，2012年以前为快速增长阶段，行业处于卖方市场，店铺数量的快速增长往往能显著提升业绩。

2012年之后尤其是近几年，国内居民消费整体承压，服装行业增速放缓，行业转为买方市场，店铺数量不再是提升业绩的灵丹妙药，通过更为精细化的零售模式来解决服装需求痛点，提升店效显得更为重要。

列一个2018年上半年的数据，彼时拉夏贝尔的全国线下门店数为9269家，相较之下，全球快消服装巨头Zara的线下门店数也不过7000多家。

无论是门店数还是品牌数，此前的拉夏贝尔都有些“大包大揽”，这样的结果源于公司采取过的“多品牌、直营为主”的业务发展策略，只是这样的发展策略在遭遇新的市场环境时成了“不可承受之重”。

其一，拓展新品牌需要更多的经营资源；其二，新品牌在培育期会出现亏损，拖累公司的当期利润；其三，一旦新品牌在培育期没能达成预期目标，这会增加公司的经营风险；其四，品牌数过多，难免会出现定位雷同的问题，这会导致公司对于目标消费群体不够清晰聚焦，出现资源投入多但产出比较低的情形；其五，在整体资源有限的情况下，既要发展老品牌，又要拓展新品牌，还要对外投资合作，这很考验公司的资源分配能力。

最后，也是很重要的一点，就是主要采用直营渠道，还大力增加门店数，这直接带来了人工、租金等方面成本的大幅度上升，如果单店销售无法获得预期增长，无疑会削弱公司整体的盈利能力。而要管理全国近万家门店数，这对品牌的运营能力和效率的要求非常高。

此外，服装行业有个特点：受流行趋势的影响很大，容易挤压库存。加之门店数的急速扩张，一旦经营不善就会放大库存的问题，据统计，2014年到2019年上半年，拉夏贝尔的存货由13.27亿元攀升至21.59亿元。

除了库存，拉夏贝尔的存货周转天数也是居高不下，更增加了其自身的现金流压力。如2019年上半年，拉夏贝尔的平均存货周转天数达到了313.1天，远高于行业平均水平，相比之下，同类女装品牌太平鸟存货周转天数大概只有183天。

总之，门店数过多，品牌过多，层级相应也会增加。其一，这会使得总部对于门店的控制力变得比较有限；其二，公司的资源无法兼顾到如此多的品牌，致使库存大量积压，最终只能采取打折促销的方式，次数一多会损伤品牌在消费者心中的信誉度，而这反过来会影响销售，形成恶性循环。

借助资本市场的东风，在自身能力并未跟上的情况下，拉夏贝尔犯了盲目扩张的错误，虽然这几年一直有努力“自救”，但也还在为曾经的错误买着单。

“自救”真的没用？

拉夏贝尔发布的2020年年报显示，2015年后，公司已基本停止内部培育新品牌；2018年及2019年，拉夏贝尔开始聚焦以女装品牌为核心的业务发展。目前，拉夏贝尔主要的女装品牌有四个，分别为La Chapelle、Puella、7Modifier和La Babité。

根据其最新的2021年第三季度财报，核心品牌La Chapelle为拉夏贝尔贡献了最多的业绩：实现营业收入1.2亿元，占第三季度总营收的33.9%。

门店数的锐减带来了营业收入的同比下滑，如La Chapelle在第三季度的营收比去年同期减少了64.44%，但毛利率的表现要好于去年，La Chapelle在第三季度的毛利率达到了74.01%，比去年同比增加18.53%。不仅是La Chapelle这个品牌，三季度披露出的其他品牌在毛利率上都比去年有了提升。

这样的变化源于拉夏贝尔在去年实行的新的业务发展模式，2020年，拉夏贝尔将线上业务由“企划设计-自主采购-平台运营-线上销售”的传统模式调整为“品牌授权+运营服务”的新模式，在新的模式下，公司走的是“轻资产”路线。

不再执着于直营，拉夏贝尔也推行了联营和加盟等多样化的方式，不过目前直营门店在营收占比上还是占大头。如在今年的第三季度，直营门店带来的营收为1.8亿元，营收占比为77.9%。但直营门店在数量上却在锐减，如La Chapelle的门店数从2020年年底的237个调整为2021年9月底的56个，同期加盟和联营店数却从16个变成104个。

积极求变，除了这些业务模式的调整和变革外，为了唤醒品牌活力，与时尚插画师、街头涂鸦创作者等不同领域的知名IP跨界合作，拉夏贝尔也在试图吸引年轻消费群体。

跨界合作取得了一定的成效，尤其是在会员营销上。从拉夏贝尔2020年的年报中可看出，截至今年4月，公司已累计注册拉夏云会员数量1300余万，累计微信公众号粉丝数量超过500万。

所以，拉夏贝尔的断臂求生起到了一些作用，只是因为过往激进的扩张欠下了太多“债”，目前还在偿还。针对近期被债权人申请破产清算的动作，拉夏贝尔方面也表示，将继续积极与债权人、法院等沟通，争取尽早消除不良影响，尽最大努力维护公司、股东特别是中小股东的利益。

未来的相当长一段时间内，拉夏贝尔还会在自我救赎的路上继续前行着，其前景多少令人生忧，但也不无可期。