撤战区留省区，永辉“削藩”要大力出奇迹_风闻

文|   商观

　　永辉超市正在推行新一轮组织架构变革。核心是撤战区、留省区。强化总部平台能力。

　　一些市场人士将永辉此轮组织架构调整理解为：采购中央集权，“有点像‘削藩’”。

　　一

　　撤战区

　　按永辉CEO李松峰的解释，永辉的此轮组织架构变革是为了寻求扁平化、灵活性和年轻化的组织架构。

　　扁平化是去掉了“战区”，行政层级直接从平台（总部）到省区，压缩了一个决策层级，永辉设有20多个省区。

　　“整个能力呈现在平台、沉淀到平台，强化平台的组织能力，破除组织的烟囱和孤岛。我们的经营管理方式，要逐步强化平台组织能力。”

　　灵活性是将省区作为作战单元，政策非常灵活。

　　“平台给予省区足够的供应链支持、运营支持和技术能力的支持。省区聚焦打仗，打仗的时候需要机制足够灵活，足够贴近客户，满足客户需求，有很多属地化的机制、很多分享的机制，满足前面打仗的需要，可以快速响应竞争、挑战。”

　　年轻化是要让更多年轻人担更重要的责任，同时也要赢得年轻客户的信赖。

　　从永辉这轮组织架构调整来看，核心可能是“撤战区”。

　　一些市场人士告诉《商业观察家》：“2016年，永辉放权区域，发展到当下滋生了一堆问题，也遇到了很大的发展瓶颈。随着零售业整体的技术能力、数字化能力的提升，到今年，永辉开始集权，因为如果不集权，全国性企业连锁化管理非常难搞。”

　　“包括保留下来省区组织，现在的权限也相对过去很有限了，主要就是负责卖货，还有提升服务能力。所以，永辉此轮的组织架构调整有点像‘削藩’。”

　　二

　　问题

　　《商业观察家》认为，永辉超市的组织架构调整，是有必要的。

　　从目前的行业竞争态势来看，在线下市场，永辉已经竞争不过区域零售企业了，实体商超零售业正呈现出非常明显的区域为王的特征。

　　在线上端，永辉则又面临电商的很大冲击。目前看，线上做生鲜基本上没有太大问题了，生鲜已经构不成线下的门槛。

　　甚至包括与同类型企业的竞争，如沃尔玛（山姆）、大润发等，它们的线上业务都能做到20%-30%的销售占比，永辉相比落后了5-15个点，起步晚了。

　　所以，基于“农改超”机遇，抓住生鲜连锁化机会而一跃复制全国的市场红利，永辉已经吃得差不多了。

　　这个时候，调整组织架构是必然的。

　　但组织又要怎么调呢？

　　这就将决定永辉的未来。调得不好，可能更糟。调的顺畅，可能又活了。

　　从目前情况来看，调的大方向肯定是要以用户为中心。

　　归根结底，超市看的是可持续客流，电商看的也是流量价值。就是说没有用户，线上线下都得挂。

　　过往的超市经营则主要是商业地产的经营模型，呈现出地产生意的特征，消费者来是因为你刚好就在家附近。

　　这个时期，实体零售商的竞争策略大多都是跑马圈地，然后再根据地块的流量价值而“坐地起价”，收取进场费等广告收入与商铺租金收入。

　　永辉能复制全国也得益于其开店能力很强。

　　但是，现在的市场越来越多元，越来越碎片化，可供消费者选择的购物渠道越来越多，有线上有社区有社群等等。

　　那么，过往超市的地产生意模型就走不下去了。一是被分流，基于地产生意模型的超市客流在持续下降，没有足够多用户了。二是因为经过十年、二十年的发展，超市以前低成本租赁的商业地产物业都到了续约期，租金成本肯定是要大幅上涨的。这个时候，就会发现，很多“地产型”超市其实是没有用户的。它之前的用户，其实来源于商业地产，现在，商业地产商打算把“用户”价值收回来了——涨租。

　　这就会带来市场洗牌。

　　基于地产逻辑，但实际没有用户的超市会倒下。有用户价值的超市则可能会活得更好。

　　而现在的市场是什么情况呢？

　　一些领先的区域性超市走在了全国性超市的前面，比如胖东来和雅斯，通过加强服务能力、门店业态研发能力、卫生等管理能力、采销能力、加工能力、员工价值，以及架构了更具“扩张性”的企业文化，它们率先走在了市场的前面，并成功积累拥有了自己的核心用户群。

　　这就是说，它们不是依赖“物业地产”来获取用户了，用户是它们自己的了。这就决定了它们受线上的冲击很小，它们对地产商的议价能力很强。

　　比如，在胖东来、雅斯所耕耘的区域，永辉都有进驻，但永辉的门店销售业绩据一些市场人士称，只有这些区域零售商的五分之一，永辉在区域竞争不过它们。

　　《商业观察家》的访问也显示，这些区域零售商受社区团购的影响很小，像雅斯的店长就称，社区团购对它们的客流完全没有影响。

　　永辉的组织架构调整，所能带来的成果，核心评判标准就是要解决这个问题，如果最终消费者不喜欢，那么，也没有太大价值。

　　路径是什么呢？怎样才算成功？

　　看门店。

　　一些市场人士称，永辉现在的最大问题，是它的门店水平落后于区域。

　　“发展到当下，永辉已经没有一个能领先全国的样板店了，它没有模板了。它现有的门店形态比不过区域，经营水平落后于区域。而不管是做数字化，还是做连锁复制，你都需要有一个‘样板店’来做，只有这个‘样板店’具备全国性领导领先意义，再做数字化及复制才会有价值，才能释放出更大的价值。但永辉现有的门店体系已经不具备全国性领导领先意义了，所以，这样的门店即便做了数字化来进行复制，到区域也可能是竞争不过区域零售商的。它庞大的门店网络要整体掉头升级也会非常苦难。”

　　”现在的永辉是力图‘大力出奇迹’”。

　　这其实也是所有全国性商超的共同话题。

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