国美们的“无解”零售棋局_风闻

从财务数据上来看，2019年，国美零售总营收为1361.1亿元，同比下滑了7.57%，净亏近26亿元，另一边，有着阿里扶持的苏宁易购，2019年全年营业收入2692.29亿元，归母净利润98.43亿元。

债务重压之下，国美被迫加快转型，2020年开始，国美试水直播，开始向娱乐化、社交化的消费平台转型。除此之外，今年1月份，国美App更名“真快乐”。开始平台化发展。

**对于前者，直播确实是后疫情时代的重要工具，但绝非国美线上业务的“灵丹妙药”。**国美真正要面对的问题，是流量来源的问题，如今大家都在谈流量，谈互联网商业，但却又很难意识到流量对于商业真正的重要性。

流量是线上商业之本，拼多多为什能够后来居上？不是社交拼团的模式多新颖，而是拼多多实实在在找到了流量“新大陆”，这是电商业务能够存在并健康发展的基础。

直播为什么对淘宝、京东、拼多多意义重大，因为他们已经有了庞大的用户池（流量池），强用户习惯下，平台自带流量属性。

一言以蔽之，直播对于电商来说是一个流量激活工具，而非流量获取工具。国美需要不只是一个工具，它需要的是像拼多多那样，找到一个新的“流量大陆”。

一方面，国美专注的家电作为低频的消费品类，线下很难带动线上增长，另外，对于缺乏流量造血能力的国美来说，持续的流量获取意味着源源不断的生产成本增加。

另外，线上业务更名，使得国美的流量生产成本进一步增加了。

奥卡姆剃刀原理表明，如无必要勿增实体。事实上，国美App更名似乎不是聪明的选择，因为它放弃了国美的品牌价值。从流量的维度来看，这也意味着它需要花更多的流量成本，去宣发这个新品牌标签，这无形中又增加了广告、运营等其他成本。

品牌改名这事儿并不稀奇，比如之前陌陌改名“Hello”目的在于撕掉“约炮”的标签。再比如之前小米更改LOGO引发热议，但对于原研哉来说，重新设计LOGO的第一任务就是保留核心品牌资产，这不仅在于品牌调性的延续，更在于省去了一大笔用户认知养成的成本。

而对于国美来说，某种意义上黄光裕代表着国美过去的辉煌，出狱之后更有可能成为是国美二次腾飞的标签，承载着更多品牌价值激活的意义。

但国美App改名之后，却让人感到一头雾水，黄光裕出狱这把牌也打得稀碎。

另外，更名“真快乐”之后，如何面对需要支出的用户认知成本，仍然是一个难解的问题。这似乎也从侧面表明，如今的国美仍然没能掌握流量商业的真谛，骨子里还是一家传统零售企业。

在变革中谢幕

转型压力之下，与国美不同，苏宁走上了“万达模式”——多元化扩张。或许令张近东没能想到的是，多元化化扩张，为日后的债务危机埋下了伏笔。

在多元化业务的高峰时期，苏宁集团已经涵盖零售、物流、金融、科技、地产、文创、体育、投资八大业务板块。

用《让子弹飞》中的一句台词来形容，“步子太大，咔，容易扯着蛋”。

多元化扩张没能给苏宁带来快速增长，反倒是将苏宁拖入了债务泥潭。2018年，苏宁零售布局生鲜业务，2020年累计开店306家，到了2020年季度，生鲜门店仅剩8家。在便利店业务方面，2019年，苏宁小店亏损已经高达22亿元。

在体育业务板块，投入5.23亿买下江苏舜天俱乐部，斥资2.36亿买下国际米兰68.5的股份。但根据国际米兰财报，2018—2019财年，俱乐部亏损高达4840万欧元。

此前，江苏国资成立的新零售基金二期以及阿里、小米、海尔、美的、TCL等产业投资人成为了苏宁的新股东。7月12日，苏宁易购发布公告，张近东辞任苏宁易购董事长，在新董事长任命前，由任峻履行董事长职务。自此，苏宁债务危机告一段落，张近东也失去对苏宁的绝对控制权。

苏宁与国美相似的是，在行业变革的关键时期，两者在战略上，都缺乏一种长期战略穿透能力。

什么是长期的战略穿透能力？实际上就是企业组织发展的过程中，需要围绕一个明确的长期目标，进而制定一系列有效的策略，通过三年、五年乃至更长期的执行能力去落地的综合能力。

以微软和百度为例，在移动化转型失败之后，微软CEO纳德拉重新确立“移动为先，云为先”的战略方向，通过发力云计算业务实现了二次增长。百度方面，则是确立AI战略方向，市值一度破千亿。这里面体现的其实就是一种长期战略的穿透能力。

对于苏宁而言，多元化的扩张是其缺乏战略穿透力的具象化。对于国美而言，组织架构变动带来的混乱似乎使其难以贯彻有效的长期战略。

影响国美发展的原因之一，就是黄光裕与陈哓的权利之争。在黄光裕入狱之后，此前国美收购的永乐电器创始人陈晓一度掌权国美。直到2011年3月9日，国美宣布张大中为公司董事局主席，陈晓以家庭理由退出国美。

2020年，国美在人事方面调动频繁，任命向海龙为国美在线CEO的同时，还任命张德炬为国美电器公司CEO，林超为国美家公司CEO……今年7月份，有媒体爆料向海龙出任国美在线CEO不到一年已事实上“离职”。

国美、苏宁们面临的问题，本质上似乎都是一个问题：

面对行业变革都意识到了转型的重要性，但却在组织架构、管理制度等方面，始终落后于整个时代。

时代周期下，企业的转型发展，涉及到几个关键的转变。

第一，企业的转型变革往往是自上而下的，这意味着需要决策层底层思维的改变。

商业的迭代往往是从认知迭代开始的。以智能手机行业的变革为例，乔布斯之所以建立起以ios为核心移动商业生态，是因为从一开始就意识到了操作系统作为入口能够带来巨大的商业价值。如果决策层认知没有迭代，那么企业转型升级便是无源之水。

从这个角度来看，无论是国美还是苏宁，转型失败的重要原因之一，可能就是缺乏足够的认知迭代。

**天道轮回，苍天饶过谁？如今沸沸扬扬的阿里“陪酒门”背后，可能也透露出以决策为核心的组织架构体系，到了一个新的迭代阶段，不断的迭代也是组织的宿命。**第二，穿透企业转型中最重要的变革，是组织架构的变革。

对于企业而言，决策思维的迭代带来的顶层战略的设计能力，而组织结构的变革，则是对执行能力的一次结构性调整。

参考2018年9月30日腾讯第三次组织结构变革，调整之后的腾讯，有了更多的资源去做B端业务，从而能够把握住产业互联网增长的机遇。

相较之下，国美的人事变动似乎从一开始就不是围绕一个明确的核心目标而进行的，因此，人事变动也很难带来正向的结果。

第三，最重要的一点，传统企业变革的本身是一次决策权利再分配的过程。

企业转型迭代的难度，不亚于古代改革家推行一项新政的难度。

企业的转型发展，必然会涉及权利的分配、资源的调度，牵扯到的是业务部门甚至派系的利益。这一点可能也是国美没有勇气深度变革的原因之一。对于黄光裕而言，失而复得国美控制权之后，国美未来的发展如何，可能远没有外界想象的那么重要。

结语：

时代旋律之下，国美的零售棋局几近无解。C端零售失意虽并非初心，但已然正在成为现实。不过，时间老人在关上一扇门的同时，也总会打开一扇窗。或许，对于国美们来说，与其挣扎求生，不如投入巨头怀抱，转型做B端的供应链服务，也许会是更好的选择。

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