业财、开源、SCRM ——最热TO B赛道上，85后掀起创业狂潮_风闻

本文访谈对象：先胜业财创始人兼COO胡彦轩、PingCAP联合创始人兼CTO 黄东旭、微伴（夜莺）创始人兼CEO肖弘等，访谈对象承诺数据及回答真诚、真实

“财务这样看似很传统的东西，到底有没有新技术的颠覆机会？”

——这是85后先胜业财创始人兼COO胡彦轩一直追问自己的一个问题，他是一个财务领域的连续创业者。

11月初的上海还很暖，先胜业财宣布获得普华永道战略投资，半个月前他们刚刚宣布与普华合作，紧接着合作走向深度战略投资。“如果我们不颠覆自己，自己就会被颠覆。”胡彦轩告诉 TO B新势力他为什么寻求变革。现在，他在业财一体化的浪潮上，引领财务行业的“主角们”一起进化。

“很煎熬，你会想是不是方向错了？是不是这个东西看起来很美，其实大家不需要？”——在创业六年被资本市场热捧之前，PingCAP联合创始人兼CTO黄东旭回忆他们曾穿越过很长一段“至黯时刻”。

“一单单以卖软件的方式卖，当一个生意是挺好的，毛利率特别高，也挺赚钱的。但是它只是一个生意，我开始思考如何做一家有想象力的公司。” 夜莺创始人兼CEO肖弘在创业几年后经历了一次自我认知升级，这使得他们抓住了企业微信上的一次产品机会。

胡彦轩、黄东旭、肖弘，他们都是85后创始人，与TO B赛道上的创业老炮不同，他们都在云原生时代开始创业，对于技术、商业模式和产品有着划时代的理解。对于机会的捕捉更为敏锐，也更敢于颠覆自己。在管理上，他们开始用科学的视角，灵活地引入外部资源和先进经验。

与此同时，沉淀了近十年的工作经历让他们深谙TO B这个赛道的不易。

在TO B新势力过去一年的采访中，还预见了更多的ta们……

他，跟客户做咨询的时候，因为讲述清晰有力，会被客户评价：“这个顾问小伙子讲得真不错。”略微尴尬的是，他其实是创始人。他开玩笑觉得自己皮肤太好是一个创业减分项。一年前，第一次融资，他见投资人时还不怎么会说话。现在在董事会上，即便投资人质疑他，他也会坚定的表达自己。 

她，在最热的赛道里快速起势，过去一年的融资过程中，在巨头和一线美元基金的投资争夺战中一路厮杀。面对要平衡的各种关系，她感叹了一句：“很多事情可能不是我这个年纪应该承受的。”她在创业开始时可能从来没想过，想做一款好产品原来也需要站队。

他，在第一次公司正式面对媒体宣布融资的时候，竟然用一个发卡把头发箍起来，穿上一条大裤衩。但显然，他是提前给自己设计好的，他还特意穿了一件亮眼的红色T恤搭配。以前他是外企高管，西装革履，投资人们甚至定义他太中规中矩，太务实。也许从这个时刻，他要跳出这个“套子”了。

他们是站在最热赛道上的85后创业者们。快速迭代的背后，他们如何不因外界的定义而给自己设限？如何在没有理解的时候坚信自己？他们又为何敢想、敢说、敢做？

胡彦轩：看得到的财务解耦，暗流涌动的技术机会

85后的胡彦轩恰好有着十年左右的行业经验，而且他曾经创立过一家运转不错的财务咨询公司。

如果当初，他和团队没有将传统的咨询服务模式转化为业财一体化的SaaS模式，没有打造出一个底座有开放技术能力的平台，那么与当下阶段性的胜利肯定无缘。

财务管理者正面临的商业环境呈现出前所未有的复杂，互联网改变着各行各业，新的客户群体、新的产品、新的渠道、新的营销活动和供应链体系被不断冲击。管理的场景更多样化、管理维度更精细、反馈速度需要更快。不仅财务场景在发生变化，企业所积累的数据也在发生变化。

财务数据不再是三大报表，数据无处不在。有价值的业财一体化是对企业全量信息的捕捉、计算、分析、预测，把所有业务数据颗粒度降低到每一个业务场景的末梢神经，提供全量信息的分析，以及底层技术架构的彻底变革。

——这是先胜业财对「业财一体化」的理解。

以普华为代表的四大为什么认可先胜业财的模式？这场战略投资是基于先胜底层技术能力的开放，先胜目前为合作伙伴提供面向财务人的低代码平台。这种技术开放相比于它同行们，更彻底，也更偏向技术。而普华永道在业财平台之上，根据自身专业经验能够搭建业财App，双方把技术能力和市场拓展结合在一起。

回到胡彦轩创业最初问自己的问题，看似传统的财务领域有没有产生新一代产品的机会？

随着大数据技术的成熟，胡彦轩敏锐地觉察到了一种无可逆转的趋势，一种底层技术驱动的颠覆上层应用的可能性。

“这是一个创新的时代，你可以看到多种商业模式、多种技术手段同时存在，创始人要持续思考和判断的是哪些模式、技术更迭会成为时间的朋友。在技术浪潮推动的大趋势之下，我们总会见证新旧代际的更替，只是恰好在这个时间点，我们是准备好的那群人。即使不是我们，也会有其他人。”他觉得这是一种必然。

胡彦轩

这是一场非常需要魄力、复杂和前瞻的重构。首先在财务场景中要一层层解耦，经过解耦的数据颗粒和体系再穿插对应业务数据，然后进行建模。横纵交错后，数据呈现出一张立体大网，做到这一点，才能真正用产品化的方式替换过去定制开发的流程。为企业客户降低成本，实现业财一体。

为不同的财务和业务场景进行数据建模，存储和计算海量数据。为了做到这一点，先胜业财搭建了基于大数据和云计算技术的底层业财数据平台。在业财平台上，为客户构建了云边协同、多云整合的数据能力。针对业务数据和财务数据的不同特性，形成特有的模型驱动内核。更依据自主研发的分布式多维内存数据库技术，实现高性能、高并发、实时分析预测的计算能力。

硬核技术底层，只为带来上层极简的操作体验。经由低代码封装后，在客户和合作伙伴面前呈现的平台则是极简、易用的。

实际上，星巴克、海通证券、中信集团这些公司快速成为先胜业财的客户，今天用户已经能够感受到业财和全局观跟原来比，有一个思维层次的差别。这个代差是自顶而下管理理念的代差，也是自下而上技术代差。

还有一些客户从单一业财场景切入之后，又持续复购了销售业财、项目业财、投资业财、合并报表等诸多场景应用。这背后实际上是业财软件和上一代财务软件的代际差异。核心仍然是全量信息。把云底座和平台打造好，支撑“五花八门”的场景。

业财的本质是领导人的知情权和管控力，想把公司的账搞清楚，想知道公司全方位的业务发生的情况，这个其实是每个领导都希望知道的。客户数稳健上升到数百家背后还是因为解决了痛点。

先胜业财平台通过开放业财建模、流程搭建、多维分析、报表展现等核心基础组件，以及应用、数据、计算等各方面的aPaas能力，支持个人、事务所、咨询公司等第三方开发定义业财应用。根据先胜业财提供的数据，普华永道在业财平台上能够快速搭建出App，大幅度降低为普华的企业客户定制App的成本，并提升速度。根据先胜业财提供的数据：这个开发效率预估是3-5倍的提升。

合作伙伴的背后是大量用户与需求，会计师事务所是先胜生态搭建的第一把钥匙，是生态趋势的开始。随着技术的持续推动，平台和社区的持续赋能，会有一批财务人率先成为财务和技术的交集，用技术视角解决未来的财务难题。

“做产品核心是减法。收敛的核心在于财务是企业管理最通用的语言。通过财务建模，把五花八门不同行业的场景底座逻辑统一在建模上。用底层云平台承载这个模型。”胡彦轩告诉TO B新势力。

先胜业财与普华永道战略合作

PingCAP黄东旭：在无人喝彩的孤独探索中，如何选择相信？

新Feature（技术特性）最快两个月就能合并到TiDB的主干上，“火车发版”的开发模型的迭代——这是开源数据库软件公司PingCAP这两年最重要的一件事。

软件或者基础软件的核心竞争力在于软件自身的迭代速度，自己进化的能力。TiDB今年大约有一半的代码和去年不同。加速的增长，在正确的方向上会事半功倍。那么，在进步速度这么快的情况下，怎么保持方向正确呢？

TiDB是开源软件，这是黄东旭作为PingCAP的CTO明确自身和很多其他竞争对手、其他的企业软件很不一样的地方。

这句话背后的意思是——开源是一个庞大的机制。开源软件的核心竞争力是开放协作，背后靠组织。组织方面不仅靠内部的组织，还靠外部的开源社区。

黄东旭觉得“发版模型”比起功能或者性能，是PingCAP更本质的变化。

“发版的变化是在发挥整个社区的组织能力，提升新的组织能力，相当于方案模型有一个指南针或者方向。PingCAP在寻找真正贴合用户的场景。”    

开源社区有一个特点——用户多，很多场景和Feature并不是创始人或者产品经理拍脑袋决定，而是在收集好多信息后。与团队内部和外部的组织对焦后，通过用户场景的真实使用，来评价发版的成功与否。要在一个时间周期里确定用户的场景、用户的问题是否已经满足和解决，相当于把外面的用户变为拽着整个项目往前走的抓手或者指南针。并通过非常快速的流程去迭代。

85后的黄东旭在引领这样一场革命。   

传统企业服务软件都是提前做好长时间的规划，这带来两个极端：1、原来IBM会做一些很老的软件工程模型，其实是做好几年的规划，这些功能可能3年前就定好了，软件会过时。另外一个极端是纯开源软件，可能像TiDB最早期，纯粹市场化，产品集市的搭建是混乱的。

火车模型开发方式在快速迭代的过程及传统软件工程中间做折衷。这种开发模式被很多C端的软件早已采用。“我觉得我们把C端的方法论和开源社区、企业要求的高质量软件工程结合在一起，这是很重要的一种融合创新的方式。”黄东旭告诉TO B新势力。

他们好像打造了一个新的机器，这个机器比它能生产出什么样的东西更重要。机器运转速度非常快，可以把控交付的速度，快速地验证用户的场景和需求。而因为快速验证用户场景的需求是开源软件很重要的，这意味着PingCAP整个产品的生产形态进入一个新阶段。

从一个技术、一个Geek的玩具，或者最早的技术标签，达到具备产品化阶段或者真正具备企业级要求的质量——PingCAP在过去两年完成了这样的转变。用户越来越多地把它用在更为重要的场景里面，这些场景反过来促发了TiDB的进一步开发。开源生态的传播力让PingCAP快速迭代。

“PingCAP目前最为重要的差异点是拥有非常活跃的开源社区。一旦把资源投入到开源社区，最后可能会撬动更大的资源。”黄东旭告诉TO B新势力。

 黄东旭

当然，黄东旭也有自己的“痛苦”。

“一个非常喜欢写程序的人，这是爱好；有时候需要你做一些爱好之外的事情，这就是人生。”

他一半的时间在面试，挑选候选人或者见更多更厉害的人。另外一半时间里的二分之一在看整个系统的未来设计，包括关键的基础决策。“另外二分之一”对内部的小伙伴进行引导和分享（Mentoring），偏向更传统意义上的管理工作。

单纯写程序成为一种奢侈。

周末有些自己的时间，他会作为社区的贡献者在TiDB社区做些代码贡献。

PingCAP创立至今已经6年，黄东旭的身份也在潜移默化地改变。头两年可能更像一个程序员，每天晚上写代码，白天去跟客户聊，后来慢慢就变成所谓的管理者、做一些更抽象的事情，他觉得这是一个必经之路。 

他对计算机的喜爱其实归结于他对美和秩序的渴求，包括对音乐。 

创业这件事情，包括公司的管理，某种程度是非常容易失去秩序的事情，他会有纠结吗？ 

“我从另外一个角度看，我觉得打造一个公司也像做一个机器，也不能叫机器，它由‘人’组成，它其实也是一个系统。其实很多理工科的思维可以放到做公司里面。”

 “最早我们三个创始人创业的时候，我们是做分布式系统的工程师，我们当时把很多分布式系统或者计算机领域的思想或者方法论用在管理模式中，比如互为副本、远程办公、分布式的context或control之类的，这些都是计算机里面的概念。”

“这个公司是一个很理工科的公司，可能因为我个人的一些爱好，它又会有些人文色彩或者我所追求的审美在里面。我觉得还挺有意思的，它并不是很没有秩序的东西。” 

“我觉得系统一定会有很多极端情况，写程序也有很多bug。我并不是完全机械论。这个世界有趣就是因为它很混乱，在混乱中寻找秩序，这才是创造力的来源。反过来，构建一个完全有秩序的东西，它可能就死气沉沉。”

从不被信任到成为最热的技术公司。PingCAP经历过最艰辛的一段时光，这段时光有点像黎明前的黑暗，花了足足一年时间写出第一个版本，但头三年中的很长一段时间几乎没有用户。每一家用户都说“这个东西挺好的，但是我就是不用。”

“很煎熬，你会想是不是方向错了？是不是这个东西看起来很美，其实是大家不需要的东西？那段时间包括我、包括CEO Max（刘奇）虽然表面看上去挺镇定，但我们内心是非常焦虑的状态。”

 做了很多工作，但是没有任何正向的反馈，是不是还要去坚持？要不要做一些定制化，要不要做一些外包或者放弃原来坚持的产品方向？PingCAP从day 1开始要坚持做国际化，当时黄东旭一个人在美国，不认识谁，甚至英文也并不流利。

这些考验在早期实实在在摆在那里。

“我觉得之前这些时刻是比较艰难的时刻，从0到1，目前我还不能说平台处于从1到100的阶段。当然，我相信从1到100的过程中还会有更多的危险或者更多我们不知道或者甚至没有人知道的挑战。回顾过去这段时间，我觉得从0到1，大概到0.7的阶段是最煎熬的。”黄东旭回忆。

做到的原因有几点：“我们都是比较轴的人，整个团队其实都非常轴，有着很单纯的工程师思维。首先，我们不怕迈出第一步。很多时候提问题总是很简单，或者say no很简单，挑刺、挑错很简单。最难的，至少50%的工作量是在决定迈出第一步的那下，就是那个模糊不清环境下的判断，这点上我们觉得自己做得还可以。” 

 “其次，对于长远想做的事情，我们比较坚持，在面临很多诱惑的时候，比如今天有个客户说给你一千万，但是这个东西和主线不一样，我们会坚持不做。”

“我觉得其实这也没什么难的，就是坚定的信仰加上初生牛犊不怕虎。可能过去认知不够或者比较莽撞、比较冲动，那就去做。可能你很执着地做个两年就已经超越90%的人。”

让别人相信你的前提是你自己得相信，你怎么让自己非常坚定地去相信一件事情？

 在开源这个领域，黄东旭的经验是把所有的逻辑都在自己的脑子里回荡无数遍。在你脑子里就不停得问“What if”，当你几乎把所有想到的“What if”都去想明白的时候，或者觉得这个模型应该是可以了的时候，对于自己来说就是自洽的。

“比如我需要未来做到什么样的东西，反过来推导需要什么样的资源。假设第五年要做出一个‘The future of database’，就像那天我描述的东西。我在第四年需要什么，第四年需要的东西挑战是什么，如果达不到会怎么样。”

“要达到第四年的东西反过来推第三年需要什么、第二年需要什么、第一年需要什么。当你一步步这么下来之后，在每个环节中去挑出一些很关键的milestone，不停去脑子里挑错。挑完错以后，你发现这个东西一旦开始变得比较自洽，你就会很新奇。”黄东旭分享他的思维方法。

他时常在脑子里会有两个人格，一个人格是非常怀疑论的，另外一个人格是一个Sales，两个不停地在吵架。吵完以后，如果两边都认可那就相信了。这个过程做完以后在跟别人说的时候，一是逻辑很完整；二是你会发现从任何一个点这个东西都是完备的，像定理证明一样，因为证明过程已经在脑子里走完了。

“我在华为的一本书里看到一句话印象很深刻，叫做‘方向大致正确，组织充满活力’，这句话是很重要的，不要做特别长期的规划。比如你想去北极，你不用关心到底哪条路怎么走，大概往北走，同时保持向北走的信心和充满活力的热情。” 

另外一个关键是获得更长远的思考角度，这点是从贝佐斯这里偷学的。贝索斯说要专注于一些不会变的东西：比如用户永远喜欢简单的东西，永远喜欢便宜的东西，这些都是很朴素的假设；你把这个思路套到自己未来的产品规划里面，去思考新增的功能能不能在未来让用户喜欢？或者因为这些功能让世界变得更复杂了？如果用户不喜欢，因为它太复杂了，就不要增加这些功能。因为用户永远喜欢简单的东西，用户永远不喜欢学习，比如我也永远不喜欢把手机里的应用导到十个手机库里，人的喜好都是共通的。当你把这些逻辑想清楚以后再套到不变的标准里面，你会明白新的产品功能的取舍。

吉他、贝斯，基本上只要是弦的乐器黄东旭都会“玩”。摇滚代表独立的姿态和自由。他觉得保持独立思考是这个世界特别稀缺的，包括音乐、审美，大多数人可能不知道自己喜欢什么，或者不知道什么是美，或者大家认为的美其实是别人说的美，可能没有经过自己的思考。我觉得审美也是一种能力，尤其是独立的审美能力。 

他觉得这和TO B有一点是共通的，“比如对企业来说它在选择一个服务的时候，它不是为了PUA你而去选择你，而是要去解决它的问题选择你，我觉得这是base line。你真的提供非常好的东西，平等的对话是新一代企业服务很重要的问题。”

“你不是因为跟我关系好就采购我的东西，而是我真的给你传递了价值，给你传递了好的产品，解决了你企业的痛点，让企业创造更好的价值。我觉得正常的商业社会应该是这样子。”

“我本人包括我们做企业服务的方式，是平等、互相尊重，我觉得这是很重要的特点。当你发自内心希望客户成功，希望我们的产品帮助他的时候，自然就可以和客户是朋友，因为大家的利益是一致的。”

黄东旭的身上体现了技术和哲学的交织。当然，很多事情发展到最后，不断抽象、不断归纳都有一个共同的终点，这个终点就是美学和哲学。

黄东旭觉得自己现在还有两个挑战：首先，公司角度，PingCAP在做一件过去中国公司没有做过的事情：做技术，或者从技术、从企业软件起家，中国诞生走向全球的过程。

走向全球化，未来面临多种文化的融合，现在外籍员工很多，不同文化之间互相尊重、互相信任，保持total transparency 的culture，这是需要修炼或者需要未来解决的问题。

其次是技术上的挑战，The future  of  Database，对所有人来说都是一种新形态的软件和软件名称，用云原生去重塑整个计算机的整体架构（Infrastructure）的年代，这需要思维发生了巨大的改变：比如从面向操作硬件的程序员变成了真正面向软件和操作系统，从面向单个物理的服务器到面向一个与云底层提供的Infrastructure；在这种新的思维范式下，这种程序应该怎么设计没有人定义过。可能未来所有的东西都会用这种思想、方法论和新的软件工程重新去设计出来。但是这里面的理论基础在哪儿？最佳实践在哪儿？没有东西可以参考。

“爱好其实是让你保持年轻最重要的东西。当你没有非常执着的追求时，你就不能再保持独立的姿态，就很容易衰老。少年气是我一直要追求的东西，同时也是这个公司要保持的东西，要永远保持好奇心。”黄东旭告诉TO B新势力。

黄东旭

微伴肖弘：企业微信机会来临的那一夜

TO B现象级的产品机会并不多，如何识别机会，抓住机会？踩到机遇，如何顶住压力，继续做出正确抉择。包括创始人对财富重新的选择，以及背后自身自信的增长。这是一个有趣的话题。

微伴（夜莺）创始人兼CEO肖弘创业的时间比较长，2015年华科毕业之后成立了夜莺科技（微伴和壹伴助手的母公司），上学期间就折腾了很多事，刚毕业的时候他们想做一些社交应用。

他管理过学校的官方微博和微信，学习软件出身，还爱写东西。会技术又会一些流量相关的事，他在学校的时候就折腾了比较多跟微信相关的事。比如拿公众号帮助别人填志愿。

2013年，他去腾讯参加一个比赛，同时应邀去微信学习产品理念。2014年底，一位创业的前辈问他有没有兴趣也创业，他给了肯定的回答，于是拿了种子融资。

那时，他们还不知道做什么，已经拿到了达几十万的资金。四个学校社团时期就在一起的人做了一款App。不过没成功。

2016年，第一笔融资消耗殆尽，最高峰时期的20多个员工散去，只有肖弘和几个创始人继续坚守。

“中间有几年也挺痛苦的。”肖弘回忆当时的感受。

在正式决定结束创业后，肖弘和团队一起到北京，碰巧参加一场内容产品的Hackathon。他们在这场马拉松上又做了一个公众号产品，一直运行到现在，也就是今天壹伴助手的原型。

在比赛中，他们将1.0版（最初版）写了出来，得了冠军。被真格基金的投资人发现。

“想不想继续创业？”真格的投资人问。

“我们想继续创业。”他们回答。

“那我们投你吧。”投资人说。

“我们不需要你们的投资，这个事我们自己能挣钱。”他们当时的真实想法。他们当时刚拿完奖还挺自信，认为这个东西直接卖钱就好了，商业模式很单纯。所以我们就说不需要投资。

这句话一说，就变成了真格一定要投他们。肖弘告诉我，2016年到2019年之间，肖弘他们开发的产品积累了一百多万的公众号用户。在正式做SCRM之前，他们已经在微信生态里折腾了很长一段时间。

肖弘特别向我强调：“我们有借整个生态的势能。”

2019年的时候他们做了一个判断，作为微信公众号的ISV，这个生意的盘子已经到顶了，他们可以很明显地感受到疯狂上升的阶段已经过去。

“当时我们挺焦虑的，至少我是挺焦虑的。”他回忆。

当然，开心的时候肯定有，肖弘很实在地说——从月收入10万元到100万元的时候，有开心也有焦虑，他们也在想如何把生意做大？

“一单单以卖软件的方式卖，当一个生意是挺好的，毛利率特别高，也挺赚钱的。但是它只是一个生意，一年最多也就几千万的营收，再往上特别难。”

如何做一家有想象力的公司，有一段时间，他用“suffer”这个词来形容状态。与此同时，肖弘身边曾经熟悉的朋友们有的在一些大厂，年收入已经很高。

“突然我们意识到一个事，或者说在痛苦之后你要寻求解法。你会想去发现一些盘子很小，但是毛利率足够高，能够不用投入太多人就可以维护好的模式。”肖弘思考。

2019年的时候，他们围绕Martech和SaaS领域，特别疯狂地试了一大堆东西。

“我们这个事折腾了很长一段时间，整个一年看了很多书。”

2019年底的时候，企业微信马上要开放3.0。

3.0的核心是打通了朋友圈和微信群，企业微信在找开发者，而他们就是开发者。

“如何用企业微信的API去做一个合规的产品？”

这成为肖弘和他的团队核心讨论的命题。当时的企业微信API还不足以做出高体验的产品，处于早期阶段。

他们做了一个蛮“直觉”的决定——坚决要立刻、现在、马上开始做。

“核心的原因是如果API已经完备了，可以直接把这样的产品做出来，用合规的API就能做出市场上被验证的破解的工具来，市场是成熟的，那么这个机会就不是我的了。”

“服务存量客户的很多公司可能不会做，他们可能会觉得客户未必会买单，因此不会切过去。”

肖弘他们做这件事，也需要说服内部团队。他用了一些“技巧”。

他跟大家说，他觉得今年最后悔的事就是我没有更早地去做微信这件事情，好遗憾。同事们说，没有关系，现在做不晚。

“我清楚，如果我说我们一定要去做这个事情，他们的状态就是质疑。如果我觉得遗憾没有做，他们就会鼓励我。”

大概一个月之后就是企业微信3.0发布会，肖弘设定了目标——在企业微信发布会那天，微伴一定要在同一天发布新产品。

TO B创造流量真的很不容易。

肖弘他们判断，伴随企业微信的动作，市场会形成很大关注度，因此在当天发布是有优势的。

“企业微信刚开放这个能力，你居然就能拿出个产品来，这是很牛的一件事情。”微信和企业微信打通的这个机会被肖弘抓住了，但这背后是他们对于腾讯底层逻辑的认可。企业微信或者腾讯一定会封杀掉个人微信的破解工具，并且把更多的需求转移到企业微信上去。”

“我们认为既然打通了微信和企业微信，核心的逻辑是腾讯认可了通过微信这个信道去连接客户。那么，原来在个人微信上的工具会被干掉，需求才会涌到了企业微信上去。”

这是他们当时的判断。他们希望在客户迁移到企业微信的时刻下，能够做好准备。

“我们得准备好这件事情，一定会发生，只是不知道什么时候会发生。”

当时肖弘的武汉团队有30多个人，他在杭州。恰好疫情。从武汉封城到5月份，SCRM这个领域并没有太多的变化，波澜不兴。但肖弘决定在这件事上要持续投入。

原因是——中间这几个月当中陆陆续续有一些很大的公司在用微伴。

大公司用小团队的产品，这让他看到TO B的红利。过去派BD去大公司获取客户，这样的成本是巨高的。2020年上半年，微伴每个月的研发投入达到百万级别。在那个时间点上，SCRM领域的公司大多还没融资很多。他们从公众号上挣的钱，他们全部投过来了。

心疼吗？

肖弘现在回忆当初这段投入，用“很有趣”来形容，他说：那时候我在杭州待着，日子很舒服，我甚至幻想以后所有人全部远程吧。后来发生了一件事情深刻地改变了走向。

5月底的时候，我们之前做的判断——腾讯会封杀掉所有破解掉个微的外挂，在5月底的时候真的封杀了。

封杀的那天晚上，大概七八点的时候，突然客服说有很多人在问我们怎么用微伴，产品资料被频繁打开。有一篇在凌晨2点发出的文章，第二天他五六点钟醒来，已经变成了十万+。

创业本身就是要做预判。

“疫情，打的其实是内部效率的战争，但疫情一定会过去，过去之后外面的商业会复苏，企业微信真正牛的地方也会发挥出来，所以我一定要在疫情期间疯狂投入。我们赚了钱为什么一定要砸过去，因为这是千载难逢的时机。大家都没想明白这件事情，都在等着腾讯给更明确的信号，但是我们要预判这些事情。”肖弘回答我。 

如果没有更早进场，API开放之后，机会就已经不再。追不上的不仅仅是产品。还在于用户需求一两周之内疯狂涌现，特定的节点下涌现。要么平庸，要么击穿，时间窗口很短。

肖弘买了那本《长日将尽》。他在西湖边上把那本书看完了。

《长日将尽》

最大的痛苦是当你回首往事，发现本来可以做成的事情没有做成。

看完之后，他觉得自己的内心已经准备好了，要把微伴这件事好好做起来。SCRM是建立在腾讯生态上非常独特的赛道。这个场域与腾讯紧紧捆绑在一起。

资本、PR，哪一项是跑到最后的充分必要条件？恐怕此刻，创业者没有答案。相同的API接口，略微同质化的产品，怎样找到不一样的打法？

肖弘现在觉得微伴最大的优势可能是，用一些更互联网的方式做增长。提供一部分免费产品，通过产品驱动增长。

“我们对市场的核心假设是最终中国所有的公司，不管大公司还是小公司都要用企业微信连接它的客户，这是对这个市场最终的想象。在这个设想下我们要倒推，倒推到今天，一定是通过互联网的方式去增长，而不是靠销售，这样才可能覆盖中国更多的公司。”

肖弘和团队的年龄，也是他们接近用户的一个优势。他们天然适应线上互联网式增长——这也是85后和90后用户的线上产品习惯。

微伴下半段的故事才刚刚开始，肖弘很实在，尽管微伴产品的用户口碑不错，但他并不觉得微伴目前有绝对明显的优势。企业微信赛道的未来正在打开，肖弘的新探索才刚刚开始。

首先你得做好心理准备，你总是会遇到麻烦事情。比方说我没有管理过这么多人，对我来说肯定是很大的挑战，但是我始终相信的事情或者底层有解：到目前为止我遇到的所有问题这个世界上都遇到过，去想怎么解决就好了。比如可以问很多人，腾讯他们也有各种各样的创业营，我去上某些课一定会让我更轻松地或者更有效地去带领公司前进。这是我始终相信的一点。

 “公司变大的时候你会得到经验、能力，竞争的维度不一样了。当然要小心一点或者需要冷静一点，不要大而不强，这是需要提防的。”

“所有的赛道最终都应该挣钱。我会问自己，如果融不到钱会怎么样，你还会是一家能够活得好的公司吗？这是一个很重要的问题。”

肖弘

宇婷的采访笔记

心似狂潮，还要不停寻找。

历尽漂泊，追逐善变风暴。

秋去冬来 ，春天不会迟到。

实际上新一代TO B创业者拥有更好的机会，也必须面对挑战。

引领一个新赛道，最大的挑战是共识。当一个赛道是有共识的时候，你做的每一项工作都叫精细化。但是在新赛道没有共识的时候，你做的每件事都要证明。 任何赛事都会有临界点——共识的形成。

在没有形成共识的早期，创业者经常会被问一些问题：你如何面对友商的竞争？这会让创业者很不“爽”，但对这类问题的回答要在共识形成后才能停止。

在这个过程中，起点永远是客户的市场感受。当客户、行业两方的共识逐渐形成，共识的进展是最快的。

93年出生的深势科技创始人孙伟杰，并不喜欢用年龄和标签来绑定自己。“我觉得提年龄，其实想提的是经验，或者是我们对行业的认知。比如我们提学校的时候，想提的往往是这个人的基础素养或者能力。TO B是一个极度理性的行业。越大的企业，付费越理性。TO B行业的创业逻辑是归根结底要有价值回归，明确我们得为企业客户解决什么问题，创造什么价值，从中怎样分享价值。”他告诉TO B新势力。

“科技企业服务的领域归根结底还是要看有没有用某种技术去突破了原有的生产力结构，创造一定的价值，这是我们创业的起点。”

92年的魅订创始人彭湘锐是我的第一位读者，这是他创业的第三个年头。他多次积极地向我发来其项目进展，让我在这个选题过程中，想到要去和他聊一聊。他们主要在做一款聚焦制造业的类似“陌陌+头条”的互联网产品，想以社交+资讯平台的方式来驱动工业品交易。

“我之前的工作很优越，但是我放弃了，因为我想把这件事情做好。魅订现在虽然只是一个很小的雏形。我们觉得未来会有一个非常伟大的时代到来，智能制造以及制造业升级的核心是解放生产力。要解放生产力，就是要它最核心的工段或机器不停地运转，这是一个很系统的工程。”

“90后的TO B创业，需求分析与产品开发更依赖于数据，而不是行业经验。弱化行业经验的弱势，强化数据规模的优势，同时在推广上更偏向互联网，而不是个人行业背景渠道。”

彭湘锐提到他不愿意把自己和企业高度绑定，因为自己在网络上有很多痕迹；而商业竞争是残酷的，网络原住民也怕成为竞争对手攻击的武器。

他说自己对财富是渴望的，但从未把创业当成买车买房的途径。

在年轻的TO B创始人身上，我还看到了TO C和TO B的融合。比如在我采访清流资本TO B投资人任晓晨和盈动资本TO B投资人韩冰的时候，他们都有提到C端产品的使用习惯和TO C个体用户需求的变化会影响TO B。而新一代TO B创业者更容易串联起这种变化。

同时，项目更为聚焦，在我采访的几个案例中，发现创业者都是在某一个垂直领域把产品做精，形成了自己所在行业的极高壁垒。重视合伙人，采用科学管理制度。这背后是年轻创业者看到并承认自己的不足，甚至勇于寻找和自己互补的搭档。这是自信的表现。

如何分辨出真正的新一代创业者呢？

新一代TO B软件在底层平台上拉出技术差距——这是本文找到的一个答案。他们创造的是技术和商业模式相融合的创新。

“企业家本身在更新换代，企业对数字化的理解也在更新换代，原来场景的解决方案需要迭代了，我们应该更好地帮助这些创新企业。过去解决问题的思路和方案受当时技术、条件的限制，受当时基础设施的限制，比如说，那时候没有云，更没有云原生，我也相信整个未来世界是由会编程的人所驱动，包括区块链，这些底层基础都是在于技术。”在一次群访中，一位投资人说道，这与新一代创业者的感受是吻合的。

当然，创业者们还要面临很多全新的挑战，研发、产品、设计，以及管理架构机制。甚至是商业模式的演化。TO B创始人要思考社群运营、生态等等。

“我们唯一需要做的事情就是看清楚战略之后不停地执行它。”胡彦轩觉得。