性侵案之后，阿里的新零售何去何从？_风闻

文|   商观

　　阿里女员工性侵一案逐渐明晰。由此，也到了重新审视阿里巴巴未来发展，及此案的爆发地——淘鲜达等新零售业务未来发展的时候。

　　做新零售，阿里初始的目标之一可能是追流量。缺流量的阿里要将其商业价值持续做大，需要不断新流量供给，在生态平台做高效交互与变现，并构成出一个生态闭环。

　　而当线上流量成本高企，传统B2C业务流量逐渐到顶后，就需要新的低成本流量来源来维系增长。

　　这是做新零售的初衷之一——从线下要流量。

　　通过线上线下融合，流量数据、商品库存、支付、运营、履约、物流供应链等深度融合，来打造一个线上线下一体化的用户数据平台。那么，线下的流量就可以低成本反哺线上业务，构建出一个线上线下库存、流量共享平台。

　　此次性侵一案也发生在阿里的新零售业务领域。淘鲜达是阿里链接线下商超的重要承载平台。

　　但这一块也发展得并不是太顺利，生态闭环其实很难构建。

　　一些市场人士将阿里此次性侵事件定义为个案行为，不具有普适意义。但另一些市场人士则认为此案是阿里固有发展惯性下的必然——越是追流量可能越得不到流量。固有的“丛林法则”加“野蛮生长”的强KPI压力灌输下，阿里从过往高速增长的线上走到了适合管理难度大，适合“长期主义”的线下，就出现了“变形”。

　　阿里做新零售，做线下的难度在什么地方呢？

　　一、惯性。

　　过往的“野蛮生长”路径在走到线下后，做不快。

　　走到线下，是要对线下商家、零售商进行数字化改造，才能做线上线下一体化。一方面具有TO B业务特征，TO B业务是很难像TO C业务那样短时间迅速爆发。对线下的数字化改造难度、成本很高，周期很长，管理难度很高，这就决定了阿里走到线下是做不快的。因为线下是现货交易，是有库存的模型，商品存放在门店或零售商的仓库里，库存是动态变化的。这与线上平台的无库存的预售交易模型有很大区别。

　　另一方面，线下是存量市场。线下的流量主要来自于商圈商铺（商业地产）带来的人流，但低成本、有价值的商铺资源是稀缺的。线上平台要整合线下商业地产平台就面临多一道线上分润环节的问题。在刚需高频有流量价值，但低毛利且线上渗透率不高的商超业务（快消+生鲜）品类，分润问题表现得尤为明显。

　　这些导致线下是“长期主义”者的天下。很难快速复制，要快，不止是亏损大，管理也会“变形”，线下的管理难度比线上要高太多。

　　阿里过往的“野蛮生长”路径走到了线下，过往发展的惯性面临挑战。

　　比如，阿里过去构建了一套“花名”体系，其实就是为每位员工创建了一个新的社会身份。在这个新身份里，员工可以为实现“人生价值”、KPI而不用“顾忌”太多。因为即便实现过程产生过错与成本都可以甩给新身份。

　　想象一下，哪些同时拥有几个身份证的人士，会是什么状态？

　　这样的状态走到管理难度高的线下又会怎样？

　　线下业务流程琐碎，管理节点多，员工年龄结构教育水平层次不齐、理论上的灰色空间更大。所要求的责任心更强。

　　要想做快，代价就会很高。到一定规模阶段，瓶颈明显。“野蛮生长”会导致所谓价值观更变形。

　　阿里女员工性侵一事能发生，可能说明阿里的新零售业务还是比较急的。

　　二、盈利模型不清晰。

　　做线上线下一体化，比如淘鲜达（1小时达），对线下的改造成本高，加上多了一套分润环节（平台要抽佣）。所以，这个业务模型本身是要能创造出增量利润空间才能覆盖成本，才能成立。

　　但商超品类是低毛利业务，很难分润。一单50元客单价的生鲜快消商品，线下就是20%的毛利水平，每单就只有10元毛利额。在一线城市，外卖小哥每配1单就要10元成本。还不算店内分拣、打包，数字化改造的软硬件投入等成本。

　　那么，利润从那来？怎么分？线上平台要不要抽佣金？线下零售商要不要赚利润？（到家单量低了不行，密度不够亏更多，所以需要线上平台多分发订单。单量高了也不行，都去线上消费，不进店了，整个线下都要跨。）消费者又愿不愿意为单配送多支付一点金钱？

　　目前看，都很难。

　　盈利模型制约了阿里新零售的快速发展。当淘鲜达这样的线上平台向下压KPI，线下零售商却又没有钱赚而无太大意愿大幅铺开做到家业务时，问题可能就出来了。

　　一

　　天猫超市

　　阿里新零售最早的雏形，其实是天猫超市，是传统B2C业务在做线上线下一体尝试，在探索线下前置仓模型，及做商超平台。

　　不过最初，阿里最高层对于商超业务可能有一些分歧。一些市场人士对《商业观察家》称，马云最初对阿里商超业务似乎并没有太重视，其对商超业务的潜力和利润回报似乎有些怀疑。（商超低毛利，在线下，超市也无法为地产商支付很高的商铺租金。）

　　张勇的看法则似乎有些不同。“因为张勇观察线下的购物中心等商圈，发现每个购物中心（之前购物中心主要卖品牌服饰，服饰则是阿里的起家品类）都会有一家超市布局，起到聚客及主力业态作用，其似乎认为像天猫这样的品牌平台和线上购物平台中，也需要一家超市。这可能是阿里内部早期关于商超业务的一些分歧，这样的分歧也可能让天猫超市在最初发展中，有些波折，甚至错过了一些发展时机。在B2C业务层面，落后于京东超市。”

　　张勇对于天猫超市的定位，早期有一个非常令人兴奋的定位：“天猫超市，天下超市”。即张勇可能是想由天猫超市来网罗和链接所有快消品和生鲜消费，做货通天下的商超平台。

　　模型上早期则是想让占据快消品和生鲜消费主要份额的线下商超，到天猫上去开店。如同服饰、美妆、家居品牌在天猫开旗舰店一样，天猫超市成为整合供需，进行流量和数据分发的商超大平台。

　　“张勇最初的定位很简单：在高度发达的KA制零售里，如果淘宝天猫是一个货通天下的百货大楼，那淘宝天猫的一楼铺面就少不了要有一家超市。”

　　此后，阿里调兵遣将，几乎动用集团所有资源，为超市业务“灌流量”。

　　但是，当时阿里不了解的是，中国线下商超的经营能力，往往直接表现为经营物业的能力，并不擅长做品牌运营。沃尔玛、家乐福为中国带来的大卖场概念，最初虽带来一些营销、卖货的思维，但到中国后却变异成疯狂开店圈地战，一旦圈地完成，超市的经营就变成坐地起价，收取租金广告费的“二房东”模式。

　　天猫超市最初是想做线下超市的线上延伸版，那就需要线下超市到线上做卖家。但是线下超市做的也是“二房东”的流量变现生意，而且还是实打实的盈利生意，因此，要花钱买流量做卖家这件事，对于线下是接受不了的。到天猫上开店，就好像是让线下的“二房东”再到线上给天猫“交房租”，线下超市不干。

　　加上早期B2C业务模型下，是基于中央仓发货全国的模型，是做全国消费者的生意，而不是基于门店发货做门店覆盖范围内的固定客群生意，那固有的线下门店体系就没有什么价值了。

　　比如，阿里当时做了一个“购便利”项目——和麦德龙合作，以进口食品、酒水、生活用品等本地快消品为主。但干了一年就没有后文了。因为线上和线下的两套商业逻辑做在一起，走不通——当时碰到的焦点问题是，麦德龙不愿意花钱买流量，而线上的逻辑是，如果不走流量、价格补贴，在线上就得不到新的销售。

　　与线下商超合作难点还在于，商超除了快消品是标品，还有很大比重的非标品，标品可以统一中心仓进行自营，非标品既依赖供应链、冷链和物流资源，也是各家超市形成差异化的根基所在，阿里不可能在非标品上做出闭环，地区性的零售商有着各地壁垒的本地供应链资源。

　　不愿意把“命脉”交到线上电商平台手里的大型零售商超，于是更多选择自建线上电商渠道，或者“站队”阿里的竞品，比如永辉、沃尔玛选择京东到家合作，比如物美做了第三方平台多点Dmall来发展。

　　“购便利”团队干了一年不到，被吸收到天猫超市。天猫超市刚开始做则也是希望找企业“托底”。但没有托底的企业后，就开始自己干，做自营。“绕开”线下零售商，以和品牌商合作的“轻模式”来攻城拔寨。

　　由此，天猫超市开始自建仓储物流，平台给灌流量，开始自营化。在天猫首页，天猫超市是排在第一位的类目频道。

　　这波自营化也可能受到了京东的“刺激”，由于京东超市的自营模型实现了快速成长，天猫超市进而加大了自营投入力度。

　　上线于2012年4月的天猫超市，2015年中旬真正发力。当年叫“天猫超市北上”，一个北京城砸出超过10亿的红包补贴。2016年，天猫超市攻势继续强化，在7月出炉“双20亿元”补贴计划。2015、2016年，天猫超市都是阿里巴巴不遗余力给资源、给流量的重点业务。

　　但自营模型，阿里没有经验。天猫超市领导人陆续历经了金诚、江畔、靖捷（统领大快消品事业组）和李永和。后发的京东则凭借自营基因，2016年3月成立生鲜事业部，并在2016年通过收购1号店，与沃尔玛达成供应链战略合作等借力，后来居上。

　　2019年，京东超市宣布销售过千亿。天猫超市近几年则并未公布过销售额数据。

　　天猫超市自营碰到京东超市等对手，很多时候也做不过。B2C方式做商超，成本也非常高，到一定规模阶段会面临发展瓶颈，需要通过线上线下融合来实现更低的流量、履约成本，进而持续做大规模。

　　由此，阿里要超越竞争对手，持续做大商超市场，做大流量，就必须模式升级。

　　于是，阿里抢先一步往线下走，投资了盒马鲜生，收购线下商超资产，这就有了三江购物、大润发、新华都等阿里系投资整合一系列新零售合作案。阿里开始了更明确的线上线下“库存共享、流量共享”的新零售逻辑。

　　二

　　盒马

　　盒马是阿里自营商超的“巅峰”。在天猫超市的基础上向前跨了一大步。

　　它不再是（天猫超市的）B2C业务逻辑，而是O2O概念。即没必要基于中央仓发货，并再单独架构一套前置仓网络，而是可以将线下门店打造成为前置仓，店仓合一经营，基于门店发货履约消费者。

　　盒马解决了B2C电商模型的很多问题，交付确定性更好，能更快速履约（1小时达），物流履约成本更低，能做更多短保生鲜品项。

　　像天猫超市、京东超市过往在做生鲜快消等商超业务时，基于中央仓发货，再通过多层物流和分拣，配送给消费者的履约成本很高。生鲜快消则低毛利，这些商品的运费贵、单值却比较低，基于B2C大仓模型下的履约成本，运营成本很高。很难做大，只能做些高客单价商品。

　　但盒马打通线上线下库存、运营、会员、系统的模型，使得消费者线上下单后，能将订单匹配到离消费者最近的实体零售网点（门店），就近配送，履约成本和用户体验大幅优化。

　　所以，阿里重投入做盒马某种意义上，是开辟并升级了商超业务的发展，从大仓发货模型为重心的B2C概念，变成了基于前置仓发货为重心的同城零售概念。像市场描绘出了阿里新零售的“面貌”。

　　这个模型也等于是又回到了要与线下实体商超零售商、门店进行深度合作的“初衷”。（阿里做了盒马后，后续接着做了淘鲜达，就是从盒马自营门店扩展到与存量超市合作的形态）

　　以前，天猫超市是想让实体零售商成为平台商家卖货，是基于大仓向全国消费者卖货。但不成功，天猫超市走向了自营。

　　由盒马“引申”而来的淘鲜达，变成了基于消费者位置，通过前置仓（门店）发货做本地生意（同城1小时达）模型。它更契合生鲜快消的本地化消费属性，但也更依赖线下实体零售门店了。需要与线下进行运营、会员、库存、履约的深度打通。

　　做这个模型相比做天猫超市，实体零售商的顾虑会少一些。因为基于门店发货，服务的是门店周边的固定客群，而不是服务全国客群。那么，线下的门店价值还是很大，线上平台会依赖门店来履约并服务顾客。由此，实体零售商的核心价值还在，能“讨价还价”。

　　挑战呢？线上线下一体化打通也是一条“满坑”之路。后续做下来，会发现同城零售的“最后一公里”履约配送成本高，线上线下一体化改造成本大、难度高、周期长，但商超却是毛利业务，覆盖成本很头痛。

　　关键是，线下零售的管理难度很高。阿里切入进了一条它完全不熟悉的领域。

　　所以，即便是做盒马，在最初，阿里可能也是并没有完全想好的。

　　《商业观察家》听到的一些市场说法是：“因为马云提出了新零售概念，新零售具体是什么，阿里上下当时也是不知道的。但老板提了，下面的人就要落实，要做出项目，这是盒马出现的契机。”

　　盒马创始人是京东出身的侯毅，也可能有一定必然性。因为京东在自营仓储物流方面很强，强则主要强在落地配层面，落地配很容易跨向“同城零售”。侯毅本人在京东时，就研究，做过很长时间的同城O2O业务。

　　甚至，包括京东COO出身的李永和未引咎辞职前，也是在分管阿里的同城零售部门（淘鲜达、天猫超市、饿了么）。

　　三

　　淘鲜达

　　盒马一直来于阿里体系内的问题与摩擦，是跑不快。（当下尝试盒马邻里来跑）

　　因为是自营构建线下门店网络、履约体系等构建需要时间周期。需要招募大量员工，并花时间训练。仓配磨合也需要大量时间。店仓合一模型每开一家店则都是重投入（几千万开一家店）。还需要有低租金成本的物业供给，但线下是存量市场，没有那么多低成本的物业供给。

　　加上盒马是把线下流量往线上转，这与线下商业地产商希望引入能带动进店客流的业态初衷有背离。

　　等等这些都导致盒马很难快起来。而如果快不起来，盒马的成本就会很高，它构建的那套昂贵的线上线下一体化信息系统、人力薪资、运维成本等，就无法降低边际成本。线上订单量无法快速拓展。线下门店端则是在与实体超市竞争。

　　这些会导致盒马的整体亏损放大。

　　这个时候，新平台形态的淘鲜达出现了（尽管它的前身淘宝便利店很早就做了）。

　　淘鲜达用的系统是盒马的“上一代”系统，业务模型基本类似，都是做1小时达商超到家业务。走的则是平台模型，即不自营线下体系，而是与存量的实体超市合作，打通线上线下，与它们共享库存、供应链和流量。所以，淘鲜达比盒马的复制更快。

　　但也没有快到哪去？它的KPI压力会比较大。

　　制约淘鲜达快速复制的原因，《商业观察家》认为主要有三个。

　　一、竞争激烈。

　　在同城零售平台的竞争中，有很多玩家，比如美团、京东。

　　目前的情况来看，京东做的比较早（京东到家），美团的流量可能是最大的。如果同城零售平台盈利模型被培育出来，大家都全力押注，阿里不一定占优势。淘鲜达面临的竞争会很大。

　　目前来看，由于同城零售平台的盈利模型还不清晰，还在市场培育阶段（教育消费者养成消费习惯，进而愿意多支付一点金钱），各家平台对线下零售商的争夺和依赖是比较大的。

　　各家都在绑定一些领军零售商，比如京东到家的相当大一块的订单来源是沃尔玛、京东与永辉。淘鲜达则是大润发，以及阿里收购投资的一些零售企业。

　　相比竞争对手，淘鲜达业务的进展可能并未达预期。入驻商家数并未实现量级增长。初期接入的商超还有陆续退出的。典型的是阿里系自有投资平台以外的第一家上线淘鲜达的零售商大庆庆客隆，仅合作一家店后便“出淘”终止合作，转投物美多点Dmall平台。

　　庆客隆董事长王状一曾公开称，和淘鲜达的合作相当失败，巨头打造的平台太高大上而不够接地气，线上和线下的融合很不理想，只合作一家店以后便草草终止了。

　　直到今天，接入淘鲜达的线下商超公布的仍以阿里系投资的伙伴企业为主。到今年4月份，家乐福华南地区试点才入驻淘鲜达。徽商红府超市、大润发、绿地、新华都、三江购物、卜蜂莲花、中百仓储等公开名单，阿里系投资的合作伙伴仍是主体。

　　从几次披露来看，淘鲜达与竞品的商家入驻资源相差几个量级。比如到去年，淘鲜达官宣是2500家商超门店接入。饿了么的入局，让淘鲜达地位更为尴尬。同期饿了么披露的商家资源是全国有近800家大型连锁商超的4万家门店上线饿了么。京东到家更称全国超10万家门店上线。物美多点Dmall平台也有120多家品牌、1.5万家商超门店。

　　二、内部重合，内耗相对较大。

　　这跟阿里的“风格”是有关的。

　　阿里做任何赛道，好像都习惯“赛马”，它赛马的主要表现是，会有多条业务线去跑，每条业务线虽会公开声称有些定位差异，但在实际运营中，阿里都会刻意为各条业务线“保持”一点点“小重合”。进而“逼迫”各条业务线去拼、去跑、去抢资源。都跟打了鸡血似的。

　　所以，要为阿里不同业务线归纳出明确的定位差异，其实是不太好做的，因为相互之间都会有一点“小重合”。

　　这在增量市场广阔、“野蛮生长”的市场环境下，非常管用，复制很快。

　　但在增量稀薄，完全不熟悉的新领域，以及在做TO B端市场时，就会带来更大问题。

　　因为这些领域都是“慢”赛道，很难快起来。新的领域需要培育新的能力，像做线下，做TO B，是个辛苦活，琐碎、管理难度高，很难短期迅速爆发。更需要协同与组织创造。

　　这个时候，“赛马”可能会带来更多的内耗问题。

　　三、最根本的还是盈利模型制约。

　　同城零售平台主要是做一个第三方到家平台，也就是多了一个平台分润环节。但商超领域目前来看是很难分润的。从消费习惯上看，消费者不愿意多支付配送费用，想要免费配送，商超品类不像餐饮，消费者是愿意为餐饮外卖支付配送费用的。

　　线下超市则是要赚钱的，让三方平台抽佣，那就赚不到钱了。而且也会受制于人。如果消费者都习惯线上消费，不到店了，加上市场如果集中在一两个三方平台手上，未来要涨佣金怎么办？

　　同城零售不是一个快赛道。

　　淘鲜达虽也一直在降低成本，比如降低商家的POS等软硬件投入成本，以更好吸引商家。但还是很难快起来了。这是由盈利模型决定的。这个赛道需要解决产业链利益协同问题，需要线下的升级改造，并持续培育消费习惯，让消费者愿意为更好的用户体验多支付一点金钱。

　　美团王慧文曾于2019年发表关于新零售的公开演讲，很多内容谈得已经很透了。为更好展现新零售发展脉络，下面，《商业观察家》将王慧文的演讲内容整理如下：****

　　过去很长一段时间，我个人在新零售领域做了不少探索，得到了不少教训和经验，所以我简单讲一下过去从我关注新零售到现在迭代出现的一些产品或者模式。

　　最开始大概是2014年左右，从我观察看，天猫超市一定程度上和新零售的很多做法比较像，2014年左右阿里开始进入新零售，2015年、2016年进行大规模推广。

　　后来美国有一家公司叫Instacart，当时在2015年左右有一波内容在业内是很有传播力的，很多人觉得这个模式很不错，尤其是那个时间点在进行外卖大战。外卖大战从2014年开打，2015年火热，所以大家自然会觉得既然外卖模式在餐厅里面能送，那么商超、便利店、水果是不是也可以？

　　这时候恰好看到Instacart，所以国内出现了一大波Instacart的复制。

　　再后来就有了水果的前置仓出现。当时水果前置仓比较火热的时候，我跟业内人士聊天，他们把当时水果前置仓最典型的三个参与者称为北京“地三鲜”，即一米鲜、许鲜和每日优鲜。这在当时非常火热，也是当时探索的一个模式。

　　之后是盒马，应该说盒马的火爆起码在一段时间里面点燃了整个新零售的火苗，让更多人关注到新零售这个事情。

　　再之后是无人货架，但这个来得快去得也快。就我观察看，现在依然很多人在做无人货架，也有消费者在用。

　　再往后就出现了社区团购，然后是叮咚买菜。

　　这些模式有的美团参与了，有的没有参与，但是都做了近距离观察。

　　比如说美团有一个美团闪购的模式，就是接近Instracart的，（做）这种模式现在还有京东到家，饿了么也有。

　　盒马这个模式我们也参与了，做了一个小象生鲜。

　　之所以会不断有新模式出现，且新模式都会火一波，是因为大家看到了这个里面有某一个机会点，有一些问题得到了解决，但是大家开始做之后，过一段时间发现里面的坑比自己想象的更多，所以这里面每个模式都有参与者在认真地耕耘，不断地前进，不断解决里面的问题。

　　由于时间关系，每一个模式里面有什么坑，现在的解决状况等情况无法展开，所以，我今天只讲一个，也就是我们参与相对多的Instacart模式。

　　这个模式我们现在仍然在做，也是美团闪购当前在做的业务。

　　Instacart模式很火的时候，概念还是比较不错的。事实上，Instacart这个公司现在在美国，据我的了解来看发展还不错，虽然可能并不在媒体上出现各种新闻，但是他们的发展应该还是比较扎实的，在不断前进。

　　而且从我观察看，有一些中国的Instacart类似模式的参与者所遇到的问题，Instacart要么没有遇到，要么解决掉了，所以他们今天的发展从我观察看还算健康。但中国参与者在这里面遇到几个比较大的问题。

　　第一，货品标准化。线下超市里面卖的菜或者是水果其实是不标准的，比如线上看到的照片和线下实际拿到的货品可能是不匹配的。消费者因为买到的东西跟他预期不一致常常会产生消费体验很不好的感受。

　　第二，利润率和配送成本之间的关系，还包括分拣、打包的成本关系。我们跟超市聊的时候，我们讨论成本结构的时候，双方就面临一个非常痛苦的问题，就是线下超市的利润（净利）只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分拣成本，这2%的利润率根本覆盖不了。这就导致一个问题，对线下超市来说这个成本谁来承担？是让平台承担，还是让商家承担，还是让消费者承担？事实上就我们观察来看，每一方承担压力都比较大。

　　第三，吞吐能力。电商这个行业经常做大促，最著名的是“双十一”和“618”，这个大促是在仓库里面把东西运出来，所以仓库的设计是为了快进快出。但是超市的设计是快进慢出（比如强制动线），所以这个吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营，但是想把量拉起来的时候，就发现超市的处理承载能力根本承载不了，就崩盘了，消费者体验非常差，可能中午下一单水果，下午才能送到，所以吞吐问题比较大。

　　第四，IT系统。过去超市商家做的IT是为了他们内部的ERP、财务管控、仓储管控、周转率设计的，并不为线上交易设计，所以导致整个IT体系跟线上对接，就会出现它的承载能力、接口有问题等等，这就跟整个互联网之间的接口化设计、高负载之间形成很大的矛盾。但是改又很难改，他们没有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的问题。

　　所以这四个比较大的坑，导致这个业务在中国的发展速度不是很快，但是我们仍然能够看到消费者的需求比较清晰。在遇到这么大挫折之后，我们能够看到美团闪购保持着比较可观的年增长率。消费者需求还是比较旺盛的，但是整个行业的基础建设问题非常大。

　　这是我们看到现在行业面临的坑。

　　我们跟商家合作时，我们互联网公司对零售认知就很差，有很多误解，反过来零售公司或者是商家对互联网也有很多误解。我这里只讲了商家对互联网的误解。

　　第一是差异化对待，线下商家进行线下交易的时候，消费者是当面服务的，所以消费者体验不好如果不好，可以当面抱怨，这时候商家服务员压力比较大，会赶紧处理这个事情。但是线上交易的时候，消费者是线上下单，商家看不到消费者，如果服务体验不好，商家觉得无所谓，反正我也见不到他，他骂的话也骂美团闪购不会骂我，所以这就导致这些消费者本来因为他们看不到商家，看不到服务流程，他们对这个消费模式心中就是存疑虑的。同时商家对他们差异化对待，使他们觉得没有得到线下交易所得到的服务体验，所以进一步影响他们的消费意愿。

　　第二，对于连锁商家来说，总部和门店的态度不一致，总部常常都是比较有战略意识，高瞻远瞩，觉得互联网化是一个大势所趋，他们都愿意投入精力和资源来做这个事。但是门店不这么想，他们有日常的KPI，会直接影响到收入。对于互联网上配合的很多事，投入成本很高，但是具体产出的时候很难看到效果，对门店的压力很大，所以他们的配合率很低。所以总部希望投入很大的支持，但是门店又没有很好的配合，导致双方态度不一致，所以平台、总部、门店三者之间沟通有比较大的困扰。

　　第三，期望值过高。我也确实注意到有一些大连锁商家落地能力非常强，指挥非常一致，步调非常一致，所以他们能搞定他们的门店，让门店按照他们的想法来执行。但是这种情况会带来另外一种副作用，因为他们搞定这么多门店，所以公司内部常常会开很重要的会议来做这个决策，导致这个会议成为一个战略性会议。

　　一般来说，对一个稍微大一点的公司，一个战略性会议做了一个决定，就对产出速度有了很高要求。但事实上，整个消费者培育、流程改造这个过程，不会发展速度这么快，虽然互联网行业变化速度快，但是整个业务流程、消费者认知变化速度没有那么快。

　　第四，对于流量作用的误解。传统商业很多人，他们非常在意流量，比如李嘉诚说“location、location、location”，“location”是什么？就是人流，人流就是线下时代的流量，这说明什么？对于传统商业来说流量是非常重要的。他们认为流量非常重要，也认为互联网平台有很多流量，比如说微信、美团里面有很多流量，但是事实上这个流量跟线下门店流量属性差别非常大。

　　这个地方怎么跟商家沟通？他们常常跟我说，你们做得太差了。我说，是，我们做的是很差，但怎么能做好？他说你们的技术团队和流量给我，我肯定能做好。他认为技术和流量是最主要的门槛，但事实上，就我的理解，技术是不是我不知道，但流量肯定不是。

　　线上流量并不是跟线下一样，你把门店开到一个人流很高的地方，你的生意大概就会变好，线上流量跟线下流量有非常大的差别。我后来想了很久来想这个差别是什么，如果我们把中国所有的生意分成两种，我认为其中一个分法是“坐商”还是“行商”，“坐商”是开一个门店，消费者到我的门店消费；“行商”是没有门店，要去找消费者。“坐商”是消费者来找你，“行商”是你去找消费者。互联网的流量更偏“行商”而不是“坐商”，过去以坐商经营的商家非常难以理解互联网行商流量的特征，所以导致同样的方法转化率发生巨大的变化。

　　这是我在过程中看到平台商业模式以及商家参与者在里面所掉的坑，至于解决方案，我现在没有非常明确的解决方案，如果一定要说什么解决方案，要回到刚才薛老师说的，大家不要高估一年所能发生的变化，也不要低估十年所发生的变化。因为这些事情变化是在五到十年的周期里面，不断地迭代，一个一个问题解决，一直改变整个软件架构，未来设计软件的人不会像过去设计软件了，未来再开门店的人、再招的人不像过去那么招了，未来的毛利率跟今天也不一样，所以这些变化需要五到十年的周期，这些周期并非可以速成，需要整个产业共同努力。

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