与美的相互成就，鸡汤标题！方洪波：蹲下才能跳的更高_风闻

砺石导言

方洪波执掌美的九年来，不论是在广度、深度，还是高度、速度上，都将美的带入了一个新的发展阶段。

精亦诚刘欣 | 文****企业运营管理实战(ID:yunying-pub) | 来源

2012年8月25日，美的集团正式宣布，创始人何享健“退位”，由方洪波出任美的集团董事长，并同时担任美的电器董事长和总裁。

站在九年后的同一天，我们来看看，完成交接棒后，美的的发展情况（以下数据来自美的年报、安信证券，2012年已做同口径合并计算）：

●营收：2012年1027亿，2020年2857亿，增长2.8倍，复合增长率达到13.6%；

●利润：2012年70亿，2020年315亿，增长4.5倍，复合增长率达到20.7%；

●市值：2012年8月380亿，2021年8月5000亿，增长13.2倍，复合增长率达到33.2%。

方洪波执掌美的九年来，还带领美的实现了整体上市、收购库卡、收购东芝家电、进军医疗设备和电动汽车部件领域、私有化小天鹅和威灵、智能化数字化转型、科技化投入……

可圈可点之处，确实很多。

不论是在广度、深度，还是高度、速度上，方洪波都将美的带入了一个新的发展阶段。

我们就从“广、深、高、速”这四个维度上，来探讨一下，方洪波都做对了什么？

1

广度上：以退为进、跨界运营

多次聆听方洪波的讲话，反复研读方洪波的资料，我越来越坚信，在方洪波的心目中，一直装着一个梦想——“要带领美的，成为国际商业舞台的强者”。

这从2012年公布的美的战略愿景“中国家电行业领导者，世界白电行业前三强”，三大战略主轴之一“全球经营”等方面，都能清晰感受到。

然而，方洪波一上台所面临的情况，却不是可以直接开疆拓土、征伐四方的局面，相反却是猛药去疴、饱受质疑的局面，也是美的自1997年事业部变革以来，最为困难和艰险的局面。

2012年销售骤减300亿、产品SKU减少50%、裁员7万多人、关闭10多个工业园区和工厂……

种种质疑和压力，都集中在了方洪波身上。

虽然方洪波形容那段时间是“最痛苦的时间”，但说的最多的仍是“壮士断臂”、“暴风骤雨”。

够狠不是真的狠，能忍才是。

这种“忍”，是以退为进的忍，是退一步、进两步的忍，是“拳头收回来，为了更好的打出去”的忍。

之所以能够如此隐忍，还要坚持推动变革，因为方洪波看到：中国低成本、大规模生产时代，已经接近尾声，整个生产结构，都迫切需要重塑和提升。

没有方洪波的隐忍和坚持，没有誓不回头的无情变革，就不会有后面美的的大发展。

正如方洪波所说，“苦难不是财富，走出苦难才是”。

变革所带来的效果，比方洪波预料中来得还要早一些。

原计划至少要到2014年才会见效果，但在2013年营收、利润率、库存、现金流等指标已经开始回升，到2015年整体经营质量，更是得到质的改变。

数据来自美的年报

近10年来，美的几乎所有大的收购兼并，都发生在2015年之后。因为到了这个时候，方洪波终于可以放开手脚、积极出击了。

在广度上，方洪波通过跨界运营，不断扩大美的的边界。跨界运营，体现在三个方面：

●跨行业，从“小To B”到“大To B”。

●跨环节，从“假To C”到“真To C”。

●跨国界，从“卖全球”到“全球卖”。

我们逐个来看。

●跨行业，从“小To B”到“大To B”。

美的原来的To B业务，仅仅局限在压缩机、电机等，白色家电核心部件上。

但通过外部收购德国库卡、以色列高创、合康新能、菱王电梯、万东医疗，内部培育美云智数、安得智联，已经将To B业务扩大到了机器人、工业控制系统、变频器、半导体、楼宇电梯、医疗设备、工业互联网、网络配送等多个领域。

●跨环节，从“假To C”到“真To C”。

美的主营业务是家电产品，看似To C，实际上是To B。

多年以来，都是把产品卖给代理商、大卖场，卖给的是客户，不是用户。美的与自己的用户，实际上并没有连接。

用户为王、粉丝经济，不具备用户思维，就意味着出局。

为了加大用户研究、用户体验、用户反馈、用户升级，方洪波围绕用户和产品，不断进行组织和管理变革。如成立研究院、用CDOC改变产品开发模式、推动建立事业部用户经营体、加大用户指标的考核等。

跨越美的和用户之间的桥梁，变“假To C”为“真To C”。

●跨国界，从“卖全球”到“全球卖”。

美的海外营收占比从2010年28%、2015年35%，到2020年42%。

占比增长，还不是最主要的变化。

主要的变化在于，以前基本是以中国制造基地为中心，给国外企业贴牌，通过出口卖到全世界。即使有海外制造基地，也是越南、印度、泰国等东南亚国家为主，再加上个别产品在白俄罗斯、埃及、巴西，海外制造基地屈指可数。

现在美的海外制造基地已经多达17个，仅欧洲就有7个，其他在北美、南美、非洲、亚洲都有增设制造基地。

除此以外，还有22个研发中心分布在全球。

更为重要的是，海外收购的德国库卡、日本东芝、意大利Clivet、以色列高创等团队，大幅增加了美的国际化成分。

方洪波谈到自己当前最大的挑战，就是“如何运营一家全球型企业”。不论面临多大的挑战，方洪波已经带领美的在全球经营上开始从“卖全球”到“全球卖”。

2

深度上：直击本质、直指人心

纪伯伦在《先知》的诗中写道，“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发”。用这首诗来形容美的在方洪波执掌之前的状况，还是非常贴切的。

美的2010年进入千亿俱乐部以后，在规模扩张的路上继续狂奔，以至于产品、品质、利润、项目等都出现了大问题，但却不自知。

2011年底，何享健指出了问题所在，拉开了改革大幕。2012年中，方洪波带领团队，重新回归美的的企业本质。主要体现在三个方面：经营本质、管理本质、变革本质。

●经营本质：产品、产品、产品。

2013年12月，在美的集团经管年会上，我至今仍清楚地记得，方洪波在一个多小时的演讲最后，屏幕上打出了他演讲的内容，只有六个字：“产品、产品、产品”。实际上，这是他在会议中，重复最多的字眼，也是变革以来，他反复强调的重点。

在整个变革过程中，方洪波删繁就简、直击本质。

“现阶段我们最迫切要解决的问题，仍然是产品、产品，还是产品，要坚定提升产品力。”

“我们要用两三年的时间，把品质、创新、研发等体系建立起来，然后用制度固化下来，形成一个提升产品力的体系。”

以品质为例，为彻底改变品质下滑的情况，方洪波痛下决心，推行品质刚性。

o当时的集团科技与品质部可越过事业部总经理，对品质问题控制不力的事业部品质总监，直接进行罢免，同时事业部总经理承担连带管理责任。

o为提高来料品质，不惜增加成本，要求只和行业内品质前三的供应商合作。

o品质考核，压倒一切考核指标，所有品类的品质指标，每月拉通大排名。

o为避免短期行为，品质指标加大考核周期，如当年市场维修率，调整为三年累计市场维修率等。

●管理本质：一个美的、一个体系、一个标准。

“找一”，是方洪波上任后给所有管理干部提出的重大任务，也是他力推的管理主线。

截至2012年，美的事业部制运作已有15个年头，带来了巨大的活力与增长。但没有一种管理模式是完美的，15年事业部制，也形成了积弊，方洪波自己形容，“远看美的，是一个美的；走近了仔细看美的，发现有无数个美的。”

当时20多个产品事业部，如同20多个诸侯，藩镇割据、协同困难。方洪波明确提出，管理变革的方向，实现“三个一”：一个美的、一个体系、一个标准。通过取消二级产业集团，合并重组事业部，最终实现扁平化管理。方洪波说，“一定要走这一步，才能充分发挥内部协同效应，解决很多以前的问题”。“小集团、大事业部”，是当时“三个一”主旨下的管理模式。

但“小”不意味着“弱”，“大”不意味着“强”。方洪波这里所说的“小”，指的是集团的组织和人员要少，但要精兵强将。这里所说的“大”，指的是事业部价值要大、效率要高。所以“小集团、大事业部”，换一种理解方法，可以是“强集团、快事业部”。集团管理部门，人不需要多，但能力要强、统筹协同的作用要强。各个事业部，体量变大的同时，更要反应快、执行快、增长快。

架构重组之后，又从上至下，先后推动了632项目、MBS、CDOC、T+3、TCG高层大讲堂、航系列领导力发展等项目，在业务流程、IT系统、精益管理、研发体系、产销模式、高管团队、后备干部等多个方面，形成管理一致性。

至此，“三个一”的美的管理，才逐步落地。

●变革本质：变革就是变人、变思维。

方洪波说，“变革的重中之重，还是思维方式的改变” 。“为了颠覆美的员工固有的思维方式，有一段时间，我每天都在讲，都在说，说到最后，我自己都受不了自己。”

从规模导向到利润导向，是思维的转变。从追求销量到追求质量，是思维的转变。从打款压货到以销定产，是思维的转变。从各自为战到一个美的，是思维的转变。从传统制造到互联网思维，还是思维的转变。

……

要变革的太多，在方洪波眼里，“一切都在重构”、“美的没有东西可守”。方洪波态度明朗，“这种时候，你必须换思维、换行动，换不了，就换人”。

这种直指人心的变革本质，是方洪波让美的脱胎换骨的利器。

3

高度上：战略升级、文化升级

美的多年以来，在外界眼中，都是传统家电制造企业的形象。方洪波通过近10年的努力，正在不断扭转这一形象。

除了我们前面谈到的，在广度和深度上进行转型变革之外，更在高度上不断对美的进行升级改造。这种升级，主要体现为战略升级和文化升级。

●战略升级

将美的从传统的制造和销售，向数字化、智能化、科技化转变。

o数字化

以2012年632系统的实施为起点，在数字化上投入上百亿，不断建设工业互联网平台。实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理，以及互联网数据SaaS平台共五大维度的结合。

o智能化

2014年，方洪波明确提出“智能制造+智慧家居”的双智战略。

先通过与日本安川合资，进入机器人领域，再大手笔收购德国库卡、以色列高创，并打造了两家灯塔工厂（南沙空调工厂、顺德微波炉工厂）。

2020年，美的机器人与自动化业务收入达到216亿元，国内投入机器人应用数量达到2110台，国内制造自动化率达44.9%。

o科技化

“数字化”和“智能化”的升级，都是为了实现美的“科技化”的升级。面向世界，已经构建起美的“2+4+N”的全球化研发网络。 

美的2020年底公布了升级后的四大战略主轴，再次明确传递出“科技化”的信息。因为第一个战略主轴就是将“产品领先”升级为“科技领先”，以科技替代产品。

钱是最诚实的战略。企业的钱投在哪里，说明战略重心就在哪里。

我们再来看美的近五年的研发投入，从2016年60亿，到2020年突破100亿，说明美的是真金白银投入在了研发领域。

数据来源：美的年报

●文化升级

熟读历史的方洪波，颇具诗人气质，大学期间就喜欢海子的诗，刚进美的又从内刊编辑做起。我们早期在美的内网上，还曾经疯狂传播过，他以“二水”笔名发表的多篇散文。

方洪波对美的的企业文化，自有其独特见解。

虽然2012年以来，集团没有再组织过一年一度的运动会和文艺晚会，但不代表方洪波只做业绩不顾文化，与此相反，方洪波是不愿让企业文化局限和停留在单一的文体活动中，而更想将文化融入到日常的经营管理中。

2018年10月19日，美的在50周年庆典上发布了新的愿景、使命、价值观。这是方洪波为美的文化所做的重大升级。既传承历史，又继往开来。

“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。”

2021年7月9日，方洪波在《致美的人的一封信》中，再次对升级后的2.0价值观，“敢知未来”的内涵进行了新的诠释，并倡导所有美的人对新的价值观，“认识它、认同它、践行它、捍卫它、传承它” 。

4

速度上：没有最快、只有更快

2012年，方洪波正式执掌美的之时，当年营收跌到1000亿出头，比2010年美的首次突破千亿时，还少70多亿，比起上一年更是有300多亿的差距。

方洪波以惊人的加速度，带领美的实现了一个又一个突破。

营收，从2012年千亿重新起步，到2017年突破2000亿，用了5年时间。利润，从2014年突破100亿，到2018年突破200亿，用了4年时间。市值，从2018年10月何享健提出突破5000亿，到2021年用了不到3年时间。

这几个指标，只是结果数据的一些表现而已。

实际上，方洪波所要求的速度，更多的体现在拥抱外部的变化和进行内部的变革与重构上。

方洪波说，“所有的优势，都是动态的、暂时的。站在大时代转折点，美的必须重新定义自己，以加速的步伐重构自己。”

“在变化如此之快、加速演进的变局之中，面对未来，难以预测；面对不确定性，只有锻炼自己的敏捷性、韧性。”

“在这样一个大变局时代，要高度敏感、对变化高度敬畏，接受和承认新事物；快速迭代自身能力，对不确定快速判断决策。”

“互联网的快速发展，让我感到有些焦虑，我不是担心经营指标，而是如何更好更准的布局，快速拥抱互联网。”

方洪波是这么说的，也是这么做的。

面对移动互联时代，除了我们前面谈到的，方洪波在内部快速推动数字化、智能化之外，在外部积极展开与互联网企业合作，例如：

o2014年12月，与小米签署战略合作协议；

o2015年4月，与阿里签署战略合作协议；

o2015年11月，与科大讯飞签署战略框架合作协议；

o2018年7月，与OPPO、vivo等7家企业共同成立IoT生态联盟；

o2019年11月，与京东达成战略合作；

o2020年5月，美的IoT与腾讯云达成战略合作；

o2020年5月，美的生活小家电与百度小度达成战略合作协议；

o2020年7月，与华为共同宣布升级战略合作伙伴关系；

o2020年9月，与OPPO正式签约达成战略合作；

o2020年11月，Google开发者大会上，美的硬件加入谷歌生态系统；

o2020年12月，美的IoT携手比亚迪DiLink正式发布“车家互联”应用。

……

即使已经如此之快了，方洪波依然认为，“一百步才走了第一步，还有九十九步等待着我们去克服”。

方洪波在接班之前，曾说“近十年来，是美的集团的高速发展，推动我不断进步。”接班之后，则是方洪波的不断进步，在带动美的集团的高速发展。

5

“对立而又统一”的清晰自我认知

2013年12月，方洪波在内部经管年会上，面对600多名管理干部，首次谈到自己担任董事长一年来的感受。那次年会，给我印象最深刻的是他谈到的三个词，“理想、责任、使命”。

因为一贯严肃、不苟言笑的方洪波，在这么正式的会议场合，从来都是以谈工作为主。能够如此动容的谈感觉、谈感受，出乎在场所有人的意料。

方洪波说，“一开始接任董事长，就是无知者无畏。但是真正坐在这个岗位上，面临巨大的挑战时，才发现最重要的就是理想、责任、使命这三大因素。”

“必须要有远大的理想，把这个企业带到新的高度，还要勇于承担自己的责任和使命。只有做到了这些，才能全身心的投入工作，才能拥有无比的冲动和激情，有无穷的动力和决心。”

这个时候，方洪波已经完全将个人与美的融为一体。带领企业达到新的高度，既责无旁贷，又激情飞扬。

然而，远大的理想、亮眼的业绩、近十年一把手的位置，都没有让方洪波在身份认知上出现丝毫的错位，相反却理智清醒的令人生畏。

“保姆”、“过客”、“打工仔”、“机器标准件”，是方洪波对自己职业经理人的形象比喻。“代理人与所有人”，是方洪波对自己与何享健关系的界定。

“这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”

“老板是天生的，是天才；而职业经理人，是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力，还要有职业的心态。从精神上讲，是没有自我的，甚至可以连家庭连朋友都没有，工作至上。我为此很痛苦，但必须压抑，因为这是职业操守。”

做事高调，做人低调。

推变革手起刀落，论关系冷静职业。做企业首当其冲，谈身份终为过客。这种对立而又统一的清晰自我认知，形成了方洪波身上独有的矛盾气质。

最后的话：

“面壁十年图破壁，难酬蹈海亦英雄。”

方洪波执掌美的近十年，没有“难酬蹈海”，有的是不断地带领美的破局新生。

广度上，以退为进、跨界运营。深度上，直击本质、直指人心。高度上，战略升级、文化升级。速度上，没有最快，只有更快。

方洪波不可复制，但可以学习。方洪波管理美的的方法，不可照搬，但可以借鉴。

如今规模近3000亿、市值5000亿的美的，未来目标是要成为全球性的科技集团。未来如何能够走得更快更高，方洪波正如《徒手攀岩》中的艾利克斯一般，独自攀登在悬崖峭壁上，真正能依靠的人，只有自己。

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