收缩多元化，波司登难逃“锚定效应”？_风闻
互联网江湖-2021-07-28 21:31
1992年，在羽绒服赛道打拼十几载的波司登创始人高德康，成功注册了“波司登”商标，往后几年的故事是让人振奋的。依托于对行业的深刻理解，高德康带领波司登从竞争激烈的羽绒服行业中拔地而起，以国际化、多品牌步步焕新，让中国羽绒服市场迎来了真正的波司登时代。
而随着市场发展，对手更迭，快时尚崛起，舶来品当道，波司登的多元化日渐走入困局。眼看加拿大鹅、Moncler等舶来对手平地起高楼，波司登却迎来了自己的至暗时刻。
走过巡礼之年，一声“聚焦主航道”，波司登似乎回到原点，回到曾经与“鸭鸭”们角逐羽绒服王者的90年代。
只不过不同的是，1992年诞生的品牌波司登，已经不再年轻，对手也与往日大相径庭，这位羽绒服老将尚能饭否？如今的波司登还能走上羽绒服赛道的巅峰吗？
“聚焦主航道”，波司登的“止痛片”还能维持多久？
在多元化受挫，回归品牌羽绒服主战场后，波司登似乎迎来了新生。6月23日，波司登发布了2020/2021财年的年度业绩报告，据报告，2020/2021财年，波司登收入135.2亿元，同比增长10.9%，其中，品牌羽绒服业务收入约为108.89亿元，占比总收入约80.5%，同比上涨14.5%。
其前些年主打的多元化业务，在本次财报中录得收入1.45亿元，同比上升72.7%，但在总营收中占比仅有1.1%。如今正值炎炎夏日，在电商平台搜索“波司登夏装”，除去第一款置顶羽绒服，销量排第一位的一款短裤，显示仅有“7人收货”。
“聚焦主航道”展露了波司登重振品牌羽绒服的决心，从财报来看，战略得到回报，整体收入向好，这一点自然是值得肯定的。但同时也意味着波司登的产品生态正在从多元化逐渐退守单一化，对品牌羽绒服业务的加码，一定程度上削弱着波司登的抗风险能力，在财报成绩整体趋良的同时，这样的战略或许会成为一把双刃剑。
一方面，品牌羽绒服一直以来都是波司登的核心业务，在竞争对手日渐繁杂且强劲，主营收业务受挫，回归主航道，守住核心业务，是以守为攻的打法。这样的打法对于前几年全面下滑的波司登而言，停止扩张，守住根据地，不失为一个合理的布局。
而另一方面，对于波司登而言，这也是一场跟时间赛跑的游戏。就比如加拿大鹅不断试水鞋类市场，Moncler则在近年来不断探索多品类服装，甚至香水、时尚配饰等。
而波司登的主要市场在国内，国内气候注定了羽绒服产业存在着季节性的风险。竞争对手向多元，波司登则向单一，这样的战略持续推进，更像是一种暂时性的防守姿态。品牌羽绒服的追击速度若有乏力，其营收结构单一的风险也将随时间进一步扩大。
其业务结构中，这样的风险也在一定程度上再度体现。据财报，波司登在营收占比超80%的品牌羽绒服业务之外，第二大营收业务为贴牌加工业务，然而其贴牌加工业务的服务对象，正是Columbia、Tommy、POLO、GAP等强劲的竞争对手。为竞争对手做“嫁衣”，与其聚焦主航道，重振市场份额的初心似乎有着些许本末倒置的意味。
由此看来，“聚焦主航道”相较于一次治疗，似乎更像是波司登的一剂“止痛片”，只不过这方药，并不能治根。随着对手的全面迈进，波司登品牌羽绒服业务的增速出现下滑，留给这场聚力之战的时间，似乎不多了。
继续查阅波司登的最新财报，截止2021年3月31日，波司登羽绒服业务的零售网点总数为4150家，而去年同期，这一数字是4866家，短短一年，波司登关店716家。
从曾经的重仓羽绒服业务布局走向瓶颈，到多元化探索时期失利，再到如今回归品牌羽绒服业务，几年调整，主营业务增速下滑，分销开支却居高不下，波司登究竟在打什么算盘？何时才能逃出这一循环？我们不妨进一步研究。
“锚定效应”下，波司登“失焦”高端路？
对于门店大幅关闭，分销开支却不减反增，波司登方面给出的解释是，“主要由于本集团在本年度加强对品牌羽绒服业务直营渠道建设，以及本年度直营渠道销售雇员增加导致工资支出上升所致。”
“公司将采取‘开大店、关小店’的方式，逐步提高公司直营比例。”波司登副总裁朱高峰表示，“未来店铺数量会以个位数缓慢增长，并主要集中在一二线城市。”
波司登分销开支高企，似乎也在另一方面有所体现。对于品牌建设，2020年10月，波司登与爱马仕传奇设计师高缇耶合作发布“新一代羽绒服”系列。在这此前，波司登相继与杨幂、陈伟霆签约代言；主品牌相继亮相米兰时装周、伦敦时装周、纽约时装周；与安妮·海瑟薇、艾米莉亚·克拉克等一众欧美头部明星合作。
这样的暴风雨式高端品牌营销，加之开高端新店，确实在财报方面看到了成绩，然而分销成本也必然可想而知。
由此可见，波司登随着“聚焦主航道”的战略推进，也许是看中了在Moncle与加拿大鹅入局后，曾经国内一直被忽略的高端羽绒服市场。品牌向上推进，而波司登的高端路，真的好走吗？
在心理学中，存在着“锚定效应”。这个效应反映到商业上，同样有非常明显的体现。就比如一个发展多年的品牌，人们往往会通过价格来对这一品牌的档次进行一个划分，这个价格，就是“锚”。就比如淘宝与京东抢占五环内市场，推出天猫，滴滴入局下沉市场，推出花小猪，正是为新战略或是新业务更好地开拓，在一定程度上考虑到了商业上的“锚定效应”。
而波司登近年来“大跃进”式打造品牌高端感，“聚焦”羽绒服，却“失焦”了目标用户群体，似乎产生了一种目标用户的割裂。
一方面，普惠式品牌观深入老用户心智，价格飞涨，存量用户会有不适应，因此低价产品仍需要存在。另一方面，这样的低价产品仍然存在，而且销量较好，就与重金打造品牌高端感形成了一股互斥的力量。
品牌走了下坡路，转型是一个明智的选择。但价格本身就是一种品牌定位。由高到低转型，往往相对容易，是能够快速收割增量的过程。就比如阿里推出淘宝特价版，正是看中了机会巨大的下沉市场，用淘宝主品牌背书，得以起到更好的信任效果。
而由低向高转，囿于难摆脱原品牌固有脸谱，不仅增量市场难吸引，价格飞涨，也会在一定程度上损失存量信任感，这样的转型往往是最棘手的。宝马曾经希望入局顶端市场，但并未轻易在主品牌上大做手脚，而是接手劳斯莱斯，成功占领了顶端市场份额，还能给到主品牌反哺效果。
品牌长期以来固化的“锚”，在一定程度上限定了波司登的溢价能力，跨越了品牌定位的找增量模式，尤其是对于波司登这样的老牌而言，在这样的“锚定效应”下，波司登品牌长期的定位难以快速迁移，这就造成了整体产品价位似乎给人云泥之别的直观感受，高端市场不买波司登高端化的账。
反映到市场上，打开电商平台APP搜索“波司登羽绒服”，不难看到，除了第一款显示“广告”字样的售价一千元左右的“杨幂同款”羽绒服外，销量最好的则是三至四百元左右的羽绒服产品。曾经售价超万元的登峰系列羽绒服，更是难觅踪影。
结语：
百元羽绒服市场红海现象严重，但波司登仍有着自己的品牌存量用户，维护存量用户池，进一步向上开拓市场增量，似乎是更适合波司登主品牌的打法。但近年来，波司登前脚迈到了万元市场，后脚还在百元，步子如此大，难免容易两头落空。由此看来，在向上开拓市场的过程中，瞄准一到两千元，竞争对手仍较少的价位市场，不失为一个更好的发力方向。
从羽绒服到多元化，再到羽绒服。返回原点，重新登峰，波司登的未来是涅槃重生，还是谢幕时代？交由时间，我们拭目以待。