华为兴旺、海航破产_风闻

华为兴旺、海航破产

釜溪闲说思和想（8)：A类.导向-应对学说解答团体兴衰（3）（上篇.华为兴旺.海航破产）

                                 夏红光

导读：

伟大的目标 ，唤来伟大的行动；伟大的行动，必然唤来伟大的结果。但结果有好坏优劣，必然有兴衰。兴衰给世界带恢宏壮观或苍凉悲壮，演出一幕幕史诗般的大话剧。

其实华为成立之初，并没有想成为世界一流公司宏伟目标，然而现实却逼它成长为一流公司。……做为同行，同行的和平共处、或共赢的时刻必定是短暂的次要的，有输赢的竟争是长久的主要的。你的公司要生存、要发展、要壮大，必须在市场中“抢占”其它公司的份额，这如同“虎口夺食”一样。…..“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

华为身为高科技公司，深知拥有自主的高技术和专利等知识产权是决定华为生存和发展的根基，尤其是专利的数量和关键专利多少掌握在自己手中。

规则至上。俗话说：没有规矩，不成方圆？华为重视规则，是华为经理管理的根基，是华为生存、发展、强盛的根基。

“非常之功，必待非常之人。”所以华为不居一格用人。

华为成为世界一流公司，是被市场所逼。然而一般公司被市场所紧逼、高压就垮了，而华为却越战越勇，成为世界一流公司。非凡成功，必有非凡之处。在时机、市场、技术、专利、规则、用人、战略等方面，华为体现出超人的睿智、惊世的能力。

他（王健）去世时，带着光环而去；他走后，却让无数的人给他收敛烂摊子。

从1993年到2021年1月，近三十年海航史，就是一部海航兴衰史，犹如台风一样，来时惊天动地；去时满目苍凉、一地鸡毛。

海航啊，海航，“人有多大胆，地就有多大产。”为了实现宏伟蓝图，进行混乱的无节制的多元化并购战略，促进海航迅速扩张而变大。为了并购而痴迷杠杆融资，造成海航负债巨大，资金链断裂，“无可奈何花落去”，而最后不得不破产重整。

正文

用导向-应对学说去解答团体兴衰，也就是说虽然导向是人为设置，即设置就是为了完成心中的终极目标，必然主动地采取正确或错误的应对而付之实践，一定会导致团体未来的兴衰结果。

伟大的目标 ，唤来伟大的行动；伟大的行动，必然唤来伟大的结果。但结果有好坏优劣，必然有兴衰。兴衰给世界带恢宏壮观或苍凉悲壮，演出一幕幕史诗般的大话剧。

下面我将用上、中、下篇，只举4例：华为兴旺，海航破产重整，深圳崛起，苏联解体。来畅谈团体的兴衰。

第一例，华为兴旺

导向：好好的活下去。

其实华为成立之初，并没有想成为世界一流公司宏伟目标，然而现实却逼它成长为一流公司。因为华为处于高科技的通信公司，其周围都是强手环绕，如先在通讯行业有爱立信、诺基亚、摩托罗拉、北电网络、西门子、阿尔卡特、朗讯以及后来合并的阿尔卡特朗讯、中兴等；后来在手机行业有苹果、三星、小米等；它们都虎视眈眈，华为每前进一步，都是“虎口夺食”。做为同行，同行的和平共处、或共赢的时刻必定是短暂的次要的，有输赢的竟争是长久的主要的。你的公司要生存、要发展、要壮大，必须在市场中“抢占”其它公司的份额，这如同“虎口夺食”一样。1998年《华为基本法》深知：“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

华为为了好好的活下去，有哪些应对措施：

正确应对一，市场敏捷，抓住时机。技术突破，大干特干。如1994 推出C&C08数字程控交换机，让华为开始在通讯业高速发展。2012年华为开始推出智能手机，让华为开始在手机领域上高速发展，两者为华为赢得丰厚的市场回报，使华为做大做强。

正确应对二，华为身为高科技公司，深知拥有自主的高技术和专利等知识产权是决定华为生存和发展的根基，尤其是专利的数量和关键专利多少掌握在自己手中。为此：1，华为在世界各国广设研发中心，吸收各国高端人才为华为研发服务。2，从1998年开始：“按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”到2021年止的近几年华为加大投入，每年千亿级别的研发投入。3，其科研人员占公司总人员的1/3多，在2019年华为当下在全球拥有接近18万的员工，华为在全球研发人员占据了公司员工总数的45%，也就是说有接近8万的人员都在进行研发工作。截止2019年底，华为在全球共持有有效授权专利85000多件，其中90%以上是发明专利，才是华为拥有5 G专利数量世界上最多的公司。长时期重资金的投入研发，长期的不间断地获得新专利和新技术，长期的专利和技术的积累，不间断地推动华为在核心技术领域开拓创新，在市场上攻城掠地，才能成为中国高科技的标杆公司，成为世界一流的高科技公司。“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这就是华为的话。

为了不断巩固技术成果，为了不断满足研发需求，每年都不断招聘刚毕业的优秀研发人才，补充、充实、提升华为各方面的人才。

正确应对三，规则至上。俗话说：没有规矩，不成方圆？华为重视规则，是华为经理管理的根基，是华为生存、发展、强盛的根基。1998年通过的《华为基本法》，基本法对华为各方面进行了重新定义、重新规范。《华为基本法》制定的意义：第一，华为创始人任正非让权让利，把华为从个人公司拉向全体员工持股的公司，而不是滑向靠血缘管理的家族性公司。第二《华为基本法》的制定，表明华为的各项经营管理制度从创始人一个人说话算数到迈向制度，即人为治理转向规则治理，使华为从1998年到2021年9月，从一名小公司成为中国标杆公司和世界一流公司的基石。第三《华为基本法》把公司方方面面都考虑进去，如提出企业经营管理的基本法则，确立企业明确的共同思维系统即核心价值观，以及指导未来成长发展的基本经营政策与管理规则。如始终以客户为中心；聚焦主航道；干部打造，领导力培养；技术创新并在国际中领先；奋斗精神；科学管理等。第四《华为基本法》缔造利益共同体：共患难、同享福。“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。”“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”于是人力资源考评机制建立，完善了薪酬体系。最后用任正非作总结：“我们在从企业家管理向职业化管理过渡。我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。”

正确应对四，“非常之功，必待非常之人。”所以华为不居一格用人。

如华为“2号员工”郑宝用是一个能冲擅闯但又不太拘泥于条条框框的人，华为有几个重要部门都是在组建之初打不开局面的时候启用了郑宝用，等部门走上正轨了，郑宝用就又被调到了其他部门。华为战略Marketing部门相当于“参谋部”，是非常重要的一个部门，组建之初就是郑宝用在打破条条框框、冲锋陷阵。但是一开始在启用郑宝用的时候，华为决策层选择非常“温柔”的徐文伟担任副手，等到战略Marketing部门走上正轨需要条条框框的时候，就郑宝用下徐文伟上。

如重用李一男在1993年初研发数字程控交换机C&C08成功。当时任正非对华为的干部们说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”22岁的李一男在华中科技大学研究生毕业，1992年加入了华为，就被任正非任命全权领导华为数字程控交换机C&C08研发。李一男不辱使命，带着手下在深圳宝安蚝业村一栋破楼里艰苦奋斗了大半年，完成了这个艰巨的任务——1993年初，华为2000门的大型数字程控交换机C&C08研发成功。C&C08研发成功后，帮华为迅速打开中国市场和国外市场，把华为从破产边缘拯救出来，并走向强大，完成华为第二次起飞，为第三次起飞奠定基础。因为C&C08不仅是一款单一型号产品的成功，更重要的是，它提供了一个产品平台。华为后来的所有产品，包括传输，移动，智能，数据通信等，都是在这个平台上发展起来的，都能看到C&C08的影子。****因为C&C08不仅是产品技术上，还在人才培养方面，C&C08项目也堪称是华为的黄埔军校。大批的华为技术人才和管理人才从这个项目组走出来，成为了华为公司的骨干，很多更是成为了高层管理人员，甚至是高级副总裁。 

任正非在用人方面有一个很重要的观点，就是真正的顶尖人物特级人才一定有缺点，所以任正非提出，有洁癖的人不能当领袖。而按照华为内部评测机制，余承东是两次被任职资格评价应该下岗的人，但任正非认为，越是这种被评价体系评为要下岗的人，越是优秀人才，说明他有个性，说明他能打破常规，有创新性思维，越应该用他。虽然被称为“余大嘴”，但余承东吹过的各种“牛皮”，都变成了现实，而且在2019年已经将华为手机业务带到了全球第二的位置。

正确应对五，以市场为中心，紧贴市场，市场战略优秀。1，推出与市场吻合的产品和服务，即合乎市场的性价比适宜的产品和服务。2，市场战略精确：市场竟争战略先易后难，（国内）先农村后城市；（国外）先不发达国家后发达国家。3，市场战略前瞻性强，如在2019年开始，对付美国政府打压，有备胎方案。

正确应对六，不偏离航线，聚焦主航道，一直坚持“强而专”的核心业务，沿着原有主业和核心能力，并在与此关联的业务和能力上进行有节奏的扩张。不轻意涉足毫无关联的多元化业务，即使火爆异常、找钱容易，如90年代到2020年深圳火爆的房地产，投资金融业，股票上市等都不涉及，只做与“核心技术关联多元化”业务，如从通讯设备到手机，从4G到5G，从5G通讯到5 G手机、5G衍生的包括智能网联汽车、智能工厂、智能农业等的人工智能等。因为人无完人，公司也不是万能的，公司只能在某些方面是能者强者，在其它方面可能是傻子弱者。

总之，华为成为世界一流公司，是被市场所逼。然而一般公司被市场所紧逼、高压就垮了，而华为却越战越勇，成为世界一流公司。非凡成功，必有非凡之处。在时机、市场、技术、专利、规则、用人、战略等方面，华为体现出超人的睿智、惊世的能力。

衷心祝福华为越走越好！！！越来越强！！！

第二例，海航集团破产重整

海航集团破产重整事件过程简述：海航集团成立1993年，为海南国资委控股，但联合创始人陈峰和王健二人为集团实际经营管理者。海航集团在2017年最高峰时，总资产逾1.5万亿元、营业收入7000亿元、纳税累计610亿元，《财富》500强升至第170位。海航旗下的子孙公司多达2000余家，横跨旅游、地产、酒店、零售、金融、物流、船舶制造、科技等众多产业，遍及世界各地。

2017年6月22日，银监会要求各大银行对海航、万达、安邦等多家“海外并购明星企业”境外投资借款进行风险排查。面对各大银行风险排查后冻节新贷款和追缴旧贷款，这一把火让航集团潜在的债务危机引爆了。

2018年7月3日，海航集团有限公司联合创始人、董事长王健，在法国南部的一处风景胜地参观时，不慎从10米高的墙上掉落，施救无果而不幸离世。他去世时，带着光环而去；他走后，却让无数的人给他收敛烂摊子。由于王健为海航集团“买、买、买”的扩张行为的实际操盘手，他的意外去世，加速了海航债务危险的扩大，使债务大火越烧越大，成燎原之势。

后来陈峰出山，重领海航，采取“卖、卖、卖”，也无法补上债务窟窿，加上2020年疫情，航空业遭受重创，全世界经济失控，回天乏术。在2021年1月29日，海航集团宣布：申请破产重整。

导向：目标宏伟，振奋人心。

2013年，陈峰曾许下宏愿：“2020年，海航将进入世界500强前100名左右，营收在8000亿到10000亿；2030年海航进入世界500强前50名，营收在15000亿。”海航确如陈峰所愿，成为了同一家横跨海陆空的万亿级企业，在2019年的中国民营企业500强榜单中排名第二，仅次于华为。其实目标设置无对错，关键是采取错误的应对策略和措施，造成无法挽回的大失败-破产重整。

错误应对一，海航属于海南省控股的公司，海航每次出了问题，海南政府每次都兜底，如2003年SARS疫情爆发，海南航空亏损14.74亿元。海南省出资15亿，注资海航。2008年全球金融危机爆发，飞速扩张的海航遭遇资金链问题，再次陷入严重的债务危机。海南省政府再次注资15亿。从此海航天不怕，地不怕。

由于海航的并购和资金链是个“谜”，善于包装，让一般人看不懂，也许海南监管部门的人也弄不懂，导致海南有关部门对海航缺乏有效监管。所以海航领导人陈峰和王健没有权力制约，借钱发展，并购疯狂，一直在扩张路上高速行使。对此陈峰曾有豪言：“虱子多了不痒，借多了也就睡得着了。”等银行要追款时，陈峰就疯狂卖卖卖，想度过难关。

应对错误二，强人治理，人为治理，买卖都嚣张，并购扩张永不止境。

在海航，有两尊大神：联合创始人陈峰和王健。他俩对海航建立完备有效的内部管理体系不齐全，如果建立的，真正地落实也不多。所以海航是强人治理，人为治理。为了宏伟蓝图，纵横世界，买卖都嚣张。

海航为了实现2013年提出的宏伟蓝图，就采用多元化战略，唯一方式就是不停地并购，凭此快速扩张，从而达到目标。航空运输业是海航核心业务，最初的扩张，还能围绕着航空运输这条主线展开，后来，就完全放飞自我，砸钱买买买。从2003年9月起，海航正式宣布实施产业链延伸和多元化战略转型。到时2018年9月，海航集团旗下子公司海航科技发布公告称，终止收购北京当当科文电子商务及当当信息技术。15年海航的“买买买”时代从此终结。

王健亲自操盘，买买买，“除了造避孕套的企业没有，其他都买了。”并购旅游、地产、酒店、零售、金融、物流、船舶制造、科技等众多产业，与民航业没有多少关联。到2017年最高潮的时候，22 个大行业，海航进入了 12 个，涉足44个细分行业；海航旗下的子孙公司多达2000余家，横跨众多产业，遍及世界各地。在海航最风光的时候，社会给海航的荣誉，海航拿到手软。王健走到哪里，哪里都是掌声响起；众人对他，都是仰慕的眼神。2017年，海航集团以530亿美元营收，在《财富》杂志世界500强中排名第170位。海航成为同一家横跨海陆空的万亿级企业，在2019年的中国民营企业500强榜单中排名第二，仅次于华为。

海航扩张是非常迅速地，可以用疯狂来形容。据了解海航在并购高潮2015年-2017年的短短三年内收购了600多个项目，同时由于海航求快的扩张方式也让海航缩短了项目的审核时间，据了解海航的审核时间大约只有25天，然而过短的时间不利于海航了解被收购公司的运营风险，缺乏收购过程中风险测评能力，造成了海航出现大量的不健康产业和金融资产，迫使公司和投资者造成损失，丧失了现金流的流动性。为了现金不枯竭，不得不举债而过。

这时的海航属于典型的混合型控股公司。然而海航“重并购轻管理轻整合”，不能实现集团内部各产业各种资源进行有效整合，由于海航集团各个业务单元之间关联性不是很紧密，进而无法保证集团内部各产业之间在基础设施、人力资源、市场渠道、品牌影响力等实现共享，也无法保证集团内部各产业进行有效战略协同，结果导致各业务板块及旗下企业各自为政，集团控制力不足，各种风险逐渐积累。一旦资金链断裂，犹如火山喷发、黄河决堤，崩溃之势不可阻挡。

海航“以多方融资为支撑、以快速并购为主要手段的多元化战略扩张之路”。这种是典型的混乱的无节制的多元化并购战略，导致海航“乱吃”、“暴饮暴吃”，无法及时“消化吸收”，把海航“撑死”了，把海航拖入不归路的陷阱中，毁掉原有的理想。海航掌门人陈峰2019年终于明白了这个道理：“认为自己什么都能干，什么都可以干时，祸就埋下了。”真是“人有多大胆，地就有多大产。”

海航并购，其实是典型的混乱的无节制的多元化并购战略，永远是一条不归路。

应对错误三，**迷恋“杠杆”融资进行并购，**造成海航的现金流量不能满足快速扩张的发展方式。

海航的扩张，每一步都是融资财技的大爆发，自从以1千万启动资金，将海航成功股份制改造，撬动从银行贷款6亿元购得两架波音飞机，海航就特别痴迷这种杠杆的刺激玩法。1995年海航向美国航空责任有限公司出让1亿外资股股份，共获得2500万美元股权转让金，折合人民币2.079亿元，占当时总股本的25%，海航的总股本增至4亿股。1997年海航在境内发行外资股B股后，海航陆续与中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行等金融机构签订了银企协议，获得大额长期信贷，并在美国三次成功地发行共计4.34亿美元的债券。2003年，来势汹汹的“非典”令国内航空业遭受沉重打击。陈峰认识到了航空运输盈利的脆弱性，并开始着手应对。同年9月，海航正式宣布**实施产业链延伸和多元化战略转型****，开始进行疯狂并购而扩张。**然而蹊跷的是**并购资金都是借债，**这些借债当中，除了政府的注入款外，竟没有一笔战略长期投资，都是财务策略投资和借贷！

海航有大部分资金来自政府补贴和国内银行贷款，而这些钱的来源于纳税人和储户，同时2016到2017年是中国股票市场最黑暗的两年，海航等大规模海外投资计划也导致了国内企业的海外投资热潮，造成了大规模外汇的流失，严重的影响力国民经济的发展。于是2017年6月22日国家银监会加强了对境外投资的监管。

2017年，海航集团总资产和总负债都创下历史新高，分别是1.23万亿元和7365亿元。受到银行摧讨贷等还债压力，于是海航开始自救：海航不仅可以从国内股票市场获得投资，还受到华尔街大佬的青睐，并且海航开创了海航交易所，最重要的是海航可以直接从市场融资。同时从2017年7月起，为了解决债务问题，陈峰出山，在市场上进行疯狂大甩卖，卖、卖、卖。到2019年4月底，海航甩卖海内外资产3000亿人民币，清理了300多家公司而断臂求生。海航除了变卖资产，还不断发行债券，其利率不断创下新高。同时让海航减除庞杂的业务，将此前的七大业务板块，精简为两大产业集团和两个事业部。减少开支，卖资产和发债仍不足以偿债。2019年上半年，海航净亏损35亿元，同比下降184%；而海航彼时仍有7067.26亿债务待偿，资产负债率72%。虽然采用拆了东墙补西墙，还了旧债补新债的方向苟活几年。除此之外，大额计提资产减也是造成海航破产重整的关键因素。因海航集团等公司重要关联方被债权人申请重整，导致公司所持关联方的股权投资、应收关联方款项、金融资产及飞机资产等预计可能出现损失，引发资产计提减值损失约460亿元。

疯狂扩张后，负债巨大，现金流枯竭，还债巨大，即使疯狂甩卖，也无法补上债务窟窿，债权人不断地紧逼还债。加上2020年新冠疫情爆发后，海航取消了上千段航班，航空业遭受重创，压死骆驼的最后一根稻草出现。不得不在2021年1月29日，海航集团宣布：申请破产重整。

总之从1993年到2021年1月，近三十年海航史，就是一部海航兴衰史，犹如台风一样，来时惊天动地；去时满目苍凉、一地鸡毛。  

海航啊，海航，“人有多大胆，地就有多大产。”为了实现宏伟蓝图，进行混乱的无节制的多元化并购战略，促进海航迅速扩张而变大。为了并购而痴迷杠杆融资，造成海航负债巨大，资金链断裂，“无可奈何花落去”，而最后不得不破产重整。

（待续）

（初稿2021.9.8.6:39.定稿2021.9.10.21:31）