戴维•尤里奇的四大投资绝招，优秀企业是如何炼成的？_风闻

编者按：5月20日，由中国人力资源开发研究会智能分会（CIMA）和肯耐珂萨（KNX）联合主办的大师课成功举行。本期嘉宾邀请到著名的HR管理之父戴维·尤里奇教授，以及诺姆·斯摩伍德教授，共同围绕《组织指导系统》为大家分享，中国人力资源开发研究会副会长兼智能分会会长刘辉主持并致辞。如需演讲PPT请点关注公众号，回复【大师公开课】下载，以下为演讲全文：

**刘辉：**各位同事大家好，非常高兴大家来参加今天晚上的大师课。

去年十二月，我们创建了CIMA，即中国人力资源开发研究会智能分会。专注于研究人力资源领域的技术、大数据和智能管理。成立大会非常成功，戴维很支持我们的行动。并询问能否为CIMA会员开设一期大师研讨会，所以这是一个特别的福利。

而我想用4、3、9这三个数字来介绍戴维，4是他定义了人力资源的四大角色**，**即战略伙伴、变革推动者、行政专家，以及员工拥护者，这在他的著作《人力资源最佳实务》中有论述，早在2000年之前他就提出这一观点，那时人力资源在中国还没普及起来。

3是他定义了人力资源发挥作用的三支柱理论：一是人力资源共享服务中心，专注于架构和配置；二是人力资源业务伙伴，与业务切实相关；三是专家中心，负责人力资源专业咨询。这三大功能可以帮助HR有效运作，为业务提供支持。

**9是他为HR专业人士开发出了九大HR专业能力。**在过去二三十年里戴维的4-3-9策略使全球1亿多HR专业人士获益良多，这就是数字4-3-9代表的含义。

对于诺姆，他被公认为是发展领导者与发展业务领域的权威专注于创造价值和业绩，《哈佛商业评论》（HBR）认为诺姆是高效领导力方面的创新者及开拓人。多年来，他和戴维一道帮助HR专业人士成长，因此，诺姆和戴维将带我们了解全新开发的组织指导系统（OGS），这不仅将帮助CIMA会员，也将帮助中国所有的HR组织，下面有请戴维和诺姆来开始此次特别的、精彩的大师班。

通过组织指导系统，如何实现更大价值？

戴维·尤里奇：感谢Lee。我想用数字来开始此次课程，你提到了四大角色，HR三支柱和九大能力，我稍后会与各位分享的是一大承诺，就是帮助各位创造更多价值，帮助各位更加高效工作，这是我们最大的承诺。

除了四大角色、HR三支柱、九大能力以外，我们有一个全新的五大能力模型，最终包含在九大能力里，今天我们要分享的内容是《如何创造更大价值？》。

我喜欢中人会智能分会CIMA的名称，因为智能管理要结合数据及技术来提供富且有成效的解决方案，我们的目的是与CIMA共同帮助HR提高效率。

在我们生活和工作的大环境中，环境决定一切，我们应当如何应对塑造我们的环境事件呢？世界各地都能感受到新冠疫情，而中国在很多方面都做得很优秀。现在，印度疫情和拉丁美洲疫情反反复复，正处于困难之中。过去的18个月，新冠疫情危机成为全球性的重大问题。此外，社会不公正问题正不断涌现，其中还涉及到政治问题，很多行业正面临着全球性衰退和社会大众的心理冲击。中人会智能分会和Lee认为，我们面临的是数字变革4.0的挑战，而这些就是我们工作的大环境。

四大角色、三支柱、九大能力等，能否确保在人才、领导力、组织和人力资源方面的投入有信心？（优先度）或者可以创造良好业绩？或者能否有信心执行所有方案为公司创造良好业绩？

在人力资本方案中，对人才、领导力和组织方面进行的投资有成效吗？我们在过去大概三十年里到访的大多数公司，将他们收入的1-2%用在人员能力方案上，如何更有效地使用这笔经费？

本次大师课，我们提供最新的组织指导系统，通过数字方式和技术帮助我们加速业务成效，实现更有效的经费使用情况。之前我谈论的危机，包括经济危机、政治危机、社会危机、疫情危机、技术4.0危机，将会给2021年带来更大的人员和组织挑战。过去在2008年和2009年，我们面临更多的是经济挑战，涉及的是债务与资本结构，现在不一样，是人员和组织挑战。

公司的人员能力由四大元素构成：一是人才，我们是否具备优秀的个人能力、人力和人员。二是组织，我们是否具备组织能力，例如文化、创新和效率？是否具备良好的工作场所和工作流程。三是领导力，公司的领导及领导梯队是人才和组织的结合。四是人力资源效力，人力资源工作就是运作平台的基础。实现人员能力有四种路径，而人员能力包括四大因素：人才、组织、领导力和人力资源。

首先是关于人才——推荐招聘、激励制度、留住优秀人才、薪酬制度，员工敬业度；第二是关于组织——创建一个敏捷组织，具有战略创新、社会责任，这些能力；第三是关于领导力——做到全方位，展示同理心，领导力学院；第四是关于人力资源——在家办公的政策、建立关系和转型。

从人力资本领域出发，去做对标分析。对标是进行比较并分析最佳实践——谁做得最好？在《创新组织》一书中，第一作者亚瑟·杨研究发现如果成为优秀的头部企业，例如中国的阿里巴巴、腾讯、华为、海尔、百度等。

首先看“指导”部分：指导使我们的专业向前发展，目的不是为了进行对标分析或预测性分析，而是获得如何运作公司的相关指导，以便可以正确高效地投资公司的人员能力。

在过去的18个月里，我们研发了“组织指导系统”，这里指导的重点不是描述、不是记分卡、不是仪表盘、不是洞察力、不是当下发生的事情，而是在于管理决策和高效的方式，在获得成功的道路上公司需要什么指导？

指导始于结果，没有目标就没有指导，如果不知道目标，就不可能成功。

凡事要从成果导向说起

几个月前，有同事来找我，虽然在疫情期间，但他们还是想向我展示他刚刚开发的员工敬业度app。他们说这款全新的员工敬业度app特别不可思议，可以追踪员工的敬业度、可以拍照、可以追踪，还可以用于移动端，便于访问，我觉得很有意思。然后他们问我是否愿意赞助或投资这个项目，理由是这是一款有史以来最好的员工敬业度app之一。而我的想法是些都不重要，不能局限于app本身，而应专注在这款软件所能达到的目的。

例如，当我在人力资源部门与企业领导谈话时，我会问他想要得到什么样的员工分析结果，敬业度可能只是其中一个方向，而领导希望看到的成果到底是什么？员工、战略、客户、财务、还是企业社会责任成果？

然后，回归到企业人员的能力。在人才方面，应当如何做才能确保企业获得有能力且合适的员工？在领导力方面，应当如何做才能确保企业有正确的领导力达成这些成果？在组织方面，应当如何做才能确保有恰当的组织能力达成这些结果？在人力资源方面，应当如何做才能推动这些成果？

第一是交付员工成果，让员工有更好的福利、更好的生产力、更好的留用度；第二是交付战略成果，有全新的数字战略，一个解决方案战略；第三是公司希望为客户交付成果，从目标客户那里获得收益；第四是交付财务成果，包括盈利能力、降低资本和债务的成本、获取更高市值，或更高的无形资产；第五是交付社会责任成果。

我们应如何实现这些成果？这无关他人的对标分析，无关最佳实践，无关预测性分析，无关因果分析，在这185个人力资源分项中，我们的技术和指导可以帮助企业明确把钱投资哪一分项可以更容易成功。

在与企业领导沟通时，我首先会问：“你对人员和组织的投资是否可以带来可量化的结果？”

了解大环境，世界正在改变

我们的战略，我们的使命，我们的愿景是什么？

明确你的五个结果

看一下四条途径中的方案，然后进行优先排序

Lee，你是中国人力资源管理的思想领袖之一，当你组建中人会智能分会的时候，你认为中国企业有什么指导需求？你认为中国公司在人员能力工作方面，需要什么指导？你认为他们需要哪些帮助，才能做出更好的人员能力决定，带来优秀业绩？

**刘辉：**我觉得他们所需的是一个适用于人力资源领导者的系统方法，例如人才、领导力、组织和人力资源，可以与企业一同打造基于结果的领导力。我的观察是基于结果的领导力，专注在组织能力，包括四大要素，特别是其中的人才、领导力和组织。人力资源也起着推动作用，与企业所有者一起领导这些方案，我认为基于结果的领导力真的很强大。

戴维·尤里奇**：**特别感谢，Lee，但我认为我们不具备当下的完美技术，不具备新一代创新营销，以及新一代产品设计。而你们正不断创造这些，所以我们正在创造、重塑，并寻找更好的方式。作为一名人力资源专业人士，我们如何能够到达顶部，为企业做出良好业绩决策？这是我们正努力帮助大家做的事情。

指导是下一步的工作，这无关最佳做法，无关他人是否更优秀，甚至无关分析。

哪些人才投资对企业业绩的影响最大？

我们正在不断地进行人才改进。在人才方面，我们需要怎么做才能确保企业员工有合适个人能力并能创造价值？**员工不仅是企业最重要的资产，员工也是客户最重要的资产。**企业不仅要指导员工，而且要指导客户，帮助他们变得更加成功。

在人才方面，有一个公式是人才=素质x承诺x贡献。素质代表的是工作能力，即作为员工有必备的工作能力吗？承诺代表工作投入，即是否愿意工作？企业可以拥有能力很强的员工，智力、知识、技能都很出众，但员工可能并不会投入，工作并不努力。贡献是从工作经验中寻找意义和目的，这三个子类别是确保企业拥有合适人才的核心要素，即是否有能力、有决心、有贡献。

现在，下一步是基于我们的研究，我们界定了人力资源部门可以为企业带来的10项改变，也就是工作能力的表现。

第一是带入：

企业可以把更优秀的人才引进公司，雇用人才、获取人才，企业设定标准寻找，并把人才招进来，对于现有员工实现流动。

第二是融入：

企业管理人才的绩效，绩效管理和报酬；

企业促进人才发展并开展培训，包括CEIBS等项目，培训对象是医生、年轻教师或其他人员；

企业管理人才的职业生涯，也就是他们的晋升途径；

企业与人才进行沟通；

企业鼓励多样性、公平和包容。

第三是管理公司人才的去留：

企业只留用最优秀的员工，在困难时期，优秀人才也可以离开；

企业会加以管理，让人才带着美好回忆离开。

（如图）A、B、C，是确保能力的八种方法。

然后是承诺，采用技术工具改善和跟踪员工的参与度，员工参与度可以衡量人才的投入程度，不是简单地感到激励或满意，而是参与其中，并且全心投入，而企业可以通过一系列的措施来追踪这种参与度。

最后是追踪员工的贡献。优秀员工是否有信仰感、归属感，以及提升感？

通过研究，我们发现人才领域有10项人力资源方案，但问题是公司如何处理这些问题？我们做了一项调查，收集了接近450个答复，全球平均值从1到5的范围，中国的平均数最高得分是获取人才3.56，最低的分数留用最优人才是2.75。

而当前，大多数人力资源工作是做对标分析，而指导系统改变了这种对标分析讨论。因为有了指导系统，在员工成果方面，员工是否更加投入，是否获得幸福感，是否更有生产力？在战略成果方面，企业是否在调整战略？企业的业务是否可以应对新变化？企业是否适应了数字技术革命？在客户成果方面，企业的净推荐值，企业的客户满意度，企业的客户盈利是否发生改变？在财务成果方面，企业的盈利能力和有形价值，收益是否发生变化？在社会公民，企业的业界声誉方面等等，是否也在发生改变？

当与企业领导在谈论时，公司今年要实现哪些成果？提高员工士气？也许是改变战略，变得更加数字化？增加客户、财务或社会公民和企业声誉？如果说想改变企业的战略，以数据为准，在人才战略项目中，最重要的是管理员工业绩，所以企业必须制定标准，必须提供报酬；第二重要的事是与员工进行沟通；第三重要的事是创造正向的员工体验。我们不是要以全球平均水平为对标来衡量，不是要选择一个最佳实践，不是要做预测性分析，我想说的是如果公司致力于企业战略，上述的回答很重要。

这从根本上改变了人力资源部门与企业领导的对话，这能使大家了解应该在哪方面投资企业的人才计划，以获得所有成果？因为影响成果的因素不只是一个，包含所有。例如获取人才就对企业战略的影响没有那么大，但从整体来看，我会更在意获取人才，另一个是员工体验，其重要性不是最大，但会给员工带来良好体验。

哪些领导力投资对企业业绩的影响最大？

诺姆**·斯摩伍德**：我们在这里要回答的问题是：哪些领导力投资对企业业绩的影响最大？

和人才一样，领导者的属性包括知识、技能、价值观、行为、观点等，在最初的基础之上，我们已经提出了领导力品牌，这也是我们此次评估的重点所在。

为了让领导力的质量产生重要影响，需要整合描述领导力品牌的六个要素（明确领导力的业务案例、定义有效的领导者、评估领导者、培养领导者和领导力、衡量领导者的影响和确保声誉）。

首先需要建立领导力商业案例，作为一家企业，其发展战略可以带来什么领导意义？企业需要领导力概况或能力模型，描述一家企业对领导者的期望，企业评估领导者促进他们发展，企业既要衡量个人领导者的影响，也要衡量商业领导力的影响，而后者往往是缺失的。当具备了商业案例，我们就需要努力解决这个商业案例，企业可以在外部和内部交流进行的工作，以及企业如何为组织建立更强大的领导能力。

在上图中，有了A和B列，即标准偏差内的平均分数，然后从C、D、E、F、G中得到业务成果。其中关于绿色部分，首先，清晰的领导力商业案例，对其他五个方面的影响更大，或将影响所有商业结果。第二，从另一个角度来看，发展领导者和评估领导者的影响比我们想象的要小，因为许多公司可能已经在这个领域做了很多事情。因此，在我们的指导之下，做更多可能无法产生太多影响。

哪些组织能力投资对企业业绩的影响最大？

相对于传统观点的7S模型（包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观），组织的观念已经得到演化，就像人才、领导力以及人力资源这些概念一样。

什么是组织能力？**我们得到了四个结果，是个人、组织，技术和社会。**个人技术性能力将是个人技术能力，社会性将是个人的人际交往能力，技术组织性能力是核心能力，即职能/技术专业水平。

组织能力中必须把“敏捷性”放在首位，还是“数字化”放在首位，取决于哪一个可以带来最多的驱动成果？在12种组织能力领域，哪些会对你当下试图交付的成果产生最大影响？人才、敏捷性、战略清晰度、以客户为中心、正确的文化、协作、社会责任、创新、效率、问责、信息/分析，还是技术撬动。

哪些人力资源部门投资对企业业绩的影响最大？

戴维·尤里奇：我喜欢4-3-9-1：四大职能、HR三支柱、九大能力和信息，而信息帮助人力资源部门做出人员能力的决定。我们刚刚已经给出了指导的方法和原因，并介绍了人才、组织和领导力的数据，现在重点讲人力资源部门：如何改造人力资源部门，使之高效运作？

首先，人力资源最底层人员的作用使得企业的效率提高了吗？企业雇用人员的成本是多少？培训人员的费用是多少？企业引领最佳实践潮流，谁在培训方面做得最好？谁在职业发展方面做得最好？人力资源战略是否将企业的人力资源联系起来？

我们的最新数据支持这一点，那就是人力资源的成功是由外而内的，将人力资源与公司的市值联系起来，这样企业的投资者就成为了股东或债权人，这说明，企业和人力资源部门应该总是通过渠道向上移动。正如大家来参加美国密歇根大学项目时，我们问大家想学习什么？有人想学习文化，有人想了解领导力，有人想了解薪酬问题等等。我们会教大家看智能专业曲线，包括文化、领导力、薪酬等，在知识背后，我们的战略会发挥作用。

一个优秀的人力资源部门必须擅长9件事情：

第一，建立良好的声誉

第二，为更优质的客户服务

第三，具有目标

第四，以正确的方式进行组织

第五，使公司具备能力

第六，具有良好的人力资源指标和分析方法

第七，打造良好的人力资源实践

第八，具有优秀的人力资源人员

第九，维护关系

（请关注青贝克智慧工场公众号：kingmaker798）