“飞高了”切入产业互联网，生活服务板块承接了阿里什么新构想？_风闻

出品|三言财经

本月初，阿里进行了一次重大的组织架构调整。

首先，基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活和飞猪组成新的生活服务板块。同时，同城零售事业群将保留淘鲜达和本地生活新零售团队，同城零售中的天猫超市业务相关团队和天猫进出口事业群，将合并成立新的“天猫超市和进出口事业群”。

俞永福代表集团整体分管生活服务板块，向张勇汇报；李永和担任本地生活公司CEO，原CEO王磊另有任用。

这次调整，意味着“飞高了”正式登场。高德、飞猪、饿了么将深度协同，通过生活服务板块打开新的想象空间。

不过，除了具体的调整以外。阿里在这次调整中提到的另外两点也值得注意。

第一，阿里明确提出要成为一家消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司。

第二，阿里提出了一种新的企业治理模式，即" 板块治理模式 “。

而这两点折射了阿里进行组织架构大调整的背后逻辑，弄清它才能更好地理解这次变化的用意。

如何理解阿里的双轮驱动？

消费互联网与产业互联网并不是一对新鲜的词汇。

简单理解就是消费互联网面向消费者，产业互联网面向生产者和企业。

无论是PC互联网时代，还是移动互联网时代，过去的二十年基本是消费互联网发展的时代。

随着流量红利越来越少，消费互联网的市场趋于饱和，竞争越发激烈。但是B端的效率却还有很大的发展空间，用互联网提升产业效率，成了未来互联网公司重要的增量市场。

虽然在过去的十年里，以零售平台为主的淘系电商是消费互联网的代表之一，但事实上，阿里是to B业务起家，完整的商家服务体系建设也是淘系电商的立足点。不过在to B上，阿里一直都在不断发力，在云计算方面业务实力深厚，历史最长的B系业务也在迅速增长。

也就是说，阿里在消费互联网和产业互联网一直是同步前行。

这次阿里提出要成为一家消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司，并成立“飞高了”，背后是阿里对其商业体系和市场发展前景的思考。

据了解，阿里生态体系全球年度活跃消费者已超过10亿，在消费端已经建立了牢固的用户心智。

而消费端高度数字化后，就对产业端的效率产生了更高的要求，所以互联网必然走向产业端。

“飞高了”所在的生活服务领域正是产业客户十分集中的一块，它既有巨大的消费潜力，也连接了大量的商家和企业。“消费互联网+产业互联网”可能体现了阿里对这个板块的构想。

“飞高了”切入产业互联网

在生活服务板块中，飞猪、高德、饿了么三个兵团的特点各不相同。

飞猪主攻旅行服务，提供境内外交通、酒店住宿、度假等产品，并向旅游消费的周边场景不断扩展边界；

高德是出行服务平台，在地图导航赛道的优势稳固，聚合了行前、行中、行后的多种本地生活服务；

饿了么提供外送服务，具有线下快速履约能力，负责“更快、更近、更密”的消费。

消费价值显而易见，但“飞高了”如何切入产业互联网？

以酒旅为例，这实际上就是一个典型的消费互联网和产业互联网的融合命题。

与实物商品相比，服务市场的链条更长，结构更复杂分散，分工程度和专业壁垒高，单一的网络效应在这个语境下并不奏效。

过去20年，早先，OTA企业依靠“鼠标+水泥”的模式，解决比价和信息集合的问题。但随着移动流量红利见顶，旅游企业从中获得的增长已越来越有限。

不仅如此，消费者对优质供给的要求不断提高，供需匹配机制的效率却跑在了后头。

光是把线下旅行社的票务、酒店预订服务搬到线上已远远不够，今天对旅游业来说，利用数据化重构核心要素，再造生产流程才是降本增效的关键。这也是数字平台面向未来的重要机会点。

那“飞高了”如何解决上述问题？

首先是商家突破传统模式流量瓶颈的效率更高。

飞猪作为旅游服务平台，负责整合阿里生态内的全域场景，把流量和用户交还给商家来运营。与高德、饿了么在生活服务板块进一步整合打通，有助于商家更好的获得公域流量。

此外是供需匹配效率更高。

消费者需要的往往不是“无所不包”，而是能够在各种场景下无缝切换时，都有简单靠谱的服务。而阿里多年来在大消费领域的广泛布局，形成了满足这种需求的多端优势。

而对商家来说，多端的真正价值，正在于利用好不同的用户场景，实现最准确的供需匹配，平台的角色则是基于此提供一套好用的解法。

去年，飞猪推出升级后的商家运营体系，其核心就是在飞猪域内用一套工具打通店铺和小程序，在阿里生态内整合不同的场景提供全域经营的解决方案，实现信息从“数字”到“数字化”的价值升级 。此外，借助阿里自身的技术能力，还有机会产生更多面向旅游产业的纵深解决方案。

此次阿里生活服务板块浮出水面，无疑是将进一步放大这种生态优势。

但可能性也不止于此。旅游消费的连带作用显著，飞猪、高德、本地生活的聚力还有望扩大周边服务场景，在产业上下游开辟新的增长空间。

“飞高了”升级背后的方法论

在这次调整中，阿里首次公开提出了一套企业治理模式——板块治理模式。

在形容这套模式时，张勇这样说：“今天阿里已经形成了多引擎驱动，多业务赛道发展的局面。我们必须面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式。”

前半句从阿里的整体情况出发，是新模式实施的先决条件。

“多引擎”、“多业务赛道”是对阿里全局的整体描述，这代表阿里的商业策略。

后半句阿里给出了自己的治理模式。

板块治理模式是建立在各业务单元经营责任制基础上的。

这意味着，每个板块中的各个业务依然是独立的业务单元和品牌，对自己的经营结果负责。

同时，这些业务在客户需求和产业特质上有相通点，整合作战有更大增量。

板块不是大而全，也不是笼统地混在一起，它的特征是统一指挥同时机动性强，既能沿着各自的战略方向前进，又能在关键战场上合力突破。

我们可以把板块看作是集团军，由不同兵种组成的战役军团，每个独立团都是好样的，但又能无缝的组成一只军队。

张勇曾多次强调，协同的前提是每个参与协同的单元自身都有核心竞争力，能够为客户提供独特的价值。“每一块结构都支撑着它的核心商业场景，同时也在为其他场景服务。”

所以飞高了正试图变得更聚焦、更深入，在本地生活的战场上和产业数字化的蓝海里，凝结出一种新的竞争优势。

以往阿里打赢的战争，靠的都是重新定义一条赛道，那么这次呢？