为何管理实践和企业家精神根本就是一回事？_风闻

企业管理实践和管理实务上的一大进步，是管理已同时涵盖创业精神和创新。

十多年来一直流行着一种谬论：即使“管理”和“创业精神”不是互相排斥，也是“对立”的观念。

不少企业家变得越来越像善讲课的教授，不少教授越来越像一个戴着高帽子的企业家。

如今，任何一个组织，不只是企业，只要不创新很快就会落伍，衰败下去。可是，任何一个新组织、新企业，只要缺少管理，就会崩溃。

不创新是现存企业之所以亏损、失败、破产的最大原因，而不知道如何管理则是新企业危亡的最大原因。21世纪进入了一个创新的时代，创新不只局限于“高科技”或一般的科技，社会性创新可能比任何科学创新或技术创新更重要，更有影响力。

深圳的不少企业，与美国的企业相比根本就没有什么了不起的新技术，但确确实实创造出了丝毫不亚于西方企业的业绩、成就。深圳的大学也很少，早年就像一片“文化”沙漠，经不起知识分子凝视和琢磨。

什么是管理？何谓真正的企业家精神？何谓创业？

在20世纪的美国经济发展史上，亨利.福特(1863-1947）和托马斯·J·沃森（1874-1956）都是当之无愧的伟人企业家。两个人活得年纪也足够久，后者享年82岁，前者享年93。

与西方欧洲国家早期原始资本主义年代的资本家有所不同，亨利.福特被思想家誉为西方世界“最后的平民主义者”，尽管他在某种意义上很粗暴，尤其到了晚年，工厂保安头子出身的贝内特能够在1930年代成为福特汽车公司最有权势的“统治者”，并且是唯一得到亨利.福特信任的人。

像福特一样的平民主义者相信，通过消灭原始工业主义的“垄断”、“金权”和“魔鬼工厂”，美国人盼望的美好社会就会降临。福特的成功没有靠行业垄断；他拒绝大银行家操纵；福特工厂窗明几净、空气通畅、效率高超。他向当时的美国商界证明了，高工资与廉价的大批量生产相结合，企业一样可以日进斗金。

最可贵的是，福特认为自己的技术和经济成就主要体现为实现社会目标的一种手段。他怀有明确坚定的社会政治理念，甚至到了荒谬的地步。关注自己的行为所带来的的社会影响，决定了亨利.福特一生中踏出的每一步和做出的每一个决定。

他反对金融资本和银行信贷，却使分期付款成为了美国人的消费习惯。

他信奉正统的所谓杰斐逊式的平民主义社会理想，却倡导充分利用流水生产线，使个人从属于机器；他使美国最终成为世界上最强大的工业国家。

“要福特当总统”的社会呼声一度甚嚣尘上。仿佛借助工业技术和经济富足，美国人终于找到了一百多年来孜孜以求的康庄大道。福特也曾感动了列宁。

正是福特汽车所代表的美国经济成就，支撑了那些年美国在世界上的道德和政治权威。

然而，1946年的福特即不再代表成功解决了工业世界面临的社会问题的美国，反而成为美国商界似乎还没有找到解决方案的一个象征。宏伟庄严的福特红河工厂中，秩序井然的流水生产线精密配合自动生产，与此同时，该厂所在地的底特律市却沦为了充满莫名焦虑的社会丛林。

二者的强烈反差揭示了，亨利.福特确实克服了资本主义早期工业化社会的矛盾和冲突，但它无法解决工业社会进一步发展后内生的核心社会性难题。

在现代大规模生产的工业社会，单独的个人几乎完全没有竞争力，对生产的影响微乎其微。组织有序的团队却比任何个人或多人各自单独操作，能够更有效率地生产更多、更好的产品。绝大多数个人的单打独斗生产不了任何东西，在社会中也会变得丧失用武之地。

择业成为个人自由，失业的威胁和通货膨胀的社会压力也同时成为了共同社会焦虑，埋下了动荡甚至暴力抗争的祸因。

亨利.福特的后继者和模仿者们，直到不得不直面激进的工人运动时才开始意识到大规模生产的政治和社会意义，甚至有些人到那时依然懵懵懂懂。

福特关注的焦点，停留在了前大规模生产工业文明面临的社会和政治问题，而后便止步不前，目光锁定在了自己年轻时的工业化社会现实上。结果，在其晚年目睹亲手建立起来的乌托邦分崩离析，自始至终不得其解。

福特留给世人的教训是，指望通过技术设备或改变经济分配解决大工业生产带来的社会难题，必将事与愿违，类似缘木求鱼。

后福特时代大工业社会的丛林依然危机四伏，但无论这样的社会跌入内战或暴力冲突的可能性有多大，但它留给未来人类的20世纪的罪恶，可能要比被他征服的19世纪的罪恶还是要小得多。

在这一点上，创建IBM公司的老托马斯.沃森（1874-1956）可谓是先知，二人相差不过11岁。

实际上老沃森并没有创建后来为世人所熟悉的IBM。为后来人所景仰的IBM事业是由他的儿子小沃森1946年进入公司高管层之后开创的，当时他只有32岁。直到去世老沃森一直担任公司董事长。

很大程度上，老沃森被西方思想家誉为后来被称为“后工业社会”的缔造者，美国历史上最伟大的社会创新者之一。

早在1930年代老沃森就已经“发明”了后来被日本企业广泛引以为鉴的先进管理观念及其管理方式。结果到了1980年代，美国人却纷纷要试图搞懂、研究、模仿日本式企业管理，这让日本人费解不已。

老沃森的问题在于，不论其愿景还是其管理实践，都远远超越了自身所处的时代。这样的情况虽不多见，其实在每个国家都有迹可循。

在当年《财富》杂志记者的眼中，老沃森不可饶恕的罪恶之一是，他竟然坚信“工人能够为工作负责”，不仅能够为工作负责，“工人还会为工作感到自豪，并且爱上自己的工作”—— 岂非匪夷所思！？

老沃森的罪行在于要求工人喜欢自己的工作，接受现有体制而不是感到在被剥削，并因此变成积极主动的劳动者。老沃森做这些事情的方式，首先是给予IBM的员工获得终身雇佣的机会。就像后来日本大企业所做的一样。尽管老沃森的IBM公司中没有合同规定其不能裁员，但存在着一种道德承诺。

大萧条初期IBM确实曾经少量裁员，但很快被老沃森迅速制止了这种做法。后来在大萧条最严重的的时期，他拒绝裁员的决策在当时甚至会导致IBM公司破产。

到了1990年代，IBM对员工实行就业保障政策已经长达半个多世纪之久。

1930年代中期，老沃森毅然决然地废除了“工头”制度，将其职责调整为支持工人的工作，确保工人得到称手的工具和必要的工作信息，在工人陷入困境时提供必要的帮助。

如此一来，工作本身的责任与工作团队牢牢绑定在一起。

老沃森深信，普通员工比其他任何人都更加了解如何提升工作效率并改进产品质量。

他去世后，小沃森于1958年践行其父的管理理念，所有员工的薪水按月发放，取消了小时工，废除了蓝领和白领雇员的区别。

早在1920年代初，老沃森就已秉持持续学习理论培训销售员，安排他们不断地到公司总部参加各种培训，以便使他们能够在“已经做得很好的地方做得更好”。

要知道，那个年代的销售人员没有基本的社会地位，经常被歧视为“跑街”的，上门推销者更是被人看不起。其后，老沃森进一步将持续学习的规定扩展到了蓝领员工。

老沃森的政策和管理实践在当时的年代确实非常怪异。但它支持了IBM在20世纪在50、60年代的迅速成长，其增长速度不亚于之前的任何时期，或许更快。同时没有遭到太多的内部动荡，没有像其他企业那样有惊人的人员流失，

也鲜有劳资冲突。可惜不是美国人，反而是日本人最早看清了这一点。

在很大程度上，老沃森精心塑造大多数人看来似乎有些极端的家长式做法（后来被人们称之为IBM的公司文化）。老沃森还预言了跨国公司定会出现，并开创性地付诸于实践。

老沃森当然是一位独断专行的企业领导者，有远见的人往往如此。

他们不能向其他人解释清楚自己预见到的未来。于是，不得不依靠“强制”命令。

老沃森为人慷慨，同时一向严格，毫不纵容犯错的员工，直到他改正了为止。他要求员工的是，首先需要认清“做正确的事”。这与1930年代末纽约的知识氛围格格不入，留给人的印象既顽固又保守。

老沃森与亚伯拉罕.林肯是同一类型的人。这样的一类人拥有卓越的智慧和同情心，但一点都不反智。他们都属于触犯了与自己同时代的当权派的一类人。