且听分解！德鲁克的伟大构想，任正非实现了_风闻

包政 | 文****包子管理学堂(ID:bosstanwx) | 来源

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知识工作者

1995年年底，任正非请我吃早茶。我和他说：“在工业革命之初，土地是财富增长的杠杆；第二次世界大战前后，资本是财富增长的杠杆。从逻辑上说，现在是20世纪90年代了，是知识经济时代了，知识工作者理应成为财富增长的杠杆。”

任正非若有所思，当即把人力资源管理负责人叫过来，吩咐他尽快向深圳市政府申请200个名额（深圳户籍），尽可能把四大邮电学院的毕业生“一网打尽”。从那个时候起，华为已经明白了，人才是一种稀缺资源，百年树人，争夺人才资源是十分重要的。

靠什么去吸引人才，吸引年轻的本科生、硕士生和博士生？靠“华为基本法”？那个时候还没有“华为基本法”，只能靠工资待遇。而华为根本没有什么钱，一年的销售收入也就是十几亿元。被逼无奈，任正非只能靠股权，靠释放股权。

那个时候谁会买华为的股票呢？管理人员的一项重要工作，就是动员员工买华为的股票。任正非也号召大家买股票，这样可以减少现金支出。后来任正非还发明了一个理论，用自己创造的财富来雇用自己。事实证明华为做到了，过了一道险关。

对员工来讲，很大一部分工资变成了股权，名义上工资收入很高，实际上兜里没什么钱。年轻的时候兜里没什么钱也不是坏事，一心一意干事业。振兴中华，大有作为，简称华为。如果华为的事业干不成，员工手里的股票一文不值，所以大家必须携起手来努力工作，以青春换未来。那个时候，华为的办公大楼彻夜灯火通明，一派创业的景象。

相比之下，很多企业强调激励，真的没弄明白，没有约束哪来激励，不懂得约束，就不懂得激励。

任正非讲过一句话非常重要，现在很少有人知道。“我要是能裹挟10个人，就能裹挟100个人、1000个人。出钱买股票，就是一种金手铐。把大家约束到一个方向上去，一个共同的目标上去。”这句话听起来有点粗，换一种好听的说法，就是把大家约束到共同的理想追求上去。

马克斯·韦伯说过，调动人的动机无非是两条——理想追求与物质利益。没有理想追求的物质利益是无力的，没有物质利益的理想追求是空洞的。

也许是这个原因，转过年来，1996年，华为开始起草“华为基本法”，以统一一群年轻人的自由意志，统一年轻知识工作者的自由意志。同时，唤醒他们的良知和良心，整合他们的心力和愿力。

一个人要是发了愿，就会产生“愿力”。那可了不得，他会调动内心的全部力量去实现这个愿望，形成“心力”。

没有人可以阻挡这种愿力，它使人勇往直前，无怨无悔，甚或充满喜悦与成就感。也没有人可以冒犯或蔑视这种心力，它使人直指目标，百折不挠。

俗话说，人心齐、泰山移。古人确实在悟道，能感知到心力和愿力的重要性，这是眼睛看不见也摸不着的东西。

看不见摸不着，并不等于不存在，相反，它就在那里，而且还在不断地变化。看不见摸不着，并不等于没有用。

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知识工作者的管理

夸张点说，尽管华为那个时候仓库里都塞满了大学生，但它的整个价值创造流程主要是两个部门，一个是中央研究部，一个是市场部，呈哑铃状态，这两个部门差不多都是知识工作者。制造加工都外包给其他公司，比如富士康。

高科技公司差不多都是这个样子的，劳动者的主体是知识工作者，参与价值创造过程的主体基本上是知识工作者。如何对他们进行管理，如何使他们处在管理有效的状态，这是一个很大的难题。在20世纪70年代，德鲁克说，我们学会了对体力劳动者的管理，没有学会对知识工作者的管理。

在泰勒和福特的时代，完全可以依靠机器系统把人的因素整合进去，整合到每一个工序中去，并按工序的工作要求，让每一个人做对、做好、做到位。同时，运用科学测量的手段，设定工时定额，导入市场交易法则，实行差别计件工资制，激活各工序的劳动，提高劳动生产率。

现在确实也有很多企业是这么做的，继续模仿泰勒与福特的方法，把工时定额变成关键绩效指标（KPI），把差别计件工资制变成绩效工资或绩效奖金，然后导入市场交易的法则。

整个公司的管理看上去就像在做买卖。老板和职业经理人就是雇用与被雇用的关系，每年下达目标任务时，都要讨价还价一次。各个经理人要弄清楚的是，在完成多少销售额目标与利润目标下自己可以拿多少奖金或年薪。

对于这些公司来说，麻烦就在于如何对过程进行控制。生产制造企业中的工序，投入产出是清楚的，有质量标准，有产量要求，有作业指导书。整个制造流程都是按节拍进行的，只要出现停顿或故障，系统就会反馈出哪个环节出了问题，甚至可以即时反馈出哪个环节的细节出了问题，从而予以及时调控。按照法约尔的过程，管理就是，计划、组织、指挥、协调和控制。

知识工作者一旦离开了生产机器系统，每一个人便不再是工序的担当者，不受工序的约束，而且工作是没有“标准”的。离开了每个人投人／产出的标准，法约尔的过程管理就失去了抓手。除了制造业的生产线外，传统的管理理念、方法和工具在知识工作者成堆的企业中，基本上变得没有用了。

按照德鲁克的说法，知识工作者本质上是自我引导的，他们的工作很难进行分解和分析。因此，他强调要改变管理哲学，强调管理者的有效性，而不是强调有效地去管理别人。这是管理中的一个悬案，至今没有被解开。

绝大部分企业在用KPI考核的条件下，是怎么进行管理的呢？那就是“盯跟催”，通过职业经理人队伍层层“盯跟催”。舍此别无他法。没有办法的办法，也许是最糟糕的办法。

这里隐含着极大的风险。一是企业会倾向于选拔那些有责任心忠诚度高的职业经理人，二是权益向那些职业经理人倾斜。这两点会进一步强化企业行政化的命令体系，强化执行或执行力。在不经意中，整个企业逐渐走向业绩导向，而不是战略导向。除了老板，没有人再对企业的功能和团队的建设承担责任。

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华为的IPD

华为的做法是有效的，他们在研发系统中、在技术活动领域导入了集成产品开发（integrated product development，IPD）。这是一个知识管理系统，在高度专业化分工的基础上，把知识工作者有效地组织起来。

这就像泰勒和福特一样，依靠机器系统，把每一个工序整合为一条生产线，把每一个人整合到工序中去，把富有生产性的劳动要素整合起来，实现分工一体化。或者说，在技术／经济层面上，有效地构建了分工一体化的关系体系。

可以说，华为的成功绝非偶然，因为华为依靠知识系统实现了德鲁克所说的“以知识代替人力”，如同泰勒和福特的成功，实现了“以机器代替人力”一样。

IPD源自培思（PACE），被称为产品及周期优化法。1986年，由美国PRTM咨询公司提出，是一种产品开发流程。IBM据此发展为IPD。20世纪90年代，华为花了几年时间和十几亿元的代价，成功地把IPD从IBM公司移植了过来。

1992年出版的《培思的力量：产品及周期优化法在产品开发中的应用》一书称，这种方法很有效，可以使产品投入市场的时间减少40％～60％，产品开发资金浪费减少50％～80％，产品开发的生产力提高25％～30％，新产品的收益提高100％。

IPD把产品的研发过程逐渐细分为“流程”“阶段”“任务”和“活动”。然后用标准化的手段进行简化和优化，最终形成由2000多个“活动”组成的研发过程。

这一点很像泰勒和福特工厂中做的事情，把产品的生产过程细分为“车间”“工段”“工序”和“操作”，再用标准化的手段进行简化和优化，最终整合为一条生产线。这就是所谓的“整分合”原理。

可以说，IPD与泰勒或福特工厂中的“整分合”思路与方法没什么本质区别，都是把一件复杂的事情细分成最简单的“操作”或“活动”。即便是知识工作者，他们的劳动只要分解到最简单的形态，也能予以标准化，关键是要明确两个活动和活动之间的输出或输入，明确每个活动内在的逻辑工具和方法。

不过，体力劳动者的加工对象是“物件”，而脑力劳动者或知识工作者的加工对象是“事件”，两者是有本质区别的。IPD的方法很聪明，就是从过去成功的经验中提炼知识，告诉知识工作者怎样才能有效地把一个一个的“活动”做对、做好、做到位。

这个提炼知识的过程是很费劲的，并且还要与一个一个的活动对应起来，成为每一个活动的经验数据库，不是那么轻易可以做到的。所以要花很多钱，请那些有经验的专家来帮助。

IPD开始的时候，效果往往不显著，但随着研发项目逐年增加，项目中积累的经验数据越来越丰富，开发项目的速度就会越来越快。这一点与泰勒和福特的工厂也差不多，熟能生巧。

如果没有IPD这样的系统，项目中的经验就无法积累，也外化不出来。可以说，IPD也是一个企业的知识管理系统。

知识工作者一旦离开了生产系统，离开了机器系统，就必须进入知识系统，以维持或提高人均生产效率。从这个意义上说，IPD是一种很好的思维与方法。

随着互联网时代的发展，知识工作者将越来越依靠网络，互换知识，共享大脑。与此相联系，IPD当中大量的重复劳动将交给智能化的电脑去完成，少量的需要创新、推断和探索性的工作将由互联网化的智慧大脑来承担。

前面提到过，体力劳动者和脑力劳动者或知识工作者的本质区别，在于生产加工的对象不同。前者是“物件”，后者是“事件”。基于这个本质区别，我们应该把体力劳动者称为“做物件”的劳动者，把知识工作者或脑力劳动者称为“做事件”的劳动者。

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华为的商务活动领域

在商务活动领域或营销活动领域，包括销售、市场与服务，诸多企业至今依然没有找到有效的方法来提高每一个营销人员的效率，也没有一个“知识系统”来支持每一个营销人员的工作。

大部分企业采用的差不多都是行政化的“盯跟催”的办法，这会带来很多弊端。华为采用的是“传帮带”的方法，今天看来这种方法也是对的。

1995年10月，华为市场部考评办请我和彭剑锋、吴春波给市场部做一个项目，解决他们的工资和考核问题。

这个项目做得很成功，解决了两个问题：一是建立了目标、任务、责任体系，二是导入了经理人管人事的“传帮带”体系。首先明确市场部的整体目标，继而从上到下分解为每一个经理人员的目标、任务与责任。

市场部的每一个经理人员，主要是各地办事处的主任，必须明确自己的目标是什么、对应的任务是什么，以及相应的绩效指标是什么。所谓目标，就是谋求的某种状态，比如，市场竞争地位、与客户的关系、产品的影响力和支配力、团队的战斗力，等等。

由目标去确定要做些什么事情或如何选择正确的事情去做，这是任务或总体任务。任务明确之后按照大小、轻重缓急排队，形成总体解决方案，方案中包括资源配置策略与市场竞争策略。

之后，再把任务层层分解到有关的团队或人，同时把业绩指标也分解下去。每一个团队和每一个人以日程计划、策略举措与实施方案做出系统的承诺。

接下来就是以周为单位，周而复始，按照质量管理的循环模式PDCA，对下属进行“传帮带”。比如，要求每一个业务员出门要带个方案，回来必须带个报告。如果没有方案与报告，上司也没有进行“传帮带”，财务部门不予报销，视同没有出过差。

市场部要求每一个办事处把上述情况形成周报。市场考评办作为组织者，就有了抓手，有了工作的前提，成为信息和知识的共享中心。之后汇总各地办事处的周报，以及“传帮带”的信息，形成月度报告。在分析与研究的基础上，起草有关人力资源管理的建议案。

由此，市场考评办就把握了每一个上司带团队和下属的信息，把握了每一个下属或团队的成长状况和各地市场竞争的情况。

为什么叫考评办？因为考核和评价是一个过程的两个环节，考核针对的是业绩，评价针对的是行为。对于每一个下属而言，无论业绩好不好，都要寻找原因，原因与行为有关。

所谓“传帮带”，就是帮助下属总结经验和教训，指出未来发展和成长的方向。其实这个过程就包含着评价和考核，最后只是打个分而已，不存在千篇一律的KPI指标和指标值。这个过程同时包含着对每一个上司的考核与评价。

这个事情原本在方法上和实践中已经得到了解决，可是华为的老板任正非觉得还不过瘾，亲口跟我说：“人的考核和评价是很难的事情，应该组织一个团队来进行专题研究，研究团队中应该包括法学家、心理学家、社会学家、历史学家，还有你这样的管理专家。”

我认为这就扯远了，我从事的是制度建设，就像一个国家的法制一样，法不诛心，没有必要考虑一个人心里怎么想，是善还是恶。

我的回答是，考核评价对象，是考核工作中人的行为和人工作的结果。如果他的行为偏离了他的承诺，以及他应有的表现，就足以给出是好还是坏的评价。何况这个评价是管理行为，是管理中指导、帮助、约束和激励的行为，有利于下属更好地做贡献，有利于下属的成长和成就。

至于业绩的考核就更简单了，完成业绩，实际超过了目标，就予以肯定；反之，就予以否定。没必要研究人性，或给人性制定一个优良中差的衡量标准。人性在很大程度上表现为社会性，表现为上司和下属之间的关系。

最后，我给华为老板提了个建议，华为应该有一个根本大法，以统一全体经理人员的意识和方向。处在高度分散条件下的经理人员，他们的目的和行为必须具有内在的统一性，具有始终一贯的一致性。考核评价只是一种导向，缺什么，考评什么；要什么，考评什么。经理人员内在的一致性不可能源于考核评价指标，而应该源于根本大法。

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华为的基本法

1996年，任正非提出来要起草一个“基本法”。当时华为内部有两句传言，“基本法”基本上没办法，此其一；其二，“基本法”基本上不是法。也就是说，大家都不知道什么是“基本法”。

于是华为请中国人民大学的专家来研讨，其实专家也不知道。我是首先拿到这个任务的，那就找资料，专家也就是这个本事。

我看到本田宗一郎和他的合伙人藤泽武夫讨论过一个问题：一个企业何以能够永续经营，用我们现在的话来说，就是何以能够持续发展。我眼前一亮，这就是“华为基本法”第一稿的起点。

一个企业要想持续发展，涉及一万个因素，不好讨论。于是他俩把命题倒过来，一个企业何以会倒闭？一个企业的倒闭往往只需要一个因素，那什么因素是本质的呢？

首先我们能观察到的，一个企业的倒闭往往是现金流断裂，比现金流更为本质的是产品不能适销对路。再往下推演就是人了，没有找对人生产出对的产品，生产出让经销商和顾客喜欢的产品。

从那天起，他们就明确了：本田公司要想持续发展，就必须确立至高无上的三项原则，这就是让员工喜欢、让经销商喜欢、让顾客喜欢。所谓本田的“三喜欢原则”。

这三个喜欢的原则，构成一个完整的“公司的宗旨”（corporatepurposes）。中国古人的说法，万变不离其宗，贯彻于始终的叫宗旨。

企业宗旨强调的是原则，而不是一般意义上的价值观或核心价值观。在原则问题上，企业中的任何人在任何情况下都是不可妥协的。有了企业宗旨，才有了一个企业的是非。在大是大非面，每一个企业成员都必须遵守，来不得半点含糊和似是而非。

企业的根本大法要回答的是：一个企业何以能够存在？存在的价值和理由是什么？进而要回答的是企业的性质是什么，使企业的行政当局转向企业的管理当局，并使企业管理当局确立合法性基础以及理性的权威。

从这个意义上说，“华为基本法”并不全面，只解决了内在的统一性，统一了每一个职业经理人以及员工的行为和方向。