乐刻运动韩伟：做新消费靠玩流量不可持续，一定要改变产能端_风闻

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**蓝鲨导**读：产业互联网的本质是在不确定性中做创新。

口述 | 乐刻运动创始人 韩伟

整理 | 和静菲

健身房，在中国是“谜”一样的存在。市场前景无比美好，但真正能赚钱的健身房却少之又少。据艾媒咨询发布的数据，2020年中国健身房会员7029万人，预计2021年市场规模将达到3771亿元，而80%的健身房处于不盈利或者利润很低的水平。运动健身平台乐刻运动，成立于2015年，到2020年年底，乐刻运动注册会员数超700万，平台教练10000余名，在全国有700多家线下门店。

这家创立仅6年时间的健身独角兽，如何看待健身房行业的发展？它通过哪些改变打破了健身房盈利难的怪圈？蓝鲨消费专访了乐刻运动创始人韩伟。

01

国人为何不爱去健身房？

6年前，韩伟调研中美进健身房健身的人口比例分别为0.8%和30%，中国进健身房健身的人数比例极低。但中国线上健身消费品的销售数字一直等线拉高。这意味着中国消费者是爱健身的，只是不愿意去健身房健身。

美国人为什么爱去健身房健身？一方面，美国是月付费制，一张月卡可能就9.9美金，低价意味着低门槛，最大化地提升了消费者去健身房的意愿，他们清楚健身房的健身设施更完备。

另一方面，美国不能预收费。此等情况下，美国健身房更注重产能与供给端的平衡与调节。

中国大部分健身房通过多年卡预收费的方式快速扩张，一旦现金流断裂就不得不跑路。随着市面上越来越多的健身房跑路，消费者对健身房的不信任度越来越高，办卡的意愿越来越低，中国健身房发展反而越来越难。

同时，韩伟还发现，此前中国健身房还存在的一个行业性问题是“教练=销售”。教练“逼单”是中国健身房最常见的现象。上课的教练通过各种各样的方式“逼迫”消费者购买更多的课程，从而提高自己的提成，教练担任的已经不仅仅是教授课程的职责，还有销售的职责。

教练不能专心提供良好的服务，消费者不堪其扰，从而造成恶性的供应链条。在韩伟看来，传统健身房模式容易进入恶性循环，一上来就收几千甚至上万元的年费，却没有提供相应的服务，放在哪个行业都走不通。为了扭转这个行业的“畸形”，真正让健身房产生价值，韩伟进行了长时间的调研，从几百个健身馆到物业，了解健身馆的痛点和物业租赁价格，甚至还跑去考了一个体能教练证。

02

中台为王

2015年5月，乐刻运动第一家健身房在杭州城西银泰诞生了。99元包月、24小时不打烊的新鲜模式开业不到一周的时间，便吸引了500多名用户。目前，乐刻平均每家店的会员数量达到500名，会员月活频次是杭州最大健身房的1.4倍，门店成功率95%。

乐刻运动在短时间内成为健身房行业一个特殊的存在，韩伟将其总结为人、货、场的重构及供需两端的优化：

在用户端**，**乐刻将几千块钱的年卡降低为一个月一两百元的月卡，通过降低消费者的消费门槛，让更多喜欢健身的人从西湖边上走进乐刻的健身房。同时，乐刻将以往几百块一节的私教课价格降低到220元/节，尽可能地覆盖多的人群。

**在教练端，**乐刻打破了“教练=销售”的模式，对教练的考核不再是成单量，而是用户满意度、上课人次人数、复购率、持有证书数量、比赛名次等多个维度。考核评级越高，教练的提成就越高。这样一来，就可以形成一个良性循环，教练可以有更多的收入，用户可以得到更好的服务，服务越好用户自发续课的概率就越大。

月卡与私教课价格同时降低的情况下，**想要实现盈利，提升坪效成为了核心。**传统健身房的占地面积往往800-1000平米，涵盖了淋浴房等多个空间。而乐刻则将占地面积缩减到300平，同时去除淋浴等空间，只保留健身房的核心功能，从而降低成本，提升坪效。

乐刻运动还通过数智中台最大化地增加场地的利用率。基于数智中台，乐刻会不断地调整课程安排。例如正常情况下，晚上六点半到七点半的课程是最火爆的时候，乐刻便将课程调整为6-7点一节课，7-8点一节课，尽可能地提高课程的饱和率。乐刻还会测算怎么把一节课10个人调成20个人，在不同的时间段打折，85折、86折、87折哪个的效果最好等等。

此外，基于大数据，乐刻在开设门店的时候，也会基于众多数据测算周边的人流密度、人口结构组成、健身意愿等，从而找到最适合的店址。

韩伟向蓝鲨消费表示，只有把原来不合理的模式调整到正常轨道上，并且在产能端重新做梳理才是真正进入新消费时代。

2021年10月17日，北京·辽宁大厦·辽宁厅，由国内领先的消费新媒体蓝鲨消费主办，新浪财经、新潮传媒、铅笔道、企查查协办的2021新消费品牌独角兽峰会成功举办。

强大的嘉宾阵容，干货的内容，大会现场共吸引了大消费行业从业者、消费品牌赋能服务商等，新消费品牌投资机构、投资人，新消费品牌独角兽/未来独角兽创始人、中高管等合计1000余人参加。此外，蓝鲨消费还联合新浪财经对大会进行了全程直播，全天共吸引了累计67万人次的观看。

以下为乐刻创始人韩伟的分享实录，经蓝鲨消费编辑，有删减：

很多知识，很多体系都是建立在自己的认知体系上的。施一公（西湖大学校长）说，（目前）人类的认知只到世界的4%，96%是我们不知道的。我们看到的是一个事物抽象后的逻辑，所以我讲的东西可能也是错的。

先说第一个感受：今天（很多人）谈新消费，不是谈消费互联网，就是从市场到C端，玩用户的UP值。我认为，未来应该是调B的产能，调B到市场端的关系，调市场到C端的关系。谈新消费，不能只谈市场到C，还要谈B，谈B到市场。

01

从不可能到行业第一

我在美国时，学术界在探讨，所有的产业都需要重构的话，应该去怎样改变。当时认为Uber（共享租房）、Airbnb（共享租车）和运动健康这三个领域是冰最薄的地方，用数据中台进来以后改变两环就是Uber，两环半是Airbnb，改到三环就是运动产业了，这是学界推理出来的一个理论。

阿里、腾讯去改造生鲜可能是非常难的。因为它的SKU特别多，链条特别长，供应链特别难管控。

我做互联网出身，觉得两环（领域）是红海竞争，两环半不适合中国国情，就尝试了三环进行试水。今天解剖的是健身产业，不限于是乐刻。

我们做乐刻之前，所有的互联网人认为这个事完全不靠谱。我参加了很多健身论坛，只要上台就被人怼，一直说做不成，直到去年还是这样。看一下结果和成绩：直营健身房连锁领域，乐刻三年做到了中国第一，五年做到世界第五，今年年底可能冲刺世界第一。（我们的）门店90%以上能做到24个月回本，成功率95%。

估计很多人都买过健身房的年卡，我们做之前，整个健身房产业不赚钱，都是挣现金流的模式。乐刻运动改成了月付费，大头给教练，不做推销，进行了一堆改造。在常规（健身馆）看来，这很荒诞。

乐刻做了很多别的很“二”的事情，外界觉得不可理解。现在排队想加盟、等着交钱的有700家，我要收能收几个亿，然后就很好忽悠投资人。但我们不收这个钱。因为我知道收了以后，产能可能会跟不上。

02

要对产业有敬畏

原先的商品交易在王府井、菜市场，后来马云（阿里巴巴创始人）做淘宝、天猫，把标品搬到了线上售卖，那是消费互联网。消费互联网做到极致后，无论阿里还是腾讯都讲，一定要走向产业互联网。

之前（商家）在线上卖书、笔记本电脑、可口可乐，本质上产能端没有变化。如果想继续把这个事玩大的话，一定要改变产能端。黄奇帆（重庆市原市长）对产业互联网有一番解释，大家都很认同——产业互联网（的核心）在于能否用中台调节产能，让供应链端发生变化，比如可口可乐从1块钱的成本降到8毛。这只有调节产能端，同时再调节C端才能实现。所以，产业互联网本质上是一个用数智化的中台做产销匹配。今天仍然用消费互联网（的思维），玩流量，用技巧让消费者买单，可能会有阶段性的红利，但不会太持续，想持续的话，一定会走向产业互联网。

一些新消费品牌在高速扩张中，对产业没有敬畏，（这种模式）一年开500家店是好的，但开5000家店就有事。产能供给做到精益化，是一个慢的过程。如果对它敬畏就不会那么快。你一定不会说复习三个月，就可以考上清华，因为考上清华，至少要复习一两年。

03

在不确定性中做创新

产业互联网的本质是在不确定性中做创新。

我们和很多投资机构，供应链管理公司聊，之前产业的发展是确定性的，是有技术规律的，是传统力学。它到了量子力学时，很多规律不确定了，要在不确定当中去摸索。今天迭代到了产业互联网时，要求你的组织架构有N多不确定性。企业在第一、第二阶段还是第三阶段，是科学型组织还是宗教型组织。当你的组织类型不一样、组织阶段不一样，很多东西很难判断。今天在底层逻辑上充满不确定性，组织升级变成一个难题。

如果我们做的是制造业，抄富士康或抄华为就可以。我们做的是运动健身这个细分领域的产业互联网，没有供我们抄的。如何做到优秀，需要在不确定性中做创新。

我们理解企业的本质是创造社会价值，而不（只）是财务价值。当前社会一个很大的弊端是，价值观在扭曲，如果今天的社会以金钱和皮囊为核心的话，这个社会很可悲。

一个企业最大目的是获取最大利润，给股东回报，这是之前经济学的基础。2019年，美国180多个CEO发表了宣言，库克（苹果CEO）、扎克伯格（脸谱创始人）说，企业的本质是先创造社会价值，再创造企业价值。到今天，很多公司仍然聊怎么去赚钱，怎么去忽悠消费者，P2P很容易弄钱，但它没有社会价值。今天如果想做一个非常好的组织，想让公司长治久安，以社会价值为中心是主流，至少在学界的观点是这样的。

04

开放体系是未来

（很多500强企业）从之前的小作坊变成小组织，变成大组织，再变成一个超大型组织，最后变成了郭士纳（IBM原CEO）讲的一头大象。如何让大象更敏捷，让大象可以跳舞？

曾鸣（阿里巴巴集团原参谋长）说，未来的组织模型应该变成S2B2C，一定把公共的赋能端抽出来，它赋能所有的B，然后S加上B去赋能C。如果今天跳舞大象对的话，应该往富士康的路走，做更大的大象，让自己更敏捷。如果曾鸣提得对的话，我们要做S端，当然也可以做B端，也就是S+B，这都很好。我们认为未来的社会组织模型是S2B2C。

假设产业互联网是对的，假设S2B2C是对的，赋能是基于方法论加好学生。但特别怕理念正确，应用端一无是处。这种案例很多。阿里（曾想）做无人酒店，那确实很便捷。但真无人酒店了，客户不一定会来。好的方法论，必须要能取得结果，它才会正确。掌握理论和应用到实际，这是两种情况。无论别人在台上怎么忽悠，我们判断这个事成立不成立，就看效率是不是提高了，成本是否降低了，用户体验是否变好了。如果脱离了这三样，做黑产或卖流量，都没有价值。

我们线下赋能传统健身房，线上串流量，做一个开放的生态体系。我们认为未来的产业发展，可能更接近于一个开放的体系。它不再是供与需的收费站模式。怎么串流量、赋能场景、加强中台能力，这是更重要的部分。

以上是我的思考和体会，希望通过这样的对话，大家可以抽象背后的逻辑是否有可取之处。希望也有一些反面的声音，可以产生一些价值。