中国制造企业需要找到自己的那个「一」_风闻

所有好走的路，都可能是下坡路。

撰文 | 佘宗明

这年头，为人不知道「从0到1」，混遍TMT圈也枉然。

「从0到1」，说的是原始性创新。首创性，突破性，带动性，是其基本特征。

「Copy to China」的借鉴式创新，外观专利类的微创新，拿走拿走别客气。

那怎样实现原始性创新？

创新理论之父熊彼特曾对创新给出这样的定义：穿越第一曲线，进入第二曲线。

「曲线」可对应技术动能或业务模式。

李善友老师顺着其定义提出了「一」战略（也叫破界创新）的概念：破内在认知的边界，进入更大的系统，实现此类创新的根本方法是认知升级。

在他看来，认知升级不是增加认知的信息量，而是提升认知模型的层级。马斯克、乔布斯、贝索斯、马云、马化腾、张一鸣，之所以能以破界创新撬动范式革命，就在于认知模型层级的跃升。

乔布斯不是在手机上「＋」各种功能，而是以移动互联网终端重新定义手机；张一鸣没有拘泥于门户网站时代的「人找信息」模式，而是率先将AI技术应用到了长尾场景容错度很高的内容推荐领域，以「信息找人」革新了信息分发模式……都是例证。

熊彼特说过：无论你把多少辆马车连续相加，也带不来一辆火车。「从0到1」，要的不是频密调整马车构件，而是看到马车的本质是出行工具，进而依托能源革命发明出汽车火车来。

在数字经济蓬勃兴起的背景下，互联网企业「从0到1」的故事，向来为人们所乐道。

那在支持实体经济成主基调的语境中，制造企业又该怎样用「从0到1」的创新，加速转型升级、穿过旧周期呢？

跟互联网破界创新相同的是，它需要通过工程化分解去看清事情的第一性（即核心本质），跳出系统看到固有系统的隐含问题，继而「Think Different（不同凡想）」，通过建模、测试、验证、落地去创造新系统。

跟互联网企业创新不一样的是，它需要更深厚的技术积淀——这离不开秉持真正长期主义的技术投入，而不是短期主义的自我标榜式「长期主义」，华为、海信等制造企业就是典型样本。

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就在前些天，联想「科创板1日游」的新闻，引发舆论广泛关注。

尽管联想方面解释，是自己主动撤回申请，可这仍难阻止人们借题发挥式钩沉。

「联想‘闪退’科创板，‘含科量’问题到底多大？」

「‘电子组装厂’联想，不配上科创板？」

「37岁的联想，终究没能活成人们眼里的‘科技企业’」

诸如此类的声音四起，让联想很尬。

能不尴尬吗？

将时间轴拉回到30多年前，联想成立之初，就是自带光环的「The Chosen One」，几乎可以说是一出生就风华正茂。

几年后，任正非筹措２万元创立华为。这段「崛起于阡陌之中」的创业故事，那时候只见「阡陌」。

一个做的是电脑，一个做的是通信设备，本是两个领域，但毕竟都是做硬件，免不了被同框对比。更何况，二者后来有了赛道上的交集——做手机。

随后的30多年里，人们见证了两家企业下行与上扬的交错：1995年，联想销售额67亿元，是华为的4.5倍。可如今，二者的市值……差了至少几十倍。

其中，一方从并购IBM的「PC王者」，变成了「人类失去联想，世界不会怎样，因为还有华为、小米、苹果……」等网络段子中哂笑的对象；一个则凭着很多硬核技术，成为民族之光。

联想与华为，对应了中国制造曾经的两条路线：「贸工技」，「技工贸」。

「贸工技」，将贸易销售放在技术之前，侧重于销售驱动，注重铺渠道、攻市场、做营销。代表：PC行业的联想，电视行业的创维。

这其实也是大多数制造企业的选择：在全球市场巨大、国内用工成本低的情况下，做OEM（代工厂）或组装商也能利用成本优势，赚得盆满钵满。

「技工贸」，将技术创新作为基础，开发出新产品新模式去带动销售，这里面，技术创新是关键。代表企业：通信设备行业的华为，电视行业的海信。

伴生该模式的，通常是重技术投入，且是长线化投入。这两年，随着中兴、华为被针对，部分高精尖技术被卡脖子问题凸显，越来越多的企业正意识到原始性创新的重要性。

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原始性创新，需要找到适合自己的那个「一」。

怎样找到哪个「一」？

秉持第一性原理去思考问题，不可或缺。用李善友老师的说法，要从哲科思维去思考事情的本质——他用「四楼模型」概括了人类思维从低到高的层级：一楼感性思维，二楼理性思维，三楼哲科思维，四楼觉性意识。

哲科思维就要求，站在行业高度、立足未来视角，敢于「大破」后「大立」，打破原来的系统边界与思维桎梏，通过公理化方法在第一性之上演绎出新的适配系统。

如果华为没意识到无线通信制式的基础是数学，没发现同个机柜内可实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，也就不会有后来制霸5G市场的两大架构式颠覆性产品创新——分布式基站和SingleRAN。这不是在资源整合基础上或落地应用环节搞小修小补式创新，而是颠覆性创新。

也正是依托足够的技术底蕴，华为搭上了消费电子、芯片、毫米波、石墨烯等发展机会，正构建起万物互联的AIoT生态。而其「工者有其股」、轮值COO、押注移动互联网等涵括产品、营销、管理等多方面的体系创新，则与之辉映。

倘若海信没有在大部分厂家仍在普通CRT和背投彩电市场上进行价格鏖战时，就预感到「平板电视的‘摩尔时代’已经到来」 ，没有自主造芯的意识，恐怕也不会有2005年推出中国音视频领域第一枚具有自主知识产权的数字视频处理芯片——「信芯」，让7000万台中国彩电有了「中国芯」的一幕。

很多时候，产品的技术代差，是产品能否拿到通往未来的船票的关键因素。短视频超车中长视频，就是印证。

拿电视来说，电视是人的视觉、听觉和触觉能力的综合延伸，就硬件而言，决定画质核心的主要有两点：显示屏面板；芯片。

而海信2007年建成中国第一条液晶模组生产线，打破我国液晶模组几乎全部依赖外企的状况；2013年自主开发ULED动态背光分区控制技术，打破中国企业与日韩企业在彩电技术上的「代际差」；2014年推出全球首台100英寸超短焦激光电视，让中国首次占据了显示技术发展的主场优势……

去年10月，它还发布了国际领先的采用GPU极速并行处理架构平台的彩色超声产品。

这些突破性创新与延续性创新的交融，就给怎样进行原始性创新做了注解。也正因原始性创新托起的底气，海信才能在当年互联网思维最火热时，依旧淡定地按照自己节奏走——互联网思维要害也在于创新，而非那层「皮」，如海信董事长周厚健所说，没有什么互联网思维，只有市场经济思维。创新不一定得姓「网」，也可姓「实」——实体经济的实。

说到底，弄清问题或痛点的本质是什么，是原始性创新之锚。

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「从0到1」，从来都需要长期且大量的投入与能对抗短线化KPI的耐心。制造企业更是如此，关键技术的原始性创新获得市场反馈的周期极长，更别说这需要前瞻性与长远性思考，因此这很考验延迟满足的决心与长期主义的成色。

《商业简史》作者刘润曾表示：成功不是从0到1、从1到N，真正的完整路径是：

0→0.1→1→10→1→N。

在他看来，发现新需求、找到新痛点、萌生新想法是「0→0.1」；把想法变成产品，是「0.1→1」；寻到「可复制的能力内核」，把成功经验小规模复制，是「1→10」；要小范围试错，验证内核是否正确，所以又要「10→1」；内核得到验证，就可以像细胞分裂一样批量复制，也就是「1→N」。整个过程必须通盘考虑。

投入很大，链路很长，弄不好就是砸钱进去打了水漂，或是短期ROI（投入产出比）不如烧钱抢占市场来得快。现实中，绝大多数制造企业都选择了那条容易的路，拥抱了舒适区。

但对行业头部企业来说，要实现更多的「从0到1」、带动整个行业向前推进，还得肯在技术研发上重投入：

任正非2014年就曾说过，「在大机会时代，千万不要机会主义」，不要机会主义，就得扎实投入。华为2020年研发投入高达1418亿元，相当于国内企业第二到第五名的总和；海信重金投入扎进高风险、高投入、产业链长且分工复杂的TV SoC芯片领域，「严禁目光短浅，寅吃卯粮，掏空企业技术资源的短期行为的发生」，都彰显了「技术立企」的高昂成本。

有个有意思的桥段是：海信当初布局光通信时，任正非曾造访海信，鉴于2000年那场互联网泡沫让光通信盛极而衰，他劝告周厚健：「千万不要碰光，碰光必死」。

但坚信光电转换是未来通信核心力量的周厚健，毅然重金投入光通信行业。如今，海信光模块产业市场占有率居全球第六，国内第一，其中接入网光模块产品连续8年全球第一，国内市场占有率50%以上。

这表明，市场会犒赏那些真的长期主义者。无论是华为的5G技术还是海信的「信芯」与激光显示技术，都在先行找到「可复制的能力内核」后，踏上了「1→N」的正向反馈之路，在各自行业的龙头位置也因此夯实。

值得注意的是，走「技工贸」路线、发力「从0到1」式创新，不等于不面向市场打品牌这张牌，恰恰相反，有了技术支撑，在市场上也会得到回馈。

华为2002年就开启了全球化战略转型，国外市场为其提供了大量增量收益；海信2021年前三季度实现营业收入1253亿元，其中海外收入达到526亿元，占比已达42%，前几天的开放日上，海信总裁贾少谦透露，预计海外收入最快3年就将反超国内。

如今，华为深耕制造业数字化，发展全栈全场景AI与自动驾驶网络创新，海信锚定「引领以智能化为核心的先进制造」，也都被预测将开启新的前景。

说白了，「技工贸」不是只要「技」不要「贸」，而是「以技促贸」。找到了自己的那个「一」，掌握了核心技术，才能在不确定性中获得更多确定性，方能走得更远。

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当下，产业互联网时代已经到来，很多互联网平台正从「流量入口」变为「产业数字化接口」。

在数字化智能化大潮面前，制造企业特别是大企业不能坐以待「接」，还应用更多「从0到1」的创新跟数智化趋势相向而行，努力实现从技术到模式的多方位深层次升级。

前提则是，找到自己的那个「一」，破界创新，靶向发力。

实现「从0到1」的原始性创新，的确需要大量时间资金投入。相较而言，奉行模仿式创新、走OEM路子，起初往往走得更容易。

但别忘了：所有好走的路，都可能是下坡路；很多所谓的「捷径」，才是最大的弯路。

「从0到1」的路固然难走，可实现了「1」的突破后，连着的没准是——行稳致远。