比努力更能决定人生的，是你的战略思维_风闻

“所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。”

作者 | 王志纲，智纲智库创始人、中国著名战略咨询专家

来源 | 身边的经济学（ID：jjchangshi）

01

为什么今天

我们要谈战略？

大到一个国家、民族的继往开来；

中到一个利益共同体的价值实现，一个区域的发展，一个企业的转型；

小到个人，去判断：如何尽早明晰自己的优劣势，如何找到自己感兴趣、有感觉并愿意为之奋斗一生的事业，如何找到互补的人生和事业伙伴。

这些都离不开战略。

世人对战略往往有两大误区：过度高估或者过度低估。

这两种误区都不利于对战略的把握。

过度高估战略者，往往会陷入点石成金的幻想，某些来找智库的客户就是这样的。他们表现得很热爱战略、很尊重专业的战略咨询顾问，但基本都是夸夸其谈。

这种人往往看上去很爱学习，是“听课狂”，甚至是“策划爱好者”，貌似很聪明，满口都是天下大事、前沿理论，然而缺乏真正的智慧。战略于其而言大约只是“口头禅”。

当一个好的战略真正呈现在其眼前的时候，他反而不以为好，甚至会抱怨：“我花这么多钱来找你，你还要我做这么多东西，这么费劲，那我找你还有什么用呢？”

这种人往往认为，好战略是灵丹妙药，是一朝成名、一夜暴富，反正不能太费劲。

为此，他们到处去学各种新颖奇特的理论、概念，追随各种大师，花大价钱去买点子，一切的出发点都是为了走捷径。

其实，越是热爱这样的“战略”，离战略的本质就越远。

对一个企业的发展来说，最重要的发展因素是以企业家本人为核心的内部资源与能力，以及两者的匹配程度。

咨询公司作为外脑，只是辅佐性力量。

一个项目成功与否，也主要是企业自身操作能力的结果，战略当然很重要，但项目本身的资质更关键，有的项目虽然还没有启动，却已经占尽了先机，注定是个健康活泼的孩子；而有的项目从一开始就注定要被淘汰，只能在错误的泥潭里越陷越深。

企业家要知彼知己，内科病不能到外科就医，战略问题不能从战术层面解决，反之亦然。

有些企业家对战略的期望不现实，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废、不欢而散，并从此“讳疾忌医”，患上了“战略厌恶症”，从一个“满口战略”的追星族走向了“战略无用论”的极端，这也是不足取的。

战略不是灵丹妙药，但同样不是边角底料。

过分高估的另一面，就是过分低估，这是一种更普遍的偏见。

02

每个人

都需要战略

在咨询过程中，我们常常面临客户对战略认知不到位的问题，这一类客户一提到战略，往往就眉头微皱，表情犹疑，在客气的场面话过后，总要加一句：“感觉（战略）还是有点虚。”

在日常生活中，很多人也觉得战略是一种门槛很高的东西，只和金字塔最上边那一小撮人相关，离自己的生活、工作都很遥远。

其实战略既是奢侈品，又是必需品，它代表了一个人的层次与格局，人人都需要战略，区别在于需要的程度。

你的地位越高、越重要、越全面，就越需要战略能力。如果你还在基层或者担任一些部门的中层干部，需要战略能力的相对要求就弱一点，但同样也是需要。

领导者如果缺乏战略思维，那么他则会缺乏真正的领导力，他只是占据了那个位置而已，大家的尊重也只是对交椅的尊重；员工如果缺乏战略思维，就难以进入一个组织的核心，难以成为未来的领导者与合伙人。

**一个人不管他有多么聪明，如果他没有战略思维，终究难成大器，**往往只凭欲望、感觉与喜好做决定，或者在错误的方向上越跑越远，或者见风使舵、随波逐流，被命运所驱使，把握不住命运的风帆，人生是被动的、平庸的，甚至失败的。

那些看上去不太聪明但有战略思维的人，反而能修成正果。

所谓“大智若愚”，正是这个道理。

一个人的战略思维越强，就越能发掘与强化自己的长板，“将军赶路，不逐小兔”，人生不是短跑，而是一场马拉松，有战略思维的人才能拒绝眼前的诱惑，像阿甘一样跑得很远。

单纯缺乏战略思维还好，毕竟尚有进步的空间，但对那些过度低估战略的人来说，他们往往陷入了某种认知障碍，认为战略是“江湖郎中”用来故弄玄虚的把戏。

他们当中的有些人敏于行而拙于思，痴迷于落袋为安的快感，只顾眼前的营业收入与利润，不愿意也不舍得为经营长期价值而投入，自己还美其名曰为“务实”，其实是格局不够。

在创业初期这样还可以，但是如果做到一定规模后还如此“务实”，就成了致命伤。

创业初期的企业，生存才是王道，无所谓战略，然而当掘得第一桶金之后，只顾眼前必然导致“路径依赖”，过于依赖现有的发展模式与赚钱方式，它们不愿意做出实质性的改变，那么结果必将错过战略机遇期，不能与时俱进。

**另外一些低估战略的人，其具体表现为强烈的机会主义，**对环境过于敏感、不能拒绝诱惑、浮躁、投机、跟风，这些都是没有战略定力的表现。还有些老板耳根子软，太容易受他人影响，导致企业这艘船忽左忽右，不能坚守主航道，最终难以远航。

这些低估战略的人往往有一句共同的口头禅，“战略太虚了，一点儿也不落地”，这种说法也不是全然没有道理。

在我看来，战略首先是务虚，要有时空观，要有想象力，思接千载，神游八极，然后所有的务虚背后都是为了向实，为了实现落地。

我从来也不否定智库有务虚的一面。

我们一直都是在两条腿走路，一条腿是刺刀见红的实际操作，其衡量标准就是项目的成功与否；另一条腿就是指导、驾驭实际操作的理论务虚。

我们务虚，是因为今天中国务实的人太多了，当社会处在浅海时期，人们在赶小海，都只是捡虾米和贝壳，只要眼疾手快和身强体壮，就能有所收获。

现在社会进入了汪洋大海的时期，潮涨潮落，天气骤变，太平洋、大西洋、印度洋每个分区各有不同，还能“一招鲜吃遍天”吗？不务虚能行吗？

深海、潜流、暗礁、险滩，这些就属于“虚”，不懂这些“虚”的理论，怎么去务实呢？

智库走过近30年用的一个重要法宝，就是“虚实结合，虚实相生，互为因果，相互支撑”。

所以我一直坚信，只要真正做好“虚”，我们的战略空间将会越来越大。

我担心的只是我们今后“虚”的高度、广度和深度不够。“实”就像面粉，而“虚”的理论和战略就像酵母，光有面粉，馒头蒸出来样子不好还难吃，光有酵母也做不成馒头，只有面粉和酵母有效地结合才能蒸出又大又香的开花馒头。

03

商业

一场“龟兔赛跑”的游戏

对那些一味追求大规模、高杠杆、快周转而忽视战略的企业，我非常担心。

在这些商人的眼里，商业就是一场龟兔赛跑的游戏，大家都想做聪明的兔子，不愿意当愚笨的乌龟。

农业与工业相比，农业是乌龟，工业是兔子；

工业与大众服务业相比，工业就成了乌龟，服务业成了兔子；

服务业与房地产业相比，服务业是乌龟，房地产是兔子；

在房地产之上，是互联网和金融，以及两者结合诞生的新型垄断平台，比较之下，房地产业是乌龟，互联网和金融是兔子，商业的模式还将不断迭代，这场互为龟兔的游戏也将永恒地进行下去。

在这样的大背景下，出现那些“艺高人胆大”的金控集团很正常，它们的视野中没有战略，只有龟兔，不当兔子就只能当乌龟，所以它们蹬着四条腿使劲跑，跑成了“冠军”，跑成了“寡头”，跑到了产业链最高端。

殊不知中国还有一个成语，叫作守株待兔，撞死的兔子永远是最快的那只，这就是聪明人的悲哀之处。

很多房地产巨头即使已经成了乌龟，还是不甘心，想要努力做一只长着四条兔子腿的乌龟，一边背着厚重的壳，一边要达到兔子的速度。

看起来一骑绝尘，其实风险非常大。

我去年和一个广东地产界大佬交流时，他提出几个很有意思的问题：作为先行者的美国和日本，都曾经历过地产狂飙突进的时代，也出现过无数风光一时的房地产巨头，“固一世之雄也”，“而今安在哉”？它们为什么被淘汰？它们被谁淘汰的？它们被淘汰有必然性吗？

答案显而易见，这列狂飙的列车已经不是老板踩刹车就能停下来的了，股东、高管、员工形成的庞大利益群体裹挟着整个公司朝着末路狂奔，看起来业绩屡创新高，实则积重难返，跑得越快，离死亡就越近，这正是忽视战略的悲哀之处。

轻视战略是一件很危险的事情，轻视战略要么是盲人骑瞎马，夜半临深池，最后坠入万丈深渊；要么是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，今天打兔，明天猎鹰，看起来忙忙碌碌，实则就是在断头公路上折返跑，最后人生到处都是悬崖绝壁。

我们曾讲到，战略脱胎于军事，“死生之地，存亡之道，不可不察也”。

因此，越是在面临重大挑战、需要做出重大决策的时候，就越能体现出战略的价值。

有了战略，我们才能透过迷雾，看清事物的发展方向，做到心中有数、脚下有路、眼里有光；越是在矛盾丛生、纷繁复杂的时候，就越需要战略，有了战略，才能分清主次，真正找到病源，并且有勇气和决心痛下针砭，敢于用几年甚至更长的时间来谋篇布局。

具体而言，一个好的战略会带来以下四方面的作用：

一是抢占制高点，找到项目的唯一性、权威性和排他性，并以此为基点，谋求有利的结果；

二是搭建新平台，在新的平台上解决自我认知和定位的问题，包括组织、资源、协同等；

三是把握话语权，解决树什么旗、唱什么调，也就是价值主张的问题；

四是打造新模具，确定落地的抓手，解决从哪做起和从哪突破的问题。

如果具体到组织的话，好的战略表现为四个建立：

**第一，建立新秩序。**当固有体系局限了某个组织的发展诉求时，最大的战略就是跳出：通过跳出问题看问题，另起炉灶构建一个新的秩序。

例如，美国的“亚太再平衡战略”，是在美国国力大幅下降却仍然力图维持美国霸权的背景下发生的，其目的在于继续实行对华遏制。

在原有的游戏规则被美国人控制的被动局面下，中国领导人提出了“一带一路”的倡议，搭建以合作共处、互利共赢的“一带一路”新格局，通过“一带一路”倡议，以柔和的太极手法化解美国咄咄逼人的战略遏制攻势。

**第二，建立新平台。**新的平台将解决自身新定位的问题，也就是在新的秩序和态势格局之下，重新寻找一个更有利的定位，以谋求新的增长空间。

**第三，建立新主张。**确立新的价值主张是回答做与不做的前提，企业在重新定位之后，不需要过分强调“你是什么”，而是要重点回答“你为什么存在”和“你的价值主张是什么”。价值主张是企业构筑商业版图、厘清商业边界的重要工具。

**第四，建立新抓手。**战略落地往往需要一个试验性的新抓手，通过一个项目的悉心打磨实现“开模具”，并能将此模具广泛地复制推广出去。

“开模具”是打造超常规的产品与模式，其过程就是企业围绕产品模型、核心能力、资源网络进行持续建设，产品模具要经过市场的不断锤炼才能成型，往往需要四五年甚至更多的时间，才能打磨出市场认可度高的产品。

开模具的核心是将产品模型、核心能力和资源网络三者联动起来，才能系统地打造一个可复制的模具产品。

战略从愿景变成现实，要经历量变到质变的过程，既涉及外部环境条件的成熟，又涉及内部自身核心能力与经验的发酵。

很多人以为一个好的战略应该立竿见影，如果三年都不见效，就怀疑战略是不是错了，其实这是不对的。

一个战略的呈现通常有三个阶段：

第一阶段是从萌芽达到初步落地；

第二阶段是模式上跑关系打通并建立匹配的支持体系；

第三阶段才是市场能量的全面释放。

而且，依我多年观察，每个阶段都至少需要两三年。

所以，战略的呈现短则五六年，长则需要十来年。

我常讲龟兔赛跑的故事，为什么聪明的兔子被愚笨的乌龟超越？

这个世界越是聪明人，要面对的诱惑越多。那些一门心思、一条道走到黑的“傻瓜”反而契合了客观规律。

通向战略成功的道路上并不拥挤，因为多数人都耐不住寂寞。

关于作者：王志纲，中国著名战略咨询专家，智纲智库（王志纲工作室）创始人。中国本土战略咨询的开创者和领军人物，对中国社会经济有重大影响的民间学者与意见领袖，企业家与地方政府的智囊。

本文经出版方授权“身边的经济学（ID：jjchangshi）”原创首发，整理自机械工业出版社《王志纲论战略:关键阶段的重大抉择》。转载请添加身边君微信（shenbianjun），并备注“转载+公号名称”，谢谢。

—— END ——

【文章观点仅供参考，不代表本平台立场！】

「 延伸阅读 」

​

《王志纲论战略》