Cirium 看联营：供需错位的时候，联营能有多糟糕？_风闻

　　前几天临时插入了两篇文章，今天回到 Cirium 的网络，查看湾区往世界各地的航班运营情况。今天我们聊聊一个有趣的话题：联营（Joint Venture）。

　　北美航司作为联营的主导方，在跨太平洋航线上积极和亚洲航司开展联营。例如，全日空和联合航空、日本航空和美国航空、大韩航空和达美航空都签有 JV 协议，在美国和亚洲之间输送旅客。

　　联营在形式上永远都是公平互利的，但在实际运行中，由于双方的客户基础不同，往往 JV 会向一方明显倾斜。在世界各国的联营中，这种单边倾斜和客户基础差异的关系，以美国-亚洲联营最为明显。我们以日韩对比来分析这一典型差别。

　　以湾区出发，在韩国一次转机（Stop #1 位于韩国）、不二次转机或美国二次转机（Stop #2 位于美国），终到美国（True Dest 位于美国）为例的数据，按照出票航司（Dom Mkt Al）分组对旅客人数（Total Pax）进行求和：

　　航空公司 总计人数 总计收入 每客公里收入

　　大韩航空 KE 41685 $ 2383 万 4.9c

　　韩亚航空 OZ 30905 $ 1462 万 4.1c

　　达美航空 DL 22152 $ 2400 万 8.7c

　　联合航空 UA 777 $ 102 万 11.6c

　　夏威夷航空 HA 741 $ 31 万 4.6c

　　美国航空 AA 395 $ 30 万 5.8c

　　真航空 LJ 199 $ 6 万 3.4c

　　智利南美航空 LA 11 $ 1 万 6.4c

　　新加坡航空 SQ 1 $ 0 万 3.9c

　　乍一眼看过去就不对劲了——在经过韩国中转的湾区赴美路线上，辛辛苦苦拉了四万人的大韩航空，收入竟然没有拉了两万人的达美航空多。而且，达美没有湾区和美国之间的直飞航班——其从湾区飞往韩国的一段，还是韩国人执飞的。

　　我们同样给出在日本一次转机（Stop #1 位于日本）、不二次转机或美国二次转机（Stop #2 位于美国），终到美国（True Dest 位于美国）为例的数据，按照出票航司（Dom Mkt Al）分组对旅客人数（Total Pax）进行求和：

　　航空公司 总计人数 总计收入 每客公里收入

　　全日空 NH 26110 $ 2216 万 7.6c

　　联合航空 UA 16507 $ 1374 万 7.1c

　　日本航空 JL 13233 $ 955 万 6.7c

　　美国航空 AA 5999 $ 484 万 6.6c

　　达美航空 DL 3385 $ 249 万 6.5c

　　夏威夷航空 HA 1259 $ 54 万 4.7c

　　国泰航空 CX 1096 $ 38 万 3.9c

　　亚航长途 D7 316 $ 10 万 3.6c

　　酷航 TR 97 $ 3 万 3.4c

　　新加坡航空 SQ 34 $ 2 万 4.2c

　　大韩航空 KE 22 $ 1 万 6.5c

　　可以看到，日本的数据相对而言有趣很多——全日空 NH 和美联航 UA 的联营把持着湾区经日赴美的头把交椅，而两者的客公里收入也大致相近；日本航空 JL 和美国航空 AA 把持第二把交椅，收入也大致相近。虽然总量上不如大韩 KE 和达美 DL 的合作那般凶猛，但是质量却属实高了一截。

　　这里折射出了一个关键问题——航空公司在联营中的话语权问题。NH 和 UA、JL 和 AA 的合作是健康的，但 DL 和 KE 的合作却呈现出了明显的贫富不均。这是因为两者的合作模式有一个核心差别：分利模式。

　　在航空公司的联营当中，有两种主要的分利模式。我们以甲乙两航空公司联运为例，此时按照客户来源-运力来源可以四分为「甲客甲机」、「甲客乙机」四种模式。

　　第一种是两家公司共用联营航线的票池。在这种情况下双方约定一个「共同生产成本」，能卖多少卖多少，卖掉的利润五五分。假设共同生产成本为 $500，甲的生产成本为 $400，乙的生产成本为 $300 好了。

　　甲的客户以 $1000 购买甲承运的航班：此时，在合营层面上的利润为 $1000-$500=$500，甲分到 $250，乙分到 $250；同时，甲还能在成本上再赚 $500-$400=$100，合计毛利润（未扣销售成本）为甲 $350，乙 $250。

　　甲的客户以 $1000 购买乙承运的航班：此时，在合营层面上的利润仍为 $500，甲的利润为分到的 $250，乙的利润为分到的 $250 + 成本上的 $200 = $450。

　　因此，在这种情况下，各家航司都会优先把客人往自己的航司送（因为约定成本一定比双方的成本都要高）。此时，联营是客户补充的手段，主要目的是「肥水不流外人田」——当自己家的供给不足以满足合营客人需求的时候，可以优先给联营成员承揽，避免客人跑到没有联营协议的对手那里去。

　　可以看到，这种制度是「产品说话」，对生产者有利的：如果甲的航班产品更好，选的人更多，无论从甲的渠道还是乙的渠道购买，甲作为生产者的利润都是随着成本降低而升高的，而甲或者乙作为销售渠道的利润则是固定的。因此，两方都会提升自己的产品，从而在联营内部形成良性的竞争环境，巩固联营本身的竞争力。

　　但还有一种模式是按对方航司在市场上销售的价格，扣除「共同销售成本」结算，不共用票池，不共享利润（这种模式和互售有点像）。

　　甲的客户以 $1000 购买甲承运的航班：此时，甲不需要和乙分享任何利润，甲收入 $1000；

　　甲的客户以 $1000 购买乙承运的航班：此时，甲会查询乙对该航班的票价，并在该票价上扣除「共同销售成本」结算给乙，甲获得了票价差价和「共同销售成本」。

　　此时，各家航司的策略就会有所不同了——如果两家航司的其中一家价格低于自己（这往往意味着另一家航司的「生产成本」低于自己），那么做「二道贩子」显然是更好的选择——这种模式可以全数截留客户侧结算价格和联营侧结算价格的价差 + 共同销售成本的价差，因此两侧结算价格价差越大，销售者的利润就越高。

　　可以看到，这种制度是「渠道说话」，对销售者有利的：在销售对方机票的时候，自有客户较多的一方获客成本较低，因此从自身销售成本和「共同销售成本」的价差中获得的利润就更高。在这种情况下，最极端的情形是完全取消本公司的航班——做「二道贩子」的收益，可能比自己开航的收益还高。

　　不言自明的是，两种模式下两家航空公司的关系是不对等的：第一种模式是传统的「你中有我我中有你」，而第二种模式的运作有点类似于零售业的「自有品牌，一件代发」：此时，甲航空公司扮演「流量商」，接到客户购票请求后，将乙公司的产品打上自己的品牌销售给自己的客户。理论上甲不需要自有飞机，只需要流量就可以了。这种模式比「批发」模式的湿租显然更加灵活——「你平常自己卖着，我有需要再找你」这种模式，显然比「你就跟着我干」对销售者而言要有利的多。

　　但这种模式显然对生产者不利——只有自有客户不足以支持生产规模的航空公司（或者其它任何类型的厂商），才会以这样低利润的合作方式扩展业务。可以看到的是，韩国航司的规模和北美航线网络，相对其本国需求而言确实太大了：韩美航线的总班次数和日美航线相仿，但机型座位数方面则远较日美航线为高。

　　换言之，过大的航线网络规模是韩国航司的阿喀琉斯之踵——就像它们的 A380 一样，令得韩国航司像是笨重的大象，背上了沉重的经营包袱。

　　这也是中国人在和海外洽谈联营时所需要注意的——我们需要的是第一种，还是第二种？

　　美国之所以能够采取第二种，是因为美国常年是世界上最大的旅游客源国——无论是商务旅行还是休闲旅行，美国都是一个重要的始发地/目的地。因此，只有当外国和美国有相近的地位时，才可能逼得美国航司采取第一种模式，平等地坐下来；而当外国和美国地位悬殊，自身航空公司又「有求于人」的时候，美国航司就会毫不犹豫地采取第二种「假联营真外包」的方式，把自己的客户输送到成本更低、利润更高的外国航司上。

　　但是中国已经成为了世界第一大客源国。换言之，未来中国航司或许也可以凭借巨大的国内市场带来的国内客户基础，将世界其他地方的航司当作「外包承包商」般开展联营——只要对方的成本比我们低，这未尝不是一种方法。