“全职机长”何小鹏: 穿越气流与喧嚣_风闻

一个月前，“1024科技日”上，何小鹏花了半个小时讲智能机器人和飞行汽车。在其中一个视频里，一辆汽车缓缓打开了两个折叠旋翼，飞越高山和森林，最后消失在天空中——这个画面很难不让人想起电影《银翼杀手2049》。

但把科幻的场景实现，何小鹏不想等到2049。在演讲快要结束时，何小鹏立了一个看似遥不可及的Flag：到2024年实现飞行汽车的量产，价格要控制在100万之内。他希望小鹏能成为全球最大的低空载人飞行公司。

四年前，40岁的何小鹏从互联网行业跳到了汽车圈，加入到了李想、李斌等人的“造车中年”阵营之中。

当天活动后，何小鹏和我们在肇庆工厂吃了一顿午饭。他穿泛白的牛仔裤和一件套头衫，连轴转的工作让他几乎两天没合过眼，在他分享自己对技术的理解时，一丝疲惫会偶尔划过，但转眼便消失不见。

作为移动互联网时代最优秀的产品经理之一，何小鹏在2014年把UC以43亿美金的价格将公司卖给了阿里。这让他跻身亿万富豪阵列，但正当可以实现无数人梦想中的“40岁退休”时，他跳进了造车这个时代漩涡。

如果把互联网创业比作学开车，造车更像开飞机，学习时间、训练学费、难度系数都不在一个级别，对个人性格的塑造也不同。以他的说法，他从UC时代的“老好人”变成了“老不好人”，从“从不骂人”到现在“经常骂人”。

2017年之前的三年，他以投资人的身份参与小鹏汽车，帮助融资和找人；2017年他全职加入小鹏后，因为往返办公地的路途遥远，他一度睡在自己的办公室里——很显然，驾驶“造车”这架飞机，需要一位24小时待命的全职机长。

在飞行圈，所有人都知道起飞前三分钟和落地前八分钟最危险。在过去的四年里，何小鹏驾驶着这架小鹏汽车这架崭新的飞机，进入跑道启动滑行，放下襟翼，推动油门然后成功起飞。在空中，飞在他面的同行者并不多。

但他仍然认为，距离驶进不再有剧烈颠簸的平流层，小鹏还有较远的距离。

在互联网行业，所有人都知道何小鹏和雷军之间亦师亦友的关系。小米上市时，何小鹏自掏腰包1亿美金买小米股票，而在小鹏汽车的融资过程中，雷军也支持了不少，并且在小鹏2020年赴美上市时亲手送了他一块1公斤的金砖。

在何小鹏的造车之路上，雷军曾给他提过醒：如果决定再创业，必须要做好过苦日子的心里准备，要从公务舱到经济舱，从五星级酒店到经济型酒店。这些物质层面的转变，对于习惯了折腾的何小鹏的来说并非难事。

最难的部分，其实是思维的转换——从追求“极致”，到塑造“平衡”。

在造车之前，何小鹏身上最大的标签是产品经理。在瞬息万变的互联网行业，人们讲究“天下武功、唯快不破”，但汽车作为最复杂的工业品，过去一百多年已经形成了一套强大的规则体系，在这个体系里，快不是最重要的。

从决策周期看，做软件一般只要考虑下个月或下季度，做手机要考虑两年后，但是造车要考虑少则三年，多则十年之后的技术变化和产业格局，误判会让成本呈几何数飙升。这也使得很多人认为，造车只有一次出牌的机会。

从底层思维看，互联网行业追求长板模式和长尾效应，创业公司只需要将一两个功能做到极致就有可能脱颖而出，但一辆汽车拥有上万个零部件和上亿行代码，涉及上千家供应商，整个木桶比互联网宽十倍，一旦有短板，便是灾难。

更加不同的是迭代模式。互联网软件只需要下载，没有线下和售后，不满意可以直接卸载，每周都可以有版本更新。但在汽车领域，一次硬件改动少则3个月，长则18个月，所谓的“小步快跑、快速迭代”在汽车行业里是天方夜谭。

如果说，汽车制造和互联网之间有什么共同的话，有一点是毋庸置疑的，就是都需要产品经理——这也是何小鹏对自己的定位。

有些尝试失败了。比如他曾经跟同事一起打磨出一款像沙发一样舒适的后排座椅，但因为安装成本高只能被迫放弃；他也曾经想让汽车玻璃能像波音787一样可以自动变色，但产品最终因工程原因而始终达不到想要的效果。

他甚至认真思考过让汽车可以像变形金刚一样站着停车，专家告诉何小鹏：想法可以实现，但成本会远超你的预期。这些天马行空的想法，虽然带着行业初学者的热气腾腾，但很快被成本、技术以及工程可靠性等因素所埋葬。

在一系列失败的尝试中，第一款车G3的可升降360度摄像头让他记忆最为深刻。当初，他认为摄像头未来对汽车的意义非凡，像素做不到手机的一亿至少也应该有一千万，但实际上最后做出来只有八十万像素，拍照效果远不及预期。

尽管何小鹏的很多创意最终大获成功，比如P7的鹏翼门和智能音乐座舱，但“车规级”这三个字的确让他交了不少学费，但也让他坚定了一点：传统的部分要尊重传统，但需要创新的部分，则要竭尽全力。

但究竟什么地方应该坚持打破传统？什么地方又该低头接受妥协？智能电动车的创新到底是天女散花式的思维发散，还是应该遵循一条清晰可见的逻辑主线？新势力们在有了明确答案之前，都很难温柔地走进那个造车的良夜。

在2019年，何小鹏用一句看似“UC体”的话来阐述过电动车的创新——“电动车没有未来”。

这句看似反常识的话，实际上并不反常识。如果说电动化只是让传统车换了一身皮囊，那么站在电动化基础上的智能化，才是把传统车彻底区别开的核心。如今这个观点已经成为了行业共识，但在七年前，何小鹏需要一遍又一遍跟人解释。

小鹏汽车初创团队成立于2014年，成员来自广汽、上汽、宝马、兰博基尼等传统车企，当时，何小鹏开始以投资人的身份向他们分享一些互联网思维，比如极致和迭代，但尴尬的是，对方认为这是专属于互联网行业的打法。

在硬件行业，如果像互联网产品那样去打磨硬件，不计成本地把产品做到极致，会让预算膨胀到失控的地步，甚至拖垮企业。而在传统燃油车行业，互联网公司推崇的“产品迭代”，也仿佛是一个来自于平行宇宙的陌生词汇。

为什么燃油车难迭代？一方面是受制于分布式电子电气架构，整车厂没有能力同时更新上百个来自于不同供应商的ECU（电子控制单元），实现在线功能升级。另一方面，在传统的销售模式下，整车厂和4S店的唯一目的是能不能把车卖出去，至于后续的服务升级，不在他们的kpi考核范围内。

但何小鹏当初坚定地认为“迭代”并非是一个橘生于淮北则为枳的概念，他反而认为“迭代”会在铁板一块的汽车行业产生巨大价值，这种判断主要源于他过去十多年的创业经验与观察。

众所不周知的是，2010年3月，全球手机霸主诺基亚投资了何小鹏创办的UC浏览器，半年之后，乔布斯推出了革命性产品iPhone4，才最终启动了智能机对功能机的屠杀，何小鹏也亲眼见证了自己的股东在三年之后被卖身给微软。

在诺基亚卖身的前一年，特斯拉开始交付Model S，雷军、UC前董事长俞永福、以及何小鹏成为第一批中国车主，雷军甚至在2013年两次去硅谷拜访马斯克，回来写小作文盛赞Model S，将它比作是“四个轮子加一个iPad”。

随着Model S的大卖，这款可以像iPhone一样实现OTA升级的产品也成了第一代智能电动车的雏形。

但人们的关注点更多放在动力系统的“电动化”创新上，但对于“智能化”的理解仍处于非常初级的阶段。而且由于厂商长期在宣传材料中对“智能”一词的滥用，让很多人错误地觉得“智能车=车联网+中控大屏”。何小鹏对这些观点不以为然。

何小鹏认为，真正的智能电动车不仅要像人类一样拥有大脑、小脑、眼睛、耳朵和耳朵等器官，而且这些“器官”不能分而治之，而是都要跟神经中枢连接起来，才能真正地让拥有强大的感知、计算和交互能力的智能汽车走出纸面。

显然，传统造车企业的架构难以实现这个目标，纯粹互联网企业的框架也难接近。造车之前，需要先造组织。

何小鹏2017年加入之后，公司规模在一年半的时间里扩张到了3000人，相比之下，UC从最开始的17人到3000人花了10年，小鹏只花了4年。人员激增一方面意味着更大的成本压力和管理难度，但更大的挑战在于不同背景群体之间的融合。

按何小鹏的理解，智能电动车行业可以粗略地分为四个环节：第一部分是研发和测试，第二部分是生产与制造，第三部分是品牌、销售与售后，最后是运营，最终构成一个闭环，最理想的情况是，核心人员既可以懂汽车和供应链，又能懂互联网和运营。

但现实情况并非如此，大多数互联网人没有经历过中间两个环节，容易低估制造业的难度，而传统汽车人更擅长制造和供应链，但对于前期的技术研发和后期的产品运营缺乏系统性思考和实践。两波人如何能把力往一处使呢？

如何让这些人才回炉重塑，何小鹏的做法是简单的六个字：先“打压”，再磨合。

那些带着“互联网思维”的人才，来到小鹏之后首先要接受传统造车思维的洗礼，“互联网产品经理在汽车软硬结合的领域，既有优势，但也有劣势，需要补短板，然后磨合，才有可能形成新的价值，否则没有意义。”

在回答“什么是你现在最高优先级的事情”这个问题时，何小鹏讲了两件事，一件是供应链，另外一件便是组织，“从淘汰赛到资格赛，从资格赛到全球化，都需要组织向前和向上”，“以前考虑组织的时间不多，现在明显增多。”

组织保障了产品创新和战略执行。在过去四年，小鹏汽车连续推出了3款量产可交付的车型，是造车新势力中迭代最快的。而在刚过去的10月，小鹏交付了10138辆汽车，连续月销量破万，也是造车新势力中目前为止唯一一家交付过万的车企。

何小鹏坦言，在公司早期的组织架构上，小鹏从阿里吸收不了不少管理经验，但至于智能化的技术层面，虽然也有华为等参考对象，但很多时候只能自己摸着石头过河。唯一比较明确的一点是：最核心的东西，一定要掌握在自己手里。

何小鹏记得，他第一次去调研汽车产业链，问了一些整车厂和供应链的朋友关于自动泊车和辅助驾驶系统的使用情况，但没有一个人能告诉他相关数据，因为他们都不知道。

这为小鹏汽车从一开始决定走全栈深度自研之路提供了某种反向佐证：只有自己掌握包括视觉感知、传感器融合、决策、规划以及控制等核心环节，才能建立完整的数据通路，通过OTA形成闭环，从而区别于其他车企的供应商“拼盘”方案，最终形成竞争壁垒。

比如毫米波雷达，Tier 1供应商提供的基本上都是软硬集成的一体化解决方案，这些方案犹如一个个黑盒，只提供感知结果，但是至于算法的底层逻辑是什么，整车厂无从知晓，因此也无法及时提升自动驾驶能力。

过去50年，汽车从一个纯机械产品变成了高度机电一体化的产品，整个供应链也从过去的整车厂垂直整合模式变成了跨国层级分工，整车厂自制零件的比例越来越少，绝大部分零件都是外购，整车厂只是承担链主的角色，走的是“组合式创新”的路子。

但在智能电动化时代，“软件定义汽车”渐渐成为共识，算力、算法、数据、激光雷达成为新的生产要素，自动驾驶、语音交互、OTA升级、订阅式服务成为新的卖点，与此同时，整车厂可以通过新技术可以连接C端用户，从而构成了新的生产关系。

对于整车厂来说，想要抓住这一轮革命浪潮，如果还像过去一样高度依赖供应商，在产品研发周期和后期的性能迭代问题上将变得极为被动，也不可能将过去集中式的电子电气架构变成集中式，进而阻碍创新的速度。

有志气的车企都走上了全栈自研的道路，比如特斯拉，最开始它用的是Mobileye的自动驾驶芯片，但因为不能修改算法而被渐渐弃用，最终被自研芯片FSD所取代，除此之外，特斯拉在底层操作系统以及算法等核心领域也是一把抓。

小鹏现在虽然还没有走到自研芯片的阶段，但何小鹏十分认可这种软硬高度集成的做法，“无论是外国的谷歌、亚马逊和微软，还是中国的BAT，没有人会把核心的软件交给别人做。”

从目前来看，小鹏目前是中国唯一一家将全栈自研的高等级智能辅助驾驶系统量产的车企，覆盖高速场景的NGP推送不到一年累计行驶里程已经达到1200万公里，并且将在明年推出能覆盖城市场景的XPilot3.5，后年推出能够覆盖全场景的XPILOT 4.0。

过去一年，小鹏的科技属性渐渐得到了包括公众、同行以及资本市场的认可。在采访中，我们问了何小鹏一个问题，“外界给三家新势力打上了不同的标签，蔚来是用户，理想是产品力，小鹏是科技感，你认同吗？”

何小鹏说，从产品定位角度，蔚来追求高端和服务，理想追求中国当前场景的最佳匹配度，但小鹏追求的科技给人类出行所带来的变革和产品形态，“我们选择的这条路，前面很困难，因为研发投入高，时间长，但是到中后期就会稍微进入佳境。”

这条路实际上就是全栈自研，把关键技术做到尽可能深，但深度自研的目的不仅仅是为了形成数据上的闭环，更是为了让这条路越走越开阔，用何小鹏的话来说，是为了点亮一棵“科技树”，而他想成为那条路上的播种者。

在全职造车之前，何小鹏已经是一个典型的“科技发烧友”，投资过激光打蚊子、3D打印，甚至考虑过在海上建城市，但这些天马行空的想法鲜少获得成功，而在造车之后，何小鹏对科技探索的边界有了更系统性的思考，而这一切都围绕两个字：智能。

从产品功能上看，智能化可以包括座舱和辅助驾驶系统，从实现路径上看，智能化的实现仰仗软硬件和算法的高度自研，但从技术形态上看，智能化更像是一个技术底座，基于这个底座可以衍生出更丰富的技术组合和产品。

小鹏当初选择深度自研某种程度上就是为了把这个底座做得更扎实，让弹药库里的装备更加齐全，让创新可以更加自主和高效，再加上全球化布局和强大的运营能力，可以让很多看似遥不可及的产品能够加速落地。

比如小鹏通过造车在自动驾驶、三电系统、材料学、语音交互、神经科学等方面的技术积累，可以用在包括智能机器人和飞行汽车上，“五年之后，我们积累的东西可以组合出很多很酷的东西，可能别人要做8年，我们可能3年就做出来了，深度很重要。”。

小鹏飞行汽车计划在2024年量产

不难看出，“蔚小理”三家公司创始人对于造车有着截然不同的终局思维，李斌是想把蔚来做成一个生活方式公司，李想是想把车打造成一个移动的家，而何小鹏是想把造车当作是改变全球交通格局的一张门票。

这种愿景体现在创始人何小鹏身上，是理想主义与务实精神的统一，体现在技术层面，是浓厚的智能化+互联网基因，体现在产品上，是智能+X的无限组合。

“办1024活动，就是想自己驱动自己，比如说，有些东西原来是有日期的，我怕万一做不到，就删掉日期了，有些没有日期的，我就加上，我说要给我们自己压力，既然你说出去了，你要脸吗？要脸就拼命干好。”何小鹏说。

但这种宏大的愿景往往会引来很多非议，很多人说对何小鹏说，你A没做好，就去做B，B没做好又去做C，对此，何小鹏并不会解释太多，而是强调：“ABC之间存在很多相通的东西”。

在创新之路上，华为是一个标杆：“华为有很多技术做得足够深，但是现在不知道有什么用，但是过了3年、5年、7年，积累了70项技术，拿出里面40项，再做3项新技术，整合在一起，就牛逼了，问题是，你得先有40个基础技术。”

很显然，硬科技和深度研发是小鹏最想做厚做长的木板。他们希望像华为一样发起科技的长征，这意味着更多的投入和更高的人才密度。在2021年，小鹏汽车员工人数已经急速扩充到了上万人，其中研发人员占比约40%。

一架飞机如果飞短程航线，一般飞行高度在6000~9600米之间；但如果要飞洲际航线，则要飞到8000~12600米。所以在“全职机长”何小鹏看来，要想飞得远，必须飞得高，在没有抵达三万英尺高空之前，小鹏还有很多气流和云层需要穿越。

远川研究所**：外界给三家新势力公司都打上了不同的标签，蔚来是用户，理想是产品力，小鹏是科技感，你认同吗？**

何小鹏：在产品定位角度，蔚来追求高端和服务，理想追求当前中国场景的最佳匹配度，我们追求科技所带来最终的变革和形态。

我们走的路，前面很困难，因为研发投入高，时间长，到中后期就会稍微进入佳境，但是我们今天还没进入，所以我们现在还很困难。

远川研究所**：大家都知道你和雷军是好兄弟，李斌当年创业的时候也去拜访过雷军，并且从小米偷学了不少关于用户运营的经验，为什么你当初没有学参与感这套打法？**

何小鹏：我和李斌之前都创过业，但是我做的国际化比较多，李斌不认同，他说他做的国际化也很多，我说，你没有碰到过国际化中具体的end-user（终端用户）。

你做了国际化之后，你会发现很多企业的打法都是中国打法，比如说，服务好，和用户成为朋友，价格很便宜，做一个微型电动车满足三四线市场需求，全是因为中国市场巨大和成长巨快的定位方法论，放在全球，用不上去，除了便宜。

便宜在互联网软件行业没有意义，因为都免费，这个逻辑在以前我们做全球化的时候，我们既做得不错，又没有做得很好，我们坚定地认为，这些都是“术”，没有一个是“道”，只有把技术做到No.1，拥有足够毛利，然后分享成功，不能独赢，你把这些东西做好才能全球化。

每个人公司的“道”不一样，我以前走过这些道，现在不选这条道，之前我走得痛苦。

远川研究所**：你之前提过一个说法，目前的造车新势力仍然处于资格赛阶段，那淘汰赛什么时候开始？**

何小鹏：差不多2023年底。（那时候）小米、百度、滴滴、他们都会推出产品，那时候没有车的，基本上就没了，但那个时候出来，后面的挑战很大。

到2023年下半年，智能辅助驾驶等级到了高等级、补能体系到了高等级、产品安全和品质也比现在好很多，也比现在丰富得多，整个智能汽车的变化会非常猛烈，和汽油车之间的差别会非常大。

就像当年苹果推出第一代iPhone，大家觉得稀奇，但实际上不觉得苹果能成功，但到iPhone4的出现，整个行业才出现革命性变化，从2023年年底到2025年，会出现一系列的革命性产品，所以到那时候，谁能成，谁很难成，大家就能看出来了。

远川研究所：那留给小米造车的时间也很紧了。

何小鹏：很紧。那时候客户的接受度和认知度起来了，今年新能源的认知度明显起来了，到2023年下旬和20424年，对智能汽车的认知度就会起来，那时候，如果你还不是智能汽车，就很痛苦。

远川研究所：你之前说过一句非常反常识的话，纯电汽车是没有未来的，前面实际上是有一个前缀的。

何小鹏：造汽车是不会做到世界前三的，汽车不是中国人发明的，是德国和美国，是奔驰和福特，你在汽车领域可以做到前几，但很难做到第一第二。

第二，电动汽车更容易做，只是别人不去做，容易做的情况下，你做的比别人早，比别人便宜，你可以活下去，但这是起步阶段。

但是你想发展，想走向全球，又会陷入一场新的挑战，比如打性价比，但是我们坚决不愿意，你看苹果今天，13%的全球销量，75%的全球利润，虽然排名第三、第四、第五的都是中国企业，但研发投入度差别太远了，除了华为之外，研发投入少，大部分是因为利润不够厚，不是不想投，将来搞高研发的必须要高毛利，不然做不到。

远川研究所：所以小鹏将来要融更多的钱。

何小鹏：我们现在现金足够，450亿。

远川研究所：小鹏的股东里面也有人开始在造车，雷总造车肯定受了你的影响？

何小鹏：（小米）肯定有一定程度影响。

远川研究所: 今年上半年，你们三家新势力创始人和王传福似乎在北京有过一次闭门论坛，你怎么看比亚迪？

何小鹏：我很难评价别人，但我觉得比亚迪是现在中国新能源汽车行业里最好的企业。

远川研究所：这个评价很高。

何小鹏：但比亚迪也有很多困难和挑战，2023年之后，能否将现在的优势转化成为更大的优势和壁垒，这些都是挑战。

远川研究所：目前你心中优先级最高的三件事：

何小鹏：讲两个，供应链和组织，从淘汰赛到资格赛，从资格赛到全球化，都需要组织向前和向上。

远川研究所：你之前说，要把互联网人和汽车人之间的融合作为你的主要工作之一，过去四年，你发现这两个群体之间有什么不同？你又是怎么让他们之间更好融合的？

何小鹏：互联网的特色导致了很多东西，比如极致，硬件要做到极致就会破产，硬件改一次，要3个月，5个月，12个月，甚至18个月，互联网可能就是明天改完，更新也快，没有召回，最多重装。

互联网叫极致，大硬件体系叫平衡，假设我把汽车领域分为四个逻辑，产品研发和测试、生产和制造、品牌、市场、销售和售后服务、最后是运营，最终形成一个闭环。

传统互联网领域只有1和4，汽车只经历过2和3，没有1和4，因为合资企业只负责产和卖，也不负责研发、设计和运营。

原来的互联网产品经理没有在2-3阶段经历过，很多思考是错误的，比如不计成本快速迭代是错误的，某种程度上你可以不计研发成本，但是不能不考虑生产制造成本、物流成本和维护成本，会出现很多问题。我们招互联网经理进来，首先就是打压，跟他说，你讲的都是错的，让他学这些逻辑。

再比如，互联网没有一致性的问题，做了一个东西，复印一亿份都没有问题，车别说一亿份，十份都不可能完全一样。原来互联网产品经理在进入汽车软硬结合的领域，既有优势，也有很强的劣势，需要补短板，然后磨合他，才有可能形成新的价值，否则没有意义。

远川研究所：我记得你举过一个例子，说你们之前设计过一个非常酷的沙发，但是发现在实际生产的时候需要吊进去，成本很高，最后放弃了，你之前也说，希望公司能有更多人来制衡你。

何小鹏：我们公司有很多人制衡我，你看她（指着助理）就制衡我。

每个人都有缺点，就怕你太权威，没人敢说你的缺点，就比如这个沙发，这样做是不是很好，我不说，没人敢接，然后工厂说，你这个沙发太大，但车不大，要吊进去，工艺不好做，生产效率下去了，成本上去了，平衡的时候一定要制衡。

很多老大在以前的领域做得很成功，觉得你自己很强，学习能力也很强，但是汽车是一个木桶，有100块板，你觉得你在一两块板想清楚了，你指挥他们，然后你就挂了，还有99块板怎么办？

远川研究所：你这种学费交得多吗？

何小鹏：那肯定多咯。

比如G3最开始的车顶摄像头，我当时以为可以做得很小，你看手机可以做这么小，为什么车顶要那么大，像素一个亿，也得有一千万吧，最后80万像素，拍出个垃圾出来，车规，消规，完全不一样。

二十年前，手机也是没有摄像头的，现在摄像头多有价值，现在能在车上做好，可能也有价值，但最后做挂了。

远川研究所：在三家新势力里，小鹏的产品阵容是最丰富的，你们怎么做到这么快的？

何小鹏：我们快吗？我一点也不觉得我们快，你看传统车企一年可以做20款车，50款车，他们才叫快。

远川研究所：他们的积累也多。

何小鹏：但是他们的车都差不多，就像以前我们做游戏一样，换个皮。

远川研究所：他们是采取套娃策略。

何小鹏：我们每款车的变化都非常大，我不觉得我们做得很快。

传统车企，一辆复杂的车，330个研发人员，一般的车，150个研发，我们这款车，1000多个研发，我们怎么快？我们P7从2017年1月份，2月份立项，去年6月28号才交付，干了三年多，真的不快。

远川研究所：现在你要管上万人，你怎么看自己的迭代和变化？

何小鹏：以前跟着阿里上市之后，天天想着不要让人才跑了，但现在，跑了我们就欢送，我们还有新鲜的血液进来，心态变了。

再比如1024的活动，就是自己驱动自己，比如说，有些东西原来是有日期的，我怕万一做不到，就删掉日期了，有些没有日期的，我就加上，我说要给我们自己压力，既然你说出去了，你要脸吗？要脸就拼命干好。

远川研究所：性格呢？

何小鹏：以前是老好人，现在老不好人了，经常骂人，以前考虑组织的时间不多，现在明显增多，以前关注数量，日活，月活，渗透率，现在更关注质量。

远川研究所：关于像智能机器人和飞行汽车这样的探索，你怎么给这些产品定位？

何小鹏：现在很多人做的事情，比如做微型车，我都说挺好，他们抓住了现在的市场定位，我不抓，因为2年、4年或者6年之后，他们的定位就必须改，因为我以前就经历过，你天天在琢磨下一个定位怎么抓住，定位如果按市场法去抓，没有积累，如果是科技法，越来越多积累。

5年之后，我们积累的东西可以组合出很多很酷的东西，可能别人要做8年，我们可能3年就做出来了，深度很重要。

比如智能机器人，他们总问我怎么定位，我说不用想，明年底再想，十几种技术，每种都很难，再做一年，做到一千几百人的规模，每个技术花一百人、两百人去做，那个时候你再去想定位问题。

远川研究所：你刚才说现在供应链是最关注的事情，今年汽车供应链情况的确比较复杂，又是缺芯又是限电的，但有意思的是，这两年供应链环节也出现了很多新概念，比如Tier 0.5，以及“灵魂和肉体”的比喻，作为一家坚持全栈自研的新势力，你怎么看新的整零关系？

何小鹏：今天很多人说，你们就做好你们那一块，不要做其他事，你们全整合了，别人怎么活，但是我举了一个例子，今天的谷歌、亚马逊、微软，中国的BAT，没有人会把核心的软件给别人做，不核心的都不应该自己做，都给别人做。

远川研究所：9月份的时候，前工信部部长苗圩说中国汽车业仍然面临“缺芯少魂”的状况，众所周知，北美友商最成功的地方在于软硬件的高度集成，很多东西都是自己做，说实话，如果不自己做的话，也找不到非常合适的供应商。

何小鹏：没有办法创新快，我们一方面说别人创新快，一方面说“应该不那么创新”，这其实是很冲突的地方。

远川研究所：所以底层的东西要不要自己做？

何小鹏：中国绝大部分企业其实没有把科技真正做深，很多企业号称自研，结果打不过别人，是因为他们都做得不深，他们的自研是轻度的，所以很多人觉得，他们都搞自研，他们都比你厉害，但是都失败了，他们是从善意的角度劝我们不要这么做。

华为有很多技术做得足够深，但是现在不知道有什么用，但是过了3年、5年、7年，积累了70项技术，拿出里面40项，再做3项新技术，整合在一起，就牛逼了，问题是，你得要有40个基础技术再加上3个创新。

远川研究所：要是给你足够的资源，你会走这条路吗？

何小鹏：我现在没有足够的资源，也在努力走这条路，但是我经常被骂，被企业内部骂，被董事骂，撑住。

很多人说，小鹏，你A没做好，你就去做B，B没做好又去做C,实际上ABC之间有很多相通的东西。

远川研究所：你希望50年之后，小鹏会成为一家怎样的公司？人们会怎么评价它？

何小鹏：没想过。

远川研究所：五年呢？

何小鹏：酷的科技公司，改变全球交通格局的公司，别人听了会喜欢。

共赢，友善，不要有侵略性，很多中国公司喜欢独享，有侵略性。我和其他公司老大不一样，我不太care我在里面的经济效益，和我在里面的power，我走访过很多企业家，他们有的60岁，有的80岁了，他们对企业都有非常强的控制欲和传承性，我期望过几年，哪怕我离开了这家公司，公司也能更好，我还可以做很多酷的事情。

远川研究所：但是你的产品上印了你的名字，会不会让你更有某种意义上的羁绊和连接？

何小鹏：最开始是有的，但是现在如果有人把小鹏汽车做的更好，那应该交给他，人的精力是有限的，现在做得累。

远川研究所：你才44岁，任正非这个岁数才刚开始创业。

何小鹏：任老爷子太牛逼了，不跟神比，只想做一个普通快乐的人。