哈啰出行的“无边界游戏”_风闻

哈啰IPO的多轮驱动模式。

作者：贾宁宇 Tech星球

哈啰IPO的多轮驱动模式。

4月24日，哈啰出行正式在美提交招股书，距离纳斯达克上市仅有一步之遥。

回望哈啰单车五年多以来的发展历程，这是一个后进者不断杀入成熟市场，在夹缝中成长并一次次逆袭的故事。

差异化逆袭发展样本

哈啰的故事起源于共享单车“百团大战”的2016年。它入局时，一度占据95%市场份额的摩拜和ofo在一二线城市鏖战正酣，让后来者几乎毫无可乘之机。就是在这样看似无处下脚的竞争环境中，哈啰看到了下沉市场未被满足的巨大需求，转而去三四线城市快速布局，以健康的方式良性扩张。

当摩拜与ofo因为过度竞争两败俱伤，哈啰瞄准市场空当以“农村包围城市”的路线杀回一二线城市，从“单车大战”的幸存者升级为共享单车头部品牌。在后来的共享电单车赛道上，由于政策原因，下沉市场成为了主战场。坐拥下沉市场用户基础、品牌积累和运营优势的哈啰，迅速在竞争中占据了有利地位。

2018年时，滴滴在网约车市场已经一骑绝尘，然而哈啰却看到了垄断性市场中未被满足的需求，全国网约车平均打车成功率仅为75%，“打车难、打车贵、选择少”的问题并未彻底解决。尤其是滴滴顺风车因为安全事故的突然下线，让无数司机和乘客都无所适从。

2019年初哈啰火速上线了顺风车业务，凭借着单车业务的市场基础快速成长，两年跻身行业头部，2020年已经成为中国第二大顺风车交易平台。

有了顺风车业务的“偷袭”成功，哈啰2020年在“一超多强”的四轮出行市场再次出击。它发现一线城市乘客对即时性要求更高，二线到四线乘客愿意多等一会，但是享受更实惠的价格。针对市场“痛点”，哈啰选择通过差异化策略进入网约车市场。首先选择在二三线城市做尝试。

在乘客端，哈啰通过高性价比吸引用户，在司机端，将他们从“高抽佣”压力中解放出来，在线时长和接单次数的要求更为灵活。在市场拓展上，哈啰也并未采取激进烧钱的扩张路线，而是专注在广东市场深耕。

由此看出，这是一种独属于哈啰的“无边界游戏”。滴滴、美团等平台型公司早已习惯看准一个市场就全面all-in，短时间内通过烧钱快速占领市场，然后进行双边收割。哈啰则看到了这种“野蛮生长”留下的市场空隙。它总是敢于去瞄准巨头盘踞但空间足够大的市场，找到尚未被满足的需求，然后通过差异化的市场策略占领一席之地。

“哈啰飞轮”如何高速转动？

至于为何哈啰的业务版图能顺利地从两轮扩展到四轮，并一再上演后来居上的戏码，则可以从招股书中的两个关键数字找到答案。一个数字是，有34%的用户使用过两种或以上的哈啰服务。另一个数字是，哈啰用户的年平均交易金额从2017年的13.1元增长至2020年的70.6元。

透过这两个数字，我们可以看出哈啰出行的“无边界游戏”之所以没有滑向盲目扩张，除了选择后进者策略，也是因为成功借助了“飞轮效应”，实现了业务之间的环环推进，彼此赋能。

所谓“飞轮效应”，指的是一个公司不同业务板块就像互相咬合的齿轮，可以彼此推动，每一次转动都为下一次转动提供势能，最终“飞轮”会越转越快，企业的价值也随之越来越大。这一概念最早被亚马逊来诠释自己的增长逻辑，成为这一电商帝国背后的“发动机”。亚马逊的成功，吸引了众多互联网公司争相打造自己的“飞轮”，然而成功者寥寥。

哈啰两轮业务的扩张路径，就可视为“飞轮效应”的典型案例。当单车刚刚上线一周年，哈啰就上线了助力车业务。一年后，哈啰电动车业务上线， “哈罗单车”品牌也升级为“哈啰出行”，开始沿着共享运力做垂直业务拓展。2019年哈啰推出了换电业务，意在解决电动车主的“充电难”和“里程焦虑”。如此眼花缭乱的操作一度备受质疑，被认为摊子铺得太大，但如今从招股书中透露的数字，就能看出快速“落子”背后有着坚实的数据支撑。

招股书显示，有60.5%的哈啰助力车新用户、63.2％的哈啰电动车新用户都来自哈啰单车服务，这几项业务存在着强耦合的关系，共同打造出一张两轮出行网络，不断提高用户出行的便利性，每一项业务的上线都会提高其他业务的使用频次。

今年4月7日，在哈啰电动车“新出行、真敢造”发布会上，蚂蚁集团副总裁杨鹏表示：“这些年，哈啰依靠卓越的执行力以及对行业的洞察，逐渐找到了一个依靠数据驱动和精细化运营、不断创造新的增长飞轮的模式，”这也可以印证哈啰有意追求新老业务的“飞轮效应”，打造生态闭环。

因此，相比于其他“造车新势力”，哈啰刚刚开启的电动车业务并非从零开始，而是受益于之前编织的两轮业务网络及生态闭环。

从两轮赛道进入四轮赛道，则是“飞轮效应”的又一次示范。用户行为数据证明两轮业务对四轮业务有显著的带动作用，40.2％的哈啰顺风车新交易用户、39.9％的哈啰顺风车新接单司机都来自哈啰单车。哈啰顺风车之所以两年冲到行业第二，除了直击用户“痛点”的差异化策略，单车业务为其提供的启动势能也是重要原因。

与滴滴相比，哈啰由顺风车切入网约车是一次反其道而行之，就像二轮业务中的单车和助力车一样，顺风车和网约车同样有双向赋能的效应。2020年，哈啰出行已经完成了9450万次顺风车服务，平台已经吸引了足够规模的司机和乘客，从顺风车到网约车只不过是出行场景的自然拓展。反过来，网约车的上线也会给哈啰顺风车带来更多的司机及乘客，提高其打开频次，两种出行方式实现完美互补。

从出行到生活服务的商业验证

从哈啰在出行业务的横向扩张来看，它每一次拓展边界都是以用户需求、出行场景延展为主线，每一步都有迹可循。基于从出行场景到生活服务场景的自然延伸，如果在这个市场仍有未被充分满足的需求与机会空当，哈啰没有理由不在其中分一杯羹。

在本地生活服务领域，看似美团已经抢占了先机，然而如果从线上线下的整体视角来看，2020年本地生活服务线上渗透率仅有24.3％，需求远未得到满足。到2025年，中国本地生活服务市场规模将从2020年的19.5万亿元人民币增长到35.3万亿元，年复合增长率为12.6％，这片高度成长的市场仍然留给了新玩家巨大的想象空间。

以酒店服务为例，中国酒店存量市场占比80%以上，大多分布在四五线城市和一二线城市五环外，目前的连锁品牌和OTA平台流量向头部酒店倾斜，中小型酒店的需求远未得到满足。在到店团购领域同样如此，虽然有大平台引流加持，很多本地商户还需要找公众号和网红推广。

招股书显示，哈啰出行年度交易用户达1.83亿，总交易次数52亿次。如果放在生活服务市场的坐标中，哈啰的用户规模已经处于第一梯队，超过了美团的三分之一，交易次数则超过了100亿单的美团外卖的一半。这意味着，哈啰已经有充分的用户基础和品牌势能来进入美团的地盘。

2020年初，哈啰出行App上线了“吃喝玩乐”的本地生活服务的入口。随后，又将本地生活服务伸入到线下场景，今年初，哈啰开始小规模试水到店团购业务“哈啰生活”，并在珠海、汕头等多个城市上线，一个月前，哈啰于近期在合肥、成都等城市推出自有品牌住宿业务“哈啰酒店”。

共享单车的突围，让哈啰沉淀了自己在下沉市场的打法。两轮业务和四轮业务的相互驱动，让哈啰积累了成功经验。如今，哈啰试图通过下沉市场的打法，创造在本地生活领域的“飞轮效应”。值得强调的一点是，哈啰在二轮出行领域沉淀了很强的重资产管理能力，赋予了大区经理相对灵活的决策权，这些对于开拓本地业务都相当关键。

一份《酒店市场消费趋势洞察报告》显示，随着移动端预定方式的不断进化，消费者越来越喜欢说走就走，当天预定成为趋势。尤其是在东莞、中山、泉州、郑州等二三线城市，2018年时当天预定的占比已经高达80%左右。一位酒店业人士告诉记者，大多数价格敏感性用户，往往会在到达当天，在目的地附近选择更具性价比的酒店入住。这意味着，在这些地方酒店预定与本地出行紧密连接，从出行切入酒店逻辑完全成立。不仅如此，在同等价位的可选范围内，拥有品牌背书的酒店往往更容易被用户选择。

因此，哈啰酒店业务聚焦于二三线城市、部分四线城市优质地段核心区域，以及大学城等哈啰出行覆盖更高的区域，服务于价格敏感型用户。

与某些连锁酒店品牌的模式不同，哈啰给予酒店业主非常高的自主权，不会去干预定价，但会在定价方案、保留房的分布和活动提报等方面提供专业的建议和帮助。合肥的一位哈啰酒店业主接受采访时透露：“清明小长假期间哈啰酒店每天满房。假期返工后，虽然整体订单量略有下降，但回头客和续住订单增量明显。”肉眼可见的增效让业主信心倍增。出行业务与酒店业务的协同效应正在逐渐显现。

除酒店业务外，哈啰也在围绕着本地生活服务其他应用场景进行摸索。只不过，哈啰不会让自己卷入巨头之间的“烧钱大战”，所有新业务都先在小范围内进行商业模式的验证。而且，哈啰通过多线出击、协同作战，一开始就布局了多组可以相互配合的“飞轮”，通过数据观察业务之间的耦合度强弱，从而可以快速调整布局，降低试错成本。

上市仅仅是哈啰出行征程中的一个节点，它还在继续拓展边界，以一种迥异于互联网巨头的良性方式，在更多市场上演“逆袭”的故事。

如果说前几次哈啰出行的边界扩展，背后的资本助力来自于阿里，上市之后资本市场将为它提供充足的弹药，“哈啰飞轮”的运转速度也会进一步加快。哈啰能否在本地生活领域重演“逆袭”的传奇，它的业务边界究竟在哪里？我们将持续保持关注。