“赢领计划”，安踏新增长的底层逻辑_风闻

​安踏发展的新篇章，或许将从一份计划开启。

2021年7月8日，在安踏体育（02020.HK）举办的战略目标发布会上，安踏品牌公布了自己在未来五年的战略目标，以及旨在24个月内实现快速增长的“赢领计划”。

安踏体育作为港股市场著名的牛股，自上市以来，不仅走出了连续的趋势，也受到中外机构的一致看多，在六月份的研报中，野村、兴业、安信等多家券商均将目标价调整到200-210港元。无论是卖方到买方，都将安踏列为牛年牛股的第一批次。

为何从券商到私募，会形成一致共识？在这场发布会中，安踏未来又会有哪些新的发展动向呢？

01 制造之外的安踏

回顾历史，安踏以鞋类代工起步，逐步成长为尽人皆知的民族品牌，是国内运动鞋服市场的龙头之一。但与高知名度不匹配的，是普通投资者对其缺乏最基本的认识，能够真正看清其本质的，依然是专业投资机构。

市场对于安踏的最大误解，无疑就是一直给其贴上“鞋服制造”的标签。不可否认，安踏是运动鞋服制造领域的龙头企业。中国产业信息网数据显示，2020年，安踏体育旗下安踏品牌市占率约9%，仅次于耐克及阿迪达斯，为国内运动品牌领跑者。

但同时，投资者常常会忽略掉安踏在业绩之外的更多价值。除了业绩的亮眼表现外，安踏的科技研发能力，同样值得市场期待。

我们知道，由于运动服饰及运动鞋，需要适用于要求更高的运动场景。例如服装面料需要更好的透气排汗性能，能够在剧烈运动中尽可能保持运动员舒爽干燥，而运动鞋，由于需要承受较大的冲击与高频弯折，以及一些轻量化的场景需求，因此运动鞋服研发壁垒高于普通休闲鞋服。

这对运动品牌的研发能力，提出了更高的要求——它既需要有相应的储备，也需要投入足够的资源，而这无疑需要公司对于科技研发给予足够重视。

安踏对于科技研发的重视，自有其根源。

自2005年开始，公司便开始对研发进行投入，成为国内首个建立国家级运动科学实验室的本土运动品牌。

在2007年上市后，资本的充裕，开始助力公司对于研发的投入。通过数据分析可以看出，公司研发的投入持续占营收2%左右。这种投入的力度，即使在2011-2013年，国内体育服饰处于收缩期之时，也未见明显降低。

最终，安踏体育在2014年超越李宁，成为国内对研发投入最多的运动品牌。

这种对研发的持续投入，无疑构成了公司技术能力进步的来源。

2008年以来，安踏一直是本土运动品牌中，发明授权及发明实用专利数最多的公司之一。例如，在运动鞋最关键的鞋底技术中，安踏在篮球品类的KT系列，跑步品类的C202系列这些细分类目的鞋底技术方面，并不逊色于阿迪耐克等在售产品。

这种专业化的投入，构成了一家运动鞋服企业专业能力的根本。因此在7月8日公开的“赢领计划”中，安踏计划在未来5年，投入超40亿元研发成本，强化科技创新的核心能力，引领品牌专业创新研发能力的提升。

同时，这种专业化的能力，并不只停留在专业运动的层面，如同许多领域中科技的民用转化一样，也将加快大众商品运动科技的自主研发和迭代。

熟悉运动鞋服行业的读者都清楚的是，跑步和篮球，是最能代表运动品牌专业属性的两大核心品类。可以说，品牌在这两大品类上得到认可，也意味着其专业能力的确定。

成为这两大品类里的专业角色，这个定位不可谓不大，那么，安踏的底气何来？

简而言之，安踏目前在这两大品类里的积淀，可以从具体的细分层面上得到印证。

在跑步品类里，安踏将自己的科技定位于“因跑者而生，为跑者进化”，通过打造氮气科技平台和跑步产品矩阵，在高阶产品线实现突破。而我们也知道，人体的生理结构千变万化，在人种之间，存在着脚型、发力方式、跑步习惯的巨大差异，这是跨国品牌常常所不能顾及的。

因此，通过大数据，安踏对中国人的常见脚型、跑步习惯，生理结构做出了深入研究，以此反馈给设计部门，形成最适合中国各等级跑者的专业装备。

而在篮球品类中，安踏其实是一个一直保有市场优势的竞争者。通过“赢领计划”，我们可以清楚地看到，安踏对于这一优势领域，采取了巩固战略。不过，这种巩固并非只局限于市场策略的守势，而是继续大力度的投入。

这种投入，我们可以从几个方面看出端倪：引入国际级产品设计资源，将安踏篮球的设计和创新带到全新高度；在持续支持国际顶流篮球巨星，也将投资年轻高潜明星梯队，产品全面家族化。

就国内的篮球氛围而言，外场和校园，是最为集中的运动场景。因此，针对于外场与校园的自有IP“要疯”，以及篮球初中联赛，同样成为了安踏着力投入的营销策略。

在这个基础上，赢领计划提出了2025年，实现跑鞋年销量由2000万双增至4000万双，篮球鞋年销量由600万双增至1200万双的增长目标。

由此我们可以看出，科技是安踏区别于其他本土品牌的核心优势，专业是安踏未来的方向，由这两者生发，在核心品类上追求专业化、深度挖掘市场的打法，无疑构成了安踏未来深远的产品及科技护城河。

02 一家公司的“双奥战役”

如果说，追求专业化、重视研发构成了安踏增长的内生动力，那么，也有一些外部因素，会成为体育产业外部的业绩增长源。

对于体育产业而言，北京2022年冬奥会，无疑就是一个产业发展的良机。

根据预测，冬奥会将直接带动3亿民众开展冬季冰雪运动。而自申办至今，国家体育总局等多部委已出台纲领性文件，指导推进冰雪运动发展。

据规划，至2022年，国内滑雪场地、滑冰场地有望分别达800座、650座，以匹配冰雪运动目标。目前中国旅游研究院预计，2020~2021冰雪季中，冰雪休闲旅游有望达2.3亿人次，恢复至疫情前水平。

同样，东京奥运会的举办，同样意味着国内运动鞋服市场快速增长的可能。

这种明显的拉动作用，可以从历史中找到有力证明。根据数据显示，在2008年，受北京奥运会推动，国内运动热情大幅提升。在2008年里，国内运动鞋服市场规模实现了超30%的高增长，从2007年至2011年年复合增速约16%。

值得一提的是，在2008年奥运期间，由于国内体育资源更多由国内体育品牌占据，同时，国家队的出色竞技表现推升了国民信心，使得从2008年至2010年，最大的受益者乃是本土而非国外品牌，以安踏为代表的的本土运动品牌市占率明显提升，NIKE、Adidas份额则明显缩减。

对于安踏而言，运动人数的扩张，显然有望继续带动户外运动服饰需求扩容，例如以冬奥会为契机，已布局户外及冰雪运动的各运动品牌有望持续受益。

而另一方面，作为2022北京冬奥会官方合作伙伴，安踏可以从这种合作中，得到消费者认知上的强化，推动安踏体育旗下户外、冰雪品类更快增长。

因此，在安踏内部，针对于北京冬奥会和东京奥运会的机遇，公司将其定义为“双奥战役”。

除了加大资源投入与营销力度外，在实际的经营层面，安踏将在一二线城市主流商圈推出全新形象的新店铺“安踏冠军店”，通过高专业度和高质感的形象设计，形成鲜明的差异化特色，并推出全品类高阶产品“冠军系列“，涵盖奥运品质标准的专业运动品类及国家队同款生活休闲品类，引领品牌向上突破。

03 细分人群，精度匹配

在安踏的战略版图中，安踏儿童这一子品牌，常常被分析师忽视。然而少有人知的是，安踏既是这一市场的领导者，也对这一业务有着很深的考量。

就行业而言，随着成人服装市场的趋向饱和，童装市场变得更加有吸引力。根据欧睿咨询数据显示，从2010年之后，童装行业市场规模增速开始高于整体服装市场规模增速，且两者的差距越来越大。中国在2016年宣布实施全面二孩政策以后，儿童鞋服市场的增长进一步加速。

2007-2020年中国服装和童装市场规模增速对比

021年，“三胎”政策的出台，让儿童市场的空间更有想象力。根据欧睿咨询数据显示，预计2024年我国童装市场规模将超过4000亿元，到2025年市场规模将达到4738亿元。童装有可能成为服装市场重要的增长极。

随着针对童装的强制性规定出台，行业门槛逐步提高，落后的小企业会被淘汰出局。有品牌价值的行业领先企业，有望获得更多市场份额。

同时，随着消费升级和对儿童健康的愈发重视，童装产品也在向中高端发展。消费者更加关注细节并且喜欢个性化的产品。对消费者需求的精确洞察和快速反应，将帮助企业获得领先。

通过共享安踏成人系列在运动科学实验室的成果，安踏儿童研发出跑步、户外，篮球、足球等功能性的产品系列，满足儿童不同场景的需要。安踏儿童推出的UFO 系列跑鞋，成功令其于同业中突围而出。

由此，安踏在“赢领计划”中，提出了“保持店效高增长，线上业务占比超40%，市场份额大幅提升，巩固儿童市场领导地位”的五年目标。

儿童群体虽然不是直接购买者，但这个群体衍生出的消费能力之强，已经要求消费企业，必须专门为其制定细分人群策略。那么，作为具备发散能力的投资者，大概也会联想到，以安踏对于儿童市场打法的颗粒度之细，自然也会对女性、Z世代这样的群体做出针对策略。

其实，就科技的层面而言，无论是女性群体，还是Z世代群体，对于面料、设计等功能性要求，大都在安踏的技术储备框架内。这些领域的需求差异，更多地体现在“有没有想到”这种细致的层面内。

比如，安踏的女子品类，核心自然不脱离女性运动，但在功能性之外，则还需要更多地考虑美学设计因素。例如安踏着力打造的“行业最强女子裤装”，除了选择采用供应商提供的最新材料，使产品达到相应功能参数外，还在版型、店面陈列方式上做出细致要求，以激发女性群体产生购买欲。

95后Z世代，是当下正快速成长的主力消费人群。同样，在科技的层面，这一群体并无太多功能性需求。但如何与这一群体建立连接，乃至达成品牌的年轻化，却是对安踏能否抓住这一群体的要求。

在这一点上，细心的投资者可以看到，安踏与王一博、谷爱凌等自带强运动属性、并在年轻族群中拥有巨大影响力的优质运动偶像开启了紧密合作。并且用联合跨界青年意见领袖，创建口碑营销，扎根运动社群等营销方式，尝试与Z世代破圈互动。

但这只是表面一层，在外界看不见的层面，比如产品设计这些内部场景，安踏内部培育了一个年轻化的设计师平台，从源头开始，尝试着将年轻群体的思维，转化成产品设计的来源。

04 大船转身

值得注意的是，在本次发布会中，安踏提出了加速DTC升级和数字化变革的目标。对于熟悉安踏的投资者而言，这其实是一项重大变革的延续。

2020年年中，安踏体育提出了安踏品牌的DTC转型战略，开启了向全面DTC模式转型之路。

对于这样一个涉及11个省市3500家门店，投入20亿元的项目，普通投资者恐怕很难理解它的真实含义——究竟什么是DTC？

所谓的DTC，指的其实是直面消费者（Direct to Consumer），也就是以消费者的需求为重心去反向指导厂商的设计、生产、选品和营销。

在这一模式下，直营店可以直接利用物流中心进行补单和重新分配库存，同时利用大数据分析全国所有门店的实时营运数据。换言之，它可以直面消费者模式重构人货场的格局，进一步提升管理效率。

在FILA的直营化过程中，这是一个已经得到验证的模式——在数据化中台之下，线上线下可以进行有效整合与发展，存货可以进行有效调配与把控，需求变化则可以进行及时反馈与跟进。从而，公司可以在需求与供给之间建立良好的连接。

DTC模式的改善，并不止于此。统一的门店形象和服务还有助于公司优化品牌形象，有望进一步提高公司影响力。而对于大公司常见的中间层过厚弊病，DTC转型可以减少部分中间层级，使得品牌有更大空间让利消费者，获取更多利润。

正因为如此，在整个“赢领计划”中，DTC领域的变革，被列为关键性的领域之一。安踏提出，在未来24个月内，DTC门店店效提升超过40%，DTC流水占比达70%；

未来24个月投入超4亿强化数字化能力建设，到2025年实现有效会员数量翻倍至1.2亿，会员贡献率70%，会员复购率40%；私域流量系统升级，2025年流水占比提升到20%以上；以及通过数字化变革提升商品效率，未来24个月商品5个月售罄率提升至75%。

从“赢领计划”来看，安踏为自己提出了一个具有挑战性的增长目标，它在各领域的细分计划，无疑既是管理层雄心所在，也是公司未来增长的底层逻辑。这层逻辑一旦在资本市场形成共识，本身就有望推动股价的上涨。

安踏发展的新篇章，或许就将从这份计划开启。