与其说任正非是管理大师，不如说是一名管理大仙_风闻

南山林雪萍45分钟前 来自 HUAWEI Mate30 Pro 5G《下一个倒下的是不是华为？》

最近读了一下这本书，没读完，有很多新奇的想法，但结构似乎过于松散。

结合日常的观察和交流，这里也谈谈对华为管理理念的一些认识。

华为的管理体系比较零碎，不太成体系。它采用了一种零打细敲的方式，通过领导讲故事、高层打比喻的方式，有节制有选择的披露内部文件，保持社会对华为的关注和认可。

如果比较华为跟海尔的管理理念，会发现海尔相对成体系，带头人也刻意在走管理大师的路线。

华为将很多鲜活的词语，引入到了组织管理之中。这在任何一个企业，都是非常不同寻常。

华为有很多令人津津乐道的金句，如谈到5G技术的时候提到的“锄地的不要去炫耀锄头”；配置唱反调的蓝军组织则被称为“只有找得到华为死穴的人，上来后才能改进组织”；谈到一个包容的组织应当避免“黑白分明“的灰度哲学时，则提到”泥沙俱下，才可以称作河流“。

2008年华为开始的第二次弯道超车战略（第一次是2001年的网络泡沫期），被称为“薇甘菊战略“。这种植物生长速度超过任何其它植物，植物学家将其定义为”每分钟一英里“，属于那种给点阳光就灿烂的命贱力强的特点。一种疯狂成长的战略，很适合华为在进入赛道的雄心。

当然，对于很多同行业而言，这种争抢水分让其它植物窒息的方式，难免被看作是”焦土战略“，令合作伙伴非常警惕。像任正非这样的退伍军人企业家，在中国很多，但很少有如此津津乐道地将军队词语，引到企业组织管理中来，诸如“上甘岭战役”“饱和攻击”，“战略目标始于战略机会“，甚至林彪在攻坚战的军事指挥思想“一点两面“等，都能被华为企业信手拈来。这种鲜明的语言风格，成为华为统一近二十万大军的秘诀之一。

华为员工，一定是经历了一种四不像的成长经历，“填鸭、吹牛、战狼、猛虎”。用最新鲜的时令语词，填鸭式般的洗脑，不打折扣地接受公司文化；吹牛，就是远景的重塑。在面向未来的时候，都是用宏大的宇宙目标，鼓舞团队的信念。而余承东被称为“余大嘴”，既不夸张，也不偶然。它不过是华为“吹牛”文化的最高耸的一根旗杆；然后就是强大的执行力。华为的狼性，是行业里望而生畏。这就是“一边吹牛，一边战斗”的自我引导；最后，在所进入的赛道，成为一家之大。

某种角度看，与其说任正非是管理大师，不如说他是一名语言大师。任正非的知识实在过于渊博，这让他引用起来天马行空，他身后的智囊团队想来也是才华横溢。但是用比喻来形容企业的战略与组织，自然会有很多的歧义性，应用起来太过灵活。

比如才能与岗位的匹配，华为有“萝卜与坑“之说。让年轻人唱主角就被称为“小萝卜填大坑”等，而让老帅开辟新市场则又称为“小坑配大萝卜“，让小坑撑大，也是有道理的。车轱辘话，正说反说都可以，这就是用比喻所带来的模糊性和两可性。华为说，形而上学是要反对的，但德国制造坚持”形而上学、机械唯物论“则又是要坚持的。

如果有一个管理史学家，去研究华为的管理理念，一定会非常头疼：早晨找出来的观点，往往会被下午新冒出来的新证据，掀翻在地。万事可辨，一场辩论赛从”白马非马“开始，善辨者都不会落下风头。从这个意义看，与其说任正非是管理大师，不如说是一名管理大仙。他的管理，并无体系，道风仙骨，其实最难效仿。

倒是华为公司的管理体系，却是井井有条，标准化的章程值得借鉴。例如华为的集成供应链ISC。再比如它赫赫有名的研发体系——集成产品研发IPD，其实在国外航空航天等复杂产品领域，是非常普遍的一种研制体系。但华为从IBM引进之后，不折不扣地执行，将其化为筋骨，融入到华为研发支撑体系，最后无形，成为自身的一部分。

在今天，很多企业将华为看成了“咨询公司”的角色，蜂拥般地从华为引进IPD这种同步工程，从而加速产品开发的理念。

最后总结一下，华为的管理体系，是一种“酱缸文化”，这是一种全身心浸润，群体相互感染的公司氛围，人才横流，每人身上都有“味道”；而海尔则更像是“花洒文化”，领导的想法，从头往下洒下来，洗净滑溜。群体的一致性，多于相互的争鸣。

这两家企业都是中国顶级的国际化企业，都是顶级的管理高手，但呈现出来的方式，还是大不相同。#企业技术战略史#收起全文d