王健林、张近东等狼王悲歌与卖场大时代的没落_风闻

这是银杏财经第404篇原创文章

作者 | 耳****令

编辑 | 汪小楼

2021年，零售大卖场集体触礁。

先是“小沃尔玛”人人乐半年内相继关闭19家门店；而后， 2020年超市领域唯一营收、净利双增长的永辉超市，市值腰斩；家居领域，昔日的“全球MALL王”的红星美凯龙，正靠着“变卖家产”苟延残喘。

和美凯龙一样陷入资金链危机的苏宁，此时已经改朝换代，黄代张姓。

成熟的传统企业在面对高负债压力和革命者进攻时，应该如何调整自身做出转型？这大概是近几年，实体零售行业被诘问最多的问题。

在过去激荡的四十余年间，“城镇化”上紧了发条，房地产迎来了市场化，伴随着流通体制的改革，零售业一路跟随着市场环境的变化摸着石头过河。

经济学教授周勇在2008年时曾将中国商业零售发展分成三个阶段：

第一阶段以替代性竞争为主，战胜传统业态是主旋律；第二阶段以中外竞争为标志，市场化与标准化被端上台面，催生了流通业态的进一步变革；第三个阶段则是以产权变革为标志，非零售业的“投资人”，带着资本、技术、人才，接管已经形成规模的连锁公司。

过去常年活跃于商业舞台的传统零售商，大多都突围于第二个阶段，壮大于第三个阶段。在中国这块特定土地的特殊时期里，他们并不具备绝对的优势，却在与外资和旧体制的交锋中逐渐发展壮大，尽显英雄本色。

如果时光一直停留在周教授所述的前三个阶段，市场可能会持续保持百货商超百花齐放的格局。但瞬息万变的时代，很快就将行业推入了第四个阶段，随着移动互联网的普及，中国零售业的数字化革新需求与日俱增。

传统商业触网后，大多只留下一曲慷慨悲歌。往前看，大润发做过飞牛网，苏宁打造了苏宁易购，永辉、人人乐、红星美凯龙……几乎每家卖场都有自己的app。

这些企业背后的操盘者并不缺乏战略眼光。他们曾是行业的英雄，于大江大河中掀起过巨浪。但再往前行，迎接他们的，要么是全军覆没，要么是江山易主，留下来的，也只能眼睁睁地看着企业江河日下。

一个大时代渐行渐远。作为中国零售初代目，如今，我们或许能从他们昔日的高光中，找出衰亡的脉络。

壹

与狼共舞

“狼来了！”

1995年，北京零售圈齐齐发出一声惊呼。北京国际展览中心南侧，一座8000平米的大型卖场平地而起。面对这个有备而来的敌人。周围的百货商场，无不感到自危。

这一年，国家相关部委刚刚发布了《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》，开始允许“有限度地吸收外商投资” 。

时任国务院副总理的李岚清，在上海主持召开的全国连锁经营试点会议上，提出了连锁经营重要方向的论断。

改革与开放如弦上之箭，它们将射向零售行业下个十年的主题：连锁、外资。

海外零售巨头闻讯出击，沃尔玛两个月后便在深圳申办控股的合资公司。而家乐福碍于当时的审批严苛，选择“明修栈道，暗渡陈仓”，借道地方政府，为后来的扩张埋下伏笔。

北京国展中心的这座大卖场，便是家乐福进入中国市场的第一家店。

在进入内地市场的前6年，家乐福早已将中国台湾市场作为“练兵场”。在几年的摸索中，熟悉了华人的消费习惯。

1997年，家乐福已经在大陆开了三家店。深圳南山区新店开业不久，店里便迎来了一位神秘顾客。

这是一位身材挺拔的中年男子。他时而钻到卖场的堆头前打望，时而跑到对面的米粉铺里写写画画。有时趁着工作人员不注意，他会悄悄打开生鲜冷库的门端详一番。假如被发现了，他便打着哈哈说一句：“对不起，走错了。”

神秘顾客在家乐福晃悠的37天，与此同时，另一些顾客渐渐发现，在距离南山区家乐福仅2.5公里的地方，有一家名不见经传的超市，人人乐，正变得越来越像家乐福。

没多久，人人乐与家乐福打起了促销价格战。

一年半后，家乐福销售额腰斩，而人人乐的销售额却从不足两万持续攀升到了60多万。国际巨头扬起了白旗。为了避免恶性竞争，两家握手言和。

号称让“三公里内同行无生意”的家乐福，竟然让射程范围内的无名小卒打得失了方寸。这一战，也让人人乐超市的老板——也就是之前在家乐福蹲点37天的神秘顾客——何金明，声名鹊起。

 

家乐福深谙变色龙之道，在海外扩张的过程中，能像变色龙一般随着环境迅速调整策略。何金明在家乐福蹲点的日子，观察到对方的这一重要特质。他在对面米粉店整整记录了400多页纸上，破解了家乐福为人称道的 “变色龙策略”。

当时，人人乐不仅堆头陈列照着家乐福“依样画葫芦”，促销策略也比家乐福变得频繁。家乐福一天变一次，人人乐就一天变两次、三次。家乐福店长戴尔顿为了应对，不得不每天早中晚带队到人人乐走访。

“中国人最大的聪明就是变。学了就变，变得还比你快。”何金明后来做出总结。

44岁才辞职下海的何金明，在深圳打响了漂亮的一枪。尽管他捍卫的只是一家小小的门店，但事后来看却颇具革命意义——这大概是第一起本土零售商挑战最高零售营运标准的案例。

三年后，人人乐又与沃尔玛进行了一次正面交锋。何金明以灵活的智斗再次攻下了洋枪洋炮。

当时沃尔玛的中国营运总监李成杰甚至感慨：“在中国，能与沃尔玛面对面竞争，并继续发展的公司，只有人人乐。”

李成杰猜错了。人人乐的确是深圳唯一一家与沃尔玛、家乐福等国际零售商业巨头有过“贴身搏斗”的本土企业。但何金明并不是唯一的挑战者。

那些在入华前有过 “预演”的巨头，可能不会想到，日后在中国面对的强敌，同样来自他们曾教育过的市场。

贰

师夷长技

1998年7月，随着黄明端的一声令下，上海闸北区的大润发从原本的仓储模式，一举变成消费者可以随时进入的大卖场模式。大润发第二年便一改门可罗雀的状态，创下240亿元人民币的营收。

黄明端是台湾润泰集团总裁尹衍梁钦定的大将。他大概也是零售界最具传奇色彩的人物，这位日后的量贩界天王，在多年前曾是赌场门口站岗把风的小混混。

 

早年的黑道经历，或许是黄明端孕育骁勇的温床。润泰在决定进入大陆开大卖场时，黄明端曾立下两个军令状：一个是十年内在大陆开一百家店，另一个则是超越沃尔玛和家乐福，成为市场第一。

一个人到中年的门外汉敢立下这种目标，在当时听起来就如天方夜谭。

他所对标的巨头，早在60年代就已经可以科学地利用信息化工具，管理进、销、运、存各个环节，实现跨区域多家门店管理，大大提高商品的流通速度和周转效率。

沃尔玛更是在80年代建成了计算机卫星通讯系统。通过卫星网络，总部可以在1小时之内对沃尔玛全球上万家门店的库存、上架和销售的商品数量全部盘点一遍。

再看看当时的本土超市，更多依靠的是中国廉价的土地、人口红利在市场中“裸泳”。于他们而言，这些外资零售巨头既是敌人，又是 “黄埔军校”。

与何金明相似的是，黄明端也是一位“偷师”高手，他擅长的打法是先模仿、再超越。通过研究经营模式，黄明端总结出一套介于中央集权和地方分权的“中庸之道”，即由中央负责开店、采购和配送，产品定价、会员经营和店内陈设交给地方自主。

中国加入WTO之后，世界零售巨头加快了在中国攻城掠地的步伐。大润发依然可以凭借黄明端的“中庸之道”开启惊人的扩张之路。

2009第一季度，大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，坐上了大陆外资零售企业的头把交椅，成为大陆市场的第二大连锁零售企业。

到2015年，大润发销售额增长从未低于15%。全国近300家大卖场，更未有一家关张。

大润发师夷长技开创了一个属于中国的超市时代。在福建，一家以“农改超”起步的企业，永辉超市，正紧跟着大润发的步伐。

永辉超市的创始人是两兄弟，张轩松和张轩宁。在2000年以前，永辉超市只是一个任人宰割的小羊羔。

 

面对来势汹汹的外资巨头，张轩松认为“唯有改变，做巨头们做不到的，才能活命” 。

他看准了生鲜市场这片蓝海，顺应了政策号召，以“农改超”的方式把农贸市场搬进超市。经过张氏兄弟的打造，永辉超市做成农改超的典范。

2001年末，副总理还亲自考察了永辉超市，“农改超”从此有了一个新名字：永辉模式。

十年后，人们发现永辉在供应链管理、成本控制、商业模式的塑造上，竟然能找到了大润发当年的影子。追根溯源，或许跟2011年左右，一批来自台湾地区的管理者全面参与永辉的经营事务相关。

在永辉最辉煌时，市值曾一度高达千亿级别。张轩松和张轩宁分别以130亿、75亿身家进入胡润财富榜。

无论是人人乐、大润发还是永辉，那些年都曾在零售榜上把外资企业打得节节败退的。

2007年，中国连锁超市十强榜单中，外资超市还占据着半壁江山。10年之后，2017年的十强榜单中，已经只剩下沃尔玛、家乐福和麦德龙了。

叁

十字路口

狼是一种善于在恶劣环境中创造生存空间的动物，他们有着极强的耐力和协作能力。

其实那些年一线零售卖场的作战能力，“狼性”几乎是通用的共性。因为相对于生产者和批发商，卖场处于商品流通的终端，那里才是刺刀见红的战场，容不得半点游移与胆怯。

身为狼王，更是需要在凶横的竞争对手中组织出强大的团队力量。

大润发员工曾给黄明端起了一个外号叫“狼王”，而在零售百货领域，能戴上这顶王冠的，非张近东莫属。

在苏宁南京总部大楼的展厅里，至今贴着一张照片，翻拍自1993年5月22日《扬子晚报》的头版头条。这是一则广告，列出了市面上空调品牌成本价、出厂价、零售价。

这是张近东对旧有计划经济体制的宣战，当时他的公司里仅有15名员工，被媒体戏称为“小舢板对抗航空母舰”。

这种魄力与敢于立下军令状的黄明端不相伯仲。鲜衣怒马时，两位“狼王”可能怎么也没想到未来二人会有更深的交集。

1998年，35岁的张近东带着孙为民等人在中关村呆了3天，他们先后走访了中关村管委会、8848、新浪网。

那时的中关村，目光所及之处都是互联网的影子。

这一年，零售百货大卖场正朝着两个极端狂奔。张近东感到苏宁走到了命运的十字路口。

一边是大水漫灌后的零落。1997年亚洲金融危机蔓延，全国百货业整体利润率只有2.74%。1998年甚至被世人称作“百货倒闭年”。

另一边是世界零售连锁的迅猛发展，市场逻辑发生了翻天覆地的变化。在短缺经济时代，百货商场里商品小到针头，大到电器，应有尽有。商场只要货源充足，就不愁卖。

但随着连锁业态的发展，提高了上游的议价能力，商品价格变得越来越低。人们开始加速脱离传统百货业态，张近东就是最早吹响号角的“革命者”。

在中关村的3天里，张近东一直在思考着苏宁的未来，到底是采取实体连锁，还是到小区放一台联网电脑卖产品？

物流、信用、支付体系、消费者的网购习惯……迎面而来的问题像大山一样压在他的心间。他嗅到了商机，但到底走还是不走，他感到举棋不定。

张近东曾经说过，苏宁永远在挑战自我极限。但在做电商这件事上，他却做了一个两头兼顾的中庸之策。

他先是搁置了经营电商的念想，像综合电器连锁零售模式转型。为此，苏宁砍掉了50%的批发业务，激起反对声一片。

在电商领域，张近东依然做了小规模的试水。他尝试与新浪网合作推出电器商城，在咨询公司的鼓动下，还推出了中国家用电器网。

但张近东始终没有大规模投入。一方面，他认为中国还不具备大规模做电商的基础。另一方面，当时的零售巨头多少都会有这样的观念，认为电商是自己的对立面，大搞电商无疑是革自己的命。

许多年以后，人们喜欢把电商的崛起形容成是对传统零售行业的“降维打击”。这种形容，就像《三体》中歌者文明扔出的二向箔，轻飘飘间就能把太阳系打击成了二维。

但把视线对准当时那个时空，仿佛一切都在一个平面中展开。没有人知道，几年后会有一场非典打破局面。更没有人知道，互联网将来可以自己移动。

1999年的南京新街口，苏宁电器旗舰店正式开业，标志着苏宁正式从空调专营转型到综合电器全国连锁。

完成转型之后，张近东眼里只剩下国美一个敌人了。黄光裕入狱后，苏宁抓住时机赶紧发力，终于在2011年全面实现了反超。

命运走向上坡路时，一切有利条件都来得那么迅速而笃定。当时的苏宁甚至比京东更早地开始在全国布局自建物流体系，2012年就号称自建物流能覆盖全国1000多座城市。

可谁能想到，苏宁享受到的，只是最后的荣光。

肆

杠杆年代

千禧年，王健林宣布万达正式淡出住宅地产，进军商业地产领域。在他的叙述中，这次转型的念头来得颇具戏剧色彩和江湖情义。

那一年万达两名老员工罹患重病，王健林为他们治病花了两三百万，并对此感到忧心忡忡： 员工退休了，总得有地方报销医疗费吧？住宅地产盖一套卖一套，企业能留下什么？ 

基于这种“带头大哥”式的责任感，王健林提出了最严峻的商业命题：永续经营。想要保证现金流财源不断，盖房收租子才能是硬道理。

 

在万达决定转型之际，另一头木匠出身的男人车建新也做了个殊途同归的决定，当时政府已经取消了福利分房政策，第六感告诉他，中国将迎来一个房地产急速发展的时代。

凭借着在肯德基收获的灵感，车建新曾在国内首创家居连锁卖场模式。但由于从生产到销售，整套的生态链都要由自己完成，红星美凯龙在极速的扩张下，资金周转受滞严重。

遭遇了1996年的周转危机后。车建新决定放弃大包大揽的经营模式，乘着发展的东风，开始了浩浩荡荡的“圈地运动”。买地自建商场的模式，在几年间迅速复制到了国内各大城市。

2008年，车建新的第六感得到了验证。国内的地价和商业物业费开始暴涨，红星美凯龙总资产在三年之内就翻了五倍。

尝到甜头后，车建新意识到土地要物尽其用，不能只做家具商城。不久，红星地产有限公司在上海成立，车建新正式涉入房地产领域。

商业地产、住宅、地产，正式成为了红星美凯龙的三驾马车，拉着红星美凯龙飙升到行业排名第58位。

反观万达转型之路，却稍显迂回。

2002年，王健林提出了“城市综合体”这一概念：建商业中心、引入商家、打造步行街、再围绕着商业中心建写字楼和公寓……通过商业吸引顾客盈门，再推动商铺的租金和楼价水涨船高。这套流程几乎成为了后来所有城市商业发展的参照模板。

但当时万达的住宅项目基本都是在图纸阶段就一售而空，有人质疑王健林，为什么要花费如此巨大的投资，进入完全陌生的商业地产项目？

面对质疑，王健林充分发挥了在民企老板的优势。毅然决然地在万达在长春试水第一个商业地产项目。获得成功后，便继续推出。

王健林和车建新的操作方式，让中国零售百货业，多了一种和土地捆绑在一起的经营方式。

万达百货出世之后，与万达影城一样，成为了支持万达广场而衍生的业态。

鼎盛时期，万达百货在全国门店总数达到110个。与商业地产、文化产业、高级酒店一起成为万达集团的四大支柱产业。它们推动着万达集团走上发展的快车道。

也正是在最春风得意的时刻，王健林说出那句：只要万达进入的行业，无论国企、央企都没机会做老大。

2015年，万达在大半个地球留下“撒币”足迹之后，王健林说“五年内万达将不再是一个房地产企业，而是彻底成为一家高科技服务型公司。”

红星美凯龙此时却在疯狂盖楼，它的商业地产数量甚至超过了万达，一度成为全球规模最大的商业Mall运营商。

伍

狼王断臂

2018年，黄明端辞职了。执掌大润发19年的“狼王”，正式离开了高鑫零售。

大润发的员工可能无法忘记那年一月。他们原本还沉浸在阿里巴巴入股的喜悦中，结果一夜之间，黄明端就变成了“赢了所有对手却输给时代的人”。

“狼王”没有被沃尔玛、家乐福这样的行业巨头打败，反而是输给了“门外汉”阿里巴巴。令人唏嘘。

2017年11月，阿里集团总共投入约224亿港元(约28.8亿美元)，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。

高鑫零售和阿里，就像伊索寓言中的阿拉伯人和骆驼。面对阿里的恳求，高鑫零售一再心软，终于让阿里攻入了自己的帐篷中，把原班人马全部挤出去。

放眼市场，商超巨头更是溃不成军：麦德龙退出中国、沃尔玛几经关店波折、家乐福先是联手腾讯、永辉，而后卖身苏宁。

国内市场中，人人乐一度站到了退市的边缘，原本已经退休的何金明只能宣布复出救市；腾讯入股了永辉，但随着张轩松与张轩宁两兄弟的矛盾升级，一场内耗为日后的关店潮埋下伏笔……

超市行业跌落的另一面，是电商的鼎盛。2019年，中国网民规模达接近9亿人，互联网普及率达61.2%。2019年移动端网络零售交易额占比达到90.2%。

经济、土地、人口这些昔日红利，在这场技术革命中不再是有利的盾牌。一起一落中，曾经率领超市行业走向辉煌的“狼王”们，几乎都遭遇了无差别打击。媒体更喜欢用《三体》中台词揶揄他们：消灭你，与你何干?

而以土地为杠杆的大卖场模式，也开始变得难以为继。

2019年，红星美凯龙在在A股企业排行榜上，以798.77亿元的身价，力压万科和中国建筑，连续多年位列建筑行业第一。

然而主业家具业务，却在严重缩水，仅占总业务比重的30%。

车建新不知疲倦地“买买买”。昔日的家居企业俨然已经转型成为一家房企。

 

依仗着土地优势，红星一度收获了巨大利润。在地产的黄金年代，房卖得好，家居业也自然不愁吃喝，这种寄生的关系红星美凯龙一直维持得很好。

直到去年，地产开始降温，家居行业受到牵连。在全地产行业“降负债的背景下，车建新仍然选择逆势加杠杆，耗资近200亿元拿地，还以47亿元接盘融创出售的金科股份，随后这些股份就被用于质押融资。

负债千亿的红星美凯龙，到了今年，只能选择割肉维生。而为了填补巨坑，旗下的许多商业地产项目纷纷关闭或者转让，甚至将红星企发这一优质资产18%的股权出让给远洋集团。

在资本运作容错率大幅下降的大环境下，走错一步就无法挺过难关。

而这种自断双臂的行为，王健林开始的更早。从2017年开始，万达一路“卖卖卖”，两年后张近东接手了万达百货37家门店，苏宁因此变得更“重”。

张近东的投资和扩张，这些年一直大刀阔斧地进行，苏宁金融、苏宁物流、苏宁小店，收购家乐福中国，将37家万达门店并入麾下， 但每一步棋似都后知后觉。

就像格力手机的开机画面曾沦为笑柄，苏宁对互联网的亦步亦趋，也一度被业内嘲笑为“西服电商”，也就是员工需要穿正装上班。

张近东对待互联网的“中庸”态度，早在苏宁第一次站到命运的十字路口时，后来的败局就已经显现。

陆

消亡，还是重生？****

从是时代的英雄到命运的弃子，中国零售行业近30年的发展历程中，零售行业“狼王”的集体溃败，演绎出一曲曲悲歌。

但在哀鸣背后，我们不得不反思，为什么传统零售面临技术的降维打击，鲜有幸免者？

一个无法回避的人性事实是：坐拥王者光环的企业家，也难免陷入思维上的路径依赖。

试想一下，假如一个人在过去五到十年内，采用某一种策略持续地获得了超额收益，那么他可能很难意识到这种策略隐藏的错误。即使经历了一两年策略失效，大多数人都会继续相信并采用。

人们难以放弃的，往往是决策背后的沉没成本、个人声誉以及对自我判断力的坚持。

罗振宇曾经讲过一个笑话，说有个聋子看人放炮仗，他看到好好地一个花纸卷，说散就散了，十分惊奇。

有人用这个笑话来揶揄传统零售企业家：聋子的感官世界缺少了一个听觉维度，所以他没有办法理解爆竹如何被引爆。

梧桐树长不出玫瑰花，若是理解不到商业维度，那的确可叹。但更大的可能性，是企业家们看到了问题，却自圆其说地坚守。

敏锐如张近东，早在1998年就已经嗅到了互联网的风向。到2012年再次转型时，苏宁的南京总部到各大区的终端连锁门店，已经有近18万员工，一艘真正的巨型航母，不是说调头就能调头的，它的任何一个决定，都会来触礁与搁浅。

这也是为什么，张近东在看到互联网电商巨头向线下探寻时，会盲目地做下判断，认为线下向线上反攻的逻辑成立。

新零售革命浪潮的初期，为了缓解线下困境，入局者们几乎将所有新业态都尝试了一遍。

除了全国性大型零售企业，存在自营线上业务的幻觉。甚至一度连很多区域性KA级别零售商，也存在与第三方平台的合作顾虑。

但问题在于零售商围绕着门店所设计的业务模型和成本模型，远远比门店作为线上订单发货仓的成本要求更昂贵，更难。

大家似乎都没有想清楚，新零售之于自己，到底意味着什么。以己之短，攻彼之长。这真的是明智的吗？ 

王健林曾在一篇自述中提到过他的成功秘诀：别人不敢干的事，我敢！别人都不做的事，我做！

这种大包大揽的气魄，最能概括出那一代企业家的心理特征。他们经历了一个大江大河的年代，但胆量早已不是唯一的通行证。

王健林在经历过“滑铁卢”之后，给一代“狼王”们献出了另一个范本：蛰伏的5年里，万达在轻资产的路上飞奔。当年的海外投资全部甩手，通过多个业务板块 “卖卖卖”，去脂增肌，最终彻底跳出了“高收入+高风险”的模式。

狼王断臂，意在求生。可又有几家能如意？

如今，永辉已经不再提“新零售”了。经历利润缩水，超级物种下线、永辉mini大规模关店后， 张轩松搬出了“仓储式”破局，但高负债率下的困境难以掩盖。

人人乐扭亏无望关店19家，而当年的江西首富何金明，身家已经缩水95%了，仅余4亿元。

 

被非流动资产拖累的红星美凯龙，将销售超400亿元的红星地产卖给了平台公司天津远璞，售价40亿元，当真是“卖子求生”。

至于苏宁，经历了去年的疫情，紧绷的体面和现金流终于裂开。张近东的辞任，彻底将苏宁推向了阿里，但黄明端出山，又能否让苏宁重现“大润发式”的奇迹？ 

一边是苏宁旧部，一边是阿里新系，暗涌的权利会将苏宁带向何处？一代“狼王”要怎样保证自己不变成傀儡，走出自己的节奏。

消亡，还是重生？是一个问题。