云鲸J2的创新逻辑：洞察需求，而非跟随需求_风闻

**砺石导言：**从硬件创新到服务创新，在云鲸屡屡“敢为天下先”背后，遵循着什么样的产品逻辑？

吴杨盈荟 | 文

短短两年时间，云鲸便成为中国扫地机器人行业异军突起的一匹黑马。

2019年，云鲸诞生当年，中国扫地机器人市场前三名被科沃斯、石头科技、小米三家公司牢牢把控，分别占据46.7%、14.1%、11.7%的市场份额。2000元以上的高端市场，更是只有科沃斯和石头两家头部公司在战场交锋，分别控制了45.4%和33%的市场份额。

当时，云鲸在线上扫地机器人市场的零售份额占比仅为0.2%，离市场前10名都尚有较远距离（综合中怡康与奥维云网数据）。

一年后，云鲸2020年线上市场销售额便同比剧增6298%，市场份额飞速提升至10.5%，挤进线上TOP5品牌，与石头科技相差不足1%。到了今年，云鲸更是反超石头科技和小米。奥维云网数据显示，2021年1-9月中国扫地机器人线上市场零售份额占比中，云鲸以17.13%的市占率排名第二，和小米（11.99%）、石头科技（11.31%）均拉开6%的市场差距。

（数据来源：奥维云网）

值得一提的是，云鲸取得这个成绩只是凭借J1一款爆品完成。自J1在行业引起巨大反响后，许多消费者便期待着新一代产品的发布，以期其为行业带来新惊喜。就在前不久，云鲸公司推出了新品云鲸J2，再次引起全行业关注。J1此前主打“自己洗拖布”的差异化产品策略，而此次全新推出的J2，不仅能自己洗拖布，还开创性地用“选配拓展模块+上门安装”的方式实现了自动上下水功能，能够自己换水、自动添加清洁液、自动烘干拖布，真正实现了“全自动拖地”。

**云鲸J2的创新进化极大的方便了用户，也意味着云鲸开始从硬件创新拓展到服务创新。**作为一家由扫地机器人起家的“黑马”公司，云鲸拓展商业模式半径背后，遵循着什么样的创新逻辑？

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“精品战略”与“压强原则”

激烈的市场竞争中，云鲸公司的核心特征是“精品战略”：一款产品，一个差异化需求，打透一个市场。

当其他竞争对手采取“机海”策略的时候，云鲸用三年时间，只打造了一款产品J1。售价还颇为高昂，高达3699元。

这一策略在激烈的市场竞争中看起来十分冒险。云鲸要挑战的市场领军者们，科沃斯、石头科技和小米旗下都拥有几十款不同型号的产品。

科沃斯旗下分为扫地机器人、擦窗机器人、净化机器人、管家机器人、商用机器人五条产品线，其中单是扫地机器人这一条产品线，就有22款不同型号。石头科技旗下共有14款不同型号的产品，覆盖扫地机器人、无线吸尘器、洗地机等多种类别。小米公司的米家扫地机器人也有12款不同机型。这些产品覆盖了700元-4000元的高中低价格段、功能各具特色。

然而，云鲸却凭借一款产品，抗住了不同对手几十款产品的围堵，实现了自身的黑马式超越。2019年，双十一期间云鲸J1首次在国内正式上线，销售额突破千万；2020年，双十一期间，云鲸天猫店铺实现一天销售破两亿的成绩，双十一当天在生活家电类目排名第一；2021年618，J1在开售首日用了9分钟实现破亿成绩；到了2021年双十一开售首日，新品J2在天猫平台不到1分钟破亿。

《华为基本法》中，描述过一条**“压强原则”：要么不做，要做就极大地集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。**

云鲸用“精品战略”创造的市场奇迹，正是这一“压强原则”的典型应用。

通过瞄准“自动洗拖布”这个差异化需求点，云鲸和其他对手拉开了绝对差距。此前市面上的机器人大都只解决“扫”、不解决“拖”的问题，云鲸针对“拖地”这一新场景，首次解决了自动洗拖布的问题，颠覆了传统扫地机器人行业。

（自动洗拖布）

这一战略差异点的发现，机缘巧合地来源于云鲸创始人张峻彬的一次家庭聚餐。当时张峻彬在探索其他机器人项目，但都限于工程实现和市场容量没有进展，资金和人力都面临着很大压力。正好他的父亲在家庭聚会上说，拖地老要弯腰太累了，要不做一个能洗拖布的拖地机器人吧。这给了张峻彬启发。

方向确定后，张峻彬带领团队经过市场调查和用户调研发现，扫拖机器人产品和用户体验还有很大的提升空间，并没有真正解放用户的双手。他认为，云鲸必须走差异化道路，要在产品体验不足的地方下足功夫、做足创新。回归到问题本质，就是要解决市面上机器人“一块脏拖布拖全家、手洗拖布”的痛点。

张峻彬带领团队经过三年研发，最终成功研发出智能感知拖布脏污程度、自动回站清洗再出发、任务结束后自动风干拖布、避免细菌滋生的扫地机器人J1。产品一经推出，便上榜2020年《时代周刊》年度百大最佳发明榜单，在国外和国内市场均获得大规模认可。

“相比于其他清洁家电品牌采取的“机海”战略，以丰富的SKU去获得市场优势，云鲸反其道而行，我们是聚焦某一个细分领域，将产品做深做透做到极致。我们的SKU不多，但是我们会努力做到每个SKU都代表着一种新的消费趋势或者行业趋势。”张峻彬说。

精品战略为什么能帮助云鲸在市场上取得胜利？归根到底，**精品战略的本质是聚焦用户需求，降低用户选择成本，给予用户极致体验。**一切以用户为中心，为用户省钱、省事、省时间，用户将回报给你市场。

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洞察需求，而非跟随需求

19世纪的美国，你问路人，如何才能更快地到达想去的地方？人们的答案都是：选一匹更快的马车。而亨利福特说：错了，你需要一辆车。

洞察到用户的真实需求后，亨利福特将“制造人人买得起的汽车”作为自己的使命。他创新研发出的“爆款单品”——福特T型车，不仅缔造了出售1500万辆的世界记录，更改变了人们的出行方式，让汽车进入千万百姓家庭，推动美国成为“车轮上的国家”。

“精品战略”的有效性，建立在对用户真实需求的前置洞察上。比用户更早发现他们真正的需求，是一家公司创新的本质目的，也是衡量一家公司是否卓越的标准。

洞察用户的真正需求，而非跟随现有产品的共性需求——这同样是云鲸产品创新背后的原则。云鲸在多功能拖地、大基站、智能化、自动化等多方面，均领先一步洞察用户真实需求，多次以创新引领行业变化。

云鲸J1率先实现了加压拖地、拖布自动回洗的功能，真正让用户在拖地上“少做一步”，并为拖地功能设计了独立的算法、提供了稳定的地图和导航以支持清洗过程中多次的往返基站。该功能推出后，后续多个品牌跟进，推动了行业的自动化升级。

在云鲸之前，多数基站只是充电桩，而云鲸大胆将水引入基站，在基站内做出清水箱和污水箱，形成“大基站”来支持拖布回洗功能。而现在，大基站已经越来越被市场接受，各品牌也陆续将拓展功能加入了基站。

**如今，云鲸在今年9月推出具备自动上下水功能的J2后，把扫拖机器人的自动化水平又推进了一步。**自动上下水功能的实现，需要上门安装的新的交付方式，这虽然驱使云鲸在售后服务上要投入大量的人力物力，从零开始建立扫拖机器人安装服务体系，但这是符合用户真实需求的，也必将是未来的产品趋势。所以云鲸“敢为天下先”，愿意通过自己的先行来探索整个行业的新走向。在云鲸J2的创新推动下，未来能够实现上下水功能的扫地机器人，很可能像今天的洗衣机一样普及，人们也逐渐形成为其提前预留水电位的习惯。

（上下水）

持续创新背后的动力，来自云鲸“用户至上”的理念，和对用户体验近乎偏执的坚持。

云鲸一代产品J1上市前夕，张峻彬曾因为圆形拖布在拖地时中间会产生一条缝隙，而将产品方案推倒重来，改为三角形拖布。这样一个小小的改动，让产品上市耽误了三个月，付出巨大的资金和时间成本。但他依旧坚持不放过任何一个影响用户体验的细节。

产品上市前半年开始内测，张峻彬带头深入到每一个种子用户的群里，搜集需求，解答问题，有时候遇到有用户不满意的情况，他会打电话过去了解情况、解答问题。用户一开始不相信创始人会亲自打电话沟通需求、反馈意见，以为只是普通的客服人员回访。聊到后面，他们发现这个人不仅专业、而且解决问题异常快速，才知道原来是创始人亲自回访。到现在，云鲸创始团队和这批种子用户的感情都非常深厚。

“云鲸不是市场导向型公司，我们是用户导向型公司，我们追求的不是参数的堆叠、酷炫的功能，而是用户真正少做一步，再少做一步。”张峻彬说。

在清洁领域，云鲸从首创的自动洗拖布开始，让用户“少做一步”洗拖布的动作，“再少做一步”装水的动作，“再少做一步”倒水的动作，“再少做一步”安装的动作，“再少做一步”添加清洁液的动作。这就是云鲸研发的二代产品J2在做的事。

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只有技术，才能创造真正的壁垒

技术优势是云鲸实现精品战略的“护城河”，也是满足用户需求的能力壁垒。

作为一个新入局者，张峻彬和团队要去突破行业多年来的痛点，颠覆家庭清洁体验，是一个巨大的挑战。云鲸J1在研发过程中，面对着三大技术难题：

第一，因为要用到水，就有用水安全和密封的难题，而且在外观上势必和其他扫拖机器人都不一样，工程设计、工业设计都需要突破；

第二，市面上的拖地机器人拖地路径都是从基站附近往外拖，必然会有把拖干净的地方又弄脏的问题，所以必须为拖地重新设计一套算法；

第三，为了保证拖布干净，中途一定会返回基站，室内定位的准确性又要保证。

为此，云鲸从外部引进了许多优秀研发人才。云鲸团队核心负责人和研发人员大多来自清华、交大、华中科大、哈工大、浙大、香港科大、新加坡国立等国内外高等学府，有大疆、华为、微软、艾默生等知名企业任职背景。

在张峻彬的带领下，在刚开始的那段时间里，研发团队几乎吃住都在东莞松山湖基地的小办公室里，一群人想了无数方案、探索了无数种可能，在试错中不断找寻解决方案，最终耗时三年，成功研发了全球首款能够自清洁的机器人。而新产品J2，突破了将上下水功能模块化的兼容性、一体化的难点，J2通用水箱版和J2上下水版通过模块更换可互相切换，来满足不同用户的需求。

表面上看云鲸是一家智能家电公司，但云鲸的底层基因其实是自动化智能机器人。正是这一技术底层基因，构成了云鲸持续创新的“护城河”。

这条技术“护城河”体现在三方面：

**第一，多年机器人技术积累。**张峻彬中学时期就开始钻研机器人，2006年拿到国际青少年奥林匹克机器人竞赛金奖，从中学到研究生，一路获奖无数。

**第二，产业集群的支持。**云鲸创始人张峻彬与大疆创始人汪滔一样，都是“超级教授”李泽湘的门徒。2015年，张峻彬研究生刚毕业，往香港科技大学李泽湘教授的公众号发出了一封自己的简历。当时李泽湘正在打造松山湖国际机器人产业基地。张峻彬成为被李泽湘第一个引入东莞松山湖机器人基地的项目人才，搭建了自己的创业团队，开启创业之路。

**第三，技术领先优势与知识产权壁垒。**作为一家机器人创新企业，云鲸横跨了SLAM、三维感知、AI物体识别、机器人机构技术、大数据应用等多个领域，目前已在多个方向取得突破，已累计申请了200多篇技术专利。

中国已经成为全球最大的智能家居消费市场。IDC数据显示，今年上半年，中国智能家居设备市场出货量约1亿台，同比增长13.7%。在中国智能家居市场中，扫地机器人赛道最为火热。艾媒咨询数据显示，2020年中国家居用户使用最多的智能家居产品就是扫地机器人，占比高达40.8%。

同时，这条赛道的未来增长潜力十足，正有待进一步释放。2021年上半年，奥维云网数据显示，中国扫地机器人零售规模为53亿元，同比增长39%。国际咨询公司Euromonitor数据显示，目前国内扫地机器人市场渗透率还不足5%，预计2024年我国扫地机器人零售量和零售额分别将达724万台和129亿元。

战场正在变得更加拥挤。这块“大蛋糕”吸引了众多厂商涌入，美的、海尔等传统家电巨头也纷纷布局扫地机器人市场。如何在未来日趋激烈的战场中获胜？**云鲸的答案是，牢牢把握用户需求洞察和技术护城河这两大关键因素，持续创新裂变。**据了解，未来，云鲸将沿着“解放人类的时间和精力”这条主线，进一步深耕家用智能设备和服务。