物流行业进入拐点，为什么说德邦占了先机_风闻

作者 | 萧拙

说到物流行业，“卷”大概是外界的共同认知。价格战一度无休无止，一众物流企业深陷以价换量的泥潭。

但这已经是过去式。今年四月，因“低价倾销”，百世快递、极兔速递遭到义乌邮政管理局整治；7月，交通运输部、国家邮政局等七部门联合发布了《关于做好快递员群体合法权益保障工作的意见》。进入三季度后，头部企业单票收入环比上升，价格战呈现缓和趋势。

无论对于具体企业，还是对于行业和全社会的价值创造来说，价格战都是一种零和甚至负和博弈。如今，伴随监管落地和大环境风向变化，物流行业进入了拐点。

行业逻辑变了，它正在从粗放走向精细，从跑马圈地走向价值创造，单一的竞争方式已经不合时宜。

但问题随之而来，在新的行业逻辑里，应该如何评判一家物流企业的“成色”？

一些基础的评判维度往往最为可靠，审视一家企业可以从以下三个角度入手：这家企业基本盘如何，是否有扎实的基础以抓住机遇？它用什么方式应对竞争压力，能不能在噪音中保持“定力”？这家企业的投入是否与大环境、大趋势同频，这些投入成果如何？

顺着这个思路看，刚刚发布财报的德邦是值得关注的对象。

喧嚣中的定力

10月28日，德邦股份发布2021年第三季度报告。报告显示，德邦股份2021年前三季度实现营业收入225.59亿元，同比增长19.03%。其中，快递业务同比增长23.04%，快运业务同比增长11.69%，其他业务同比增长32.12%。

业绩增长的同时，德邦对于基础的投入也在增加。财报显示，仅是第三季度，德邦的资本化支出就达10.7亿，同比增长105.8%，这部分资金主要投入于分拣设备、运输车辆、中转场地等。

时间再往前移，会发现德邦并不是因为“看到拐点”才加大投入，这种“夯实底盘”式的投入一直在持续。整个2021年前三季度，德邦用于购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的资金达到24.6亿，同比增长93.7%。

要做到这一点并不容易。想象一下：当竞争硝烟模糊了行业的正常逻辑，同行频获资本输血，价格一再跌穿底线，选择坚持逆势投入一些短期看不见成效的基础建设，拒绝跟随“主流”以价换量，需要怎样的定力？

根据财报，截至报告期末，德邦的公司总资产达147.62亿元，较2021年初上升20.88%，资产负债率则相比年初下降了2.6%。相关数据表明，作为实体企业的德邦变得更“实”，且资产负债结构更加稳健。

事实证明，这条路是对的。根据中物联的分析，今年前三季度，我国社会物流总额超230万亿，物流市场规模、增速均高于疫情前同期水平。这意味着增量在释放，而此前把资金投入于实体资产，而不是用于竞争消耗的德邦，也将获得更多后期增长空间。

从投入，看思路

长线投入之于增量获取的意义不难理解，但公司在投入时需要考虑ROI，考虑市场增长和资本性投入之间的相对关系。

具体到德邦，长线投入的意图当然有获取后期增长空间，但不止于此。

展开讲投入的多重价值前，先要明确德邦的定位。德邦坚持直营为主的经营模式，相比加盟模式，直营模式的优势在于公司对经营各环节把控程度更高，对内可以专注于长期发展战略和相关投入，对外独特的赛道、直营模式选择的中高端客户群体则使其具备面对客户时的议价能力，让公司不至于陷入价格战泥潭。

那么，当公司持续加大基础建设，同时又具备对各环节的掌控能力，在面对行情波动时，它便有了更多调整和应对的空间，这对应的是成本端的优化和履约的提效。

这一点在前段时间的油价上涨行情中表现的尤为明显。今年三季度，油价同比平均上涨约26%，物流行业运输成本明显提升。德邦通过路线调整，增加自由运力占比等措施，成功控制运输成本涨幅。2021年第三季度，德邦的运输成本为21.65亿元，占收入比同比下降0.09%，环比下降1.19%。

能成功控制成本，要归功于德邦长期以来的资本性投入和对直营模式的坚持。简言之，持续的投入不仅将换来后期增长空间，也能作用于精细化运营，帮助公司优化成本结构，降本增效。

选择什么作为投入方向，尤其能反映公司的战略意图和发展思路。德邦夯实底盘为的是获取增量和精细化运营存量，用长线投入换取长远发展。而类似的思路，也能从德邦的人才战略中找到。

2020年末，德邦对基础操作人员进行了一轮大范围的涨薪，此举意在提高员工薪资竞争力，调动员工积极性。与之并行的还有德邦对人才战略的全面升级，德邦制定了高潜人才培养计划，引导业务经验不足的职能中高层管理人员赴一线轮岗，试图培养出更具综合能力的人才。

短期来看，大范围涨薪提升了人力成本，但这其实是个多赢的选择：员工分享了公司发展成果，潜力员工得到了上升机会，客户也得到了更高质量的服务。

以当前如火如荼的“双十一”为例，为帮助各领域的卖家顺利应对订单高峰，德邦加大了人员储备，通过一键下单、上门取件、专业打包等配套服务，保障中小卖家的走货需求。针对不同的细分领域客户，德邦还通过定制化运输方案保障收转运派各环节高效运行。

如果还是执着于“算账”，不妨将目光再放长远一些：优质的服务将帮助德邦获取业务增量，当业务量的增速高于薪资涨幅，员工能力不断提升，人工成本占收入比重的提升也会趋缓，而增长的收入又能作用于新一轮投入，正反馈由此产生。

几乎各行各业都在讲“降本增效”，而德邦试图走出多赢的路径——“降本”不是简单的“压缩成本”，而是有的放矢，在长线投入的基础上精细化运营，“增效”也不是在前端一味施加压力，而是通过后端的管理撬动前端的运营优化。

与趋势同频

上文提到的诸多动作，均带有明显的长期主义色彩：资金投入变成了实实在在的、能持续创造价值的资产，也提高了员工的生活和能力水平。这些都将为德邦的长远发展注入动力，也符合当前的多个大趋势。

很多人关注趋势，追求顺势而为，但不得不提的是，德邦的动作并非某种“见风使舵”，当外界都在关注物流企业和电商平台的牵连，或者价格战的升级时，德邦走在更重要的道路上。

以赋能实体经济和助力乡村振兴为例，早在2015年，德邦就在业务量较大的地区开展仓储供应链服务，为客户提供一体化的解决方案。依托德邦的全网布局及大件能力，以及通过自主研发的CPS（客户自助系统）、DPC（订单调配系统）、WMS（仓库管理系统）、TMS（运输管理系统）支撑渠道、订单、仓储及运输一体化，仓储供应链服务业务实现了企业供应链系统的集成及数据交换，帮助企业提升配送体验、降低物流成本、节约管理精力。

此外，2016年5月，德邦还正式上线了跨境业务，目前已形成FBA、国际快件、电商小包、多式联运四位一体的产品体系，业务范围覆盖60多个国家和地区。在品牌出海风口劲吹的当下，德邦跨境业务之于国内实体卖家的意义不言自明。

乡村振兴方面，2015年，德邦开始布局乡村振兴业务，对新增乡镇区域投入了近亿元专项补贴，还通过网点可视化、提成线上化、共配系统等系统建设，进一步解决末端配送问题。根据德邦2021年半年报，公司共有网点30486个，基本实现全国地级、区级城市的全覆盖，乡镇覆盖率94.8%。

乡村物流有其特点和难点，并不是说把网点开到乡村就结束了，尤其是在运送一些“娇贵”的特产或农产品时，物流企业还需要打造有针对性的、系统化的解决方案。

这一点在德邦今年力推的“松茸运输升级解决方案”中体现得尤为明显。松茸产量有限、娇嫩、易损坏，运输过程中需要更严格的安全性和时效性保障，如果运输过程耽误太多时间，松茸的品质就会大打折扣。

为了把新鲜松茸及时送达消费者的餐桌，也为了助力农户增收，德邦升级定制化包装，并打造“陆运+高铁+空运”的立体式运输模式，推出特快专递和大件次日达等时效产品，为松茸创造最适宜的保存环境和运输环境。

到了末端服务环节，德邦也配置了一批专业快递员跟进松茸运输服务，坚持提供送前预约、送货上楼等高品质服务。如果订单异常，德邦的24小时专职客服也可迅速为客户解决问题。

回到最开始的问题，从第三季度财报来看，德邦基本盘稳固，且持续夯实的底盘将帮助其更好地拿下增量，也让其具备应对行情变化的灵活性；而从更大的视角看，德邦在赋能实体经济和乡村振兴等方面均走在行业前端，长线投入与大趋势同频，这意味着德邦进入了“顺风区”。

市场在恢复、在增长，同时行业的逻辑在改变。在新的阶段，高质量管理和服务、实实在在创造价值，让各方都能受益的企业将得到更多优势，目前来看，德邦是占得先机的角色。