商业洞见 | 左晖：做难而正确的事；徐井宏：用人的“三长三短”_风闻

01 | 马化腾：科技是一种能力，向善是一种选择

**南方周末：**2019年腾讯提出“科技向善”，并作为腾讯的使命愿景。腾讯如何定义技术的“善”与“恶”？如何把握“善”与“恶”的边界？

**马化腾：科技是一种能力，向善是一种选择。**这是我在和公司同事说到科技向善时，经常会提到的一句话。具体来说，就是要实现技术为善。一方面，充分发挥新技术潜力，例如通过小程序，我们可以惠及许多人的生活，帮助传统行业、帮助社会各方面，解决数字化转型中所面临的难题；另一方面，将社会价值的创造，融入到产品及服务之中，确保新科技被善用。

例如，我们的首席探索官网大为在研究的FEW（食物、能源和水），核心路径就是想通过人工智能技术，全面提升对食物、能源和水的生产、使用与保护水平，建构千年可持续的地球。这些都是我们对科技向善的“善”的期待，也是可持续社会价值创新战略要去努力的方向。

这样，我们把抽象的“善”变成具体的，可执行的战略。在今年两会期间，我作为参会代表，学习了新发展格局和高质量发展的理念，发现对企业的科技向善也是非常好的指引。所以，我们在可持续社会价值创新的战略落实上也吸纳了这一理念。

不管公司的业务服务于用户还是客户，我们都要以可持续社会价值创新为方向，把创造更大的社会福祉作为腾讯所有业务的目标，并且落实到具体的业务规划中。腾讯23年走过来，是社会与国家的支持，使它得以不断成长。它也必然要把创造社会价值的根基扎得更深更稳。（来源：南方周末对马化腾的专访）

02 | 左晖：做难而正确的事

**李翔：**你们总说的那句话，我真的蛮有感触的，“做难而正确的事”，这句话你是从什么时候开始提的？

**左晖：**具体什么时间我忘了，大概2007年、2008年左右吧，因为核心就是这样。怎么说呢，大家都在追逐一些商业上的成功，我们很早也在讨论什么是成功，什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。其实有各种各样的方式能够成功，特别是我自己觉得，中国发展太快了，不太需要做什么事情就可以。

中国过去20年里GMV（成交总额）增长了40倍，核心就是你要赶上，你运气别太差，你别死掉了。甚至死掉了都没关系，还能再活一遍，你只要赶上了就可以。但这个真的能带来愉悦感吗？或者说真的能换来长期的愉悦吗？我觉得很难说。我们做了这种生意之后，很快就会面对这样的一些挑战。

我上中学的时候练跳远，有的时候就觉得练得很沉重，有的时候不知道怎么搞的，就觉得很轻盈。组织也是一样。组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。当我们确定清楚很多基本的事情之后，比如2004年起不吃差价，比如当时我们不招同行的人等等。看起来都很笨，都很傻，但是我觉得这个组织很有力量，也很轻。

2016年上海有一个客诉事件（行业称为“链家2·23事件”。2016年2月23日，上海市消保委通报了两例链家消费者在交易中遇到的问题），对我们影响非常大。我们当时做的第一件事情就是，先对内部员工解释这件事是怎么回事。我们当时很清楚，内部非常重要。在整个过程中，我们都会做大量的反省，包括当时请IBM进来，都是在这个大的背景下发生的。我们开始思考自己到底要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子。当时比较清楚的是，我们应该创造出核心的价值。

“做难而正确的事”大概是在这么一个过程和大的背景下提出来的。行业还是在高速成长，只不过中间有一个小的坎儿，而我们在整个过程中发现自己的一些优点，也发现自己有大量的问题。到2007年时，我自己都三十六七岁了，我相信自己足够成熟到可以去思考这些事情了。（来源：李翔对左晖的专访）

03 | 何小鹏：华为很不错，但我长期看好软硬一体

**提问：**现在很多新造车势力，它们的模式是被华为这样的技术方加持，也引发了行业关注，像小鹏这样的新造车倾向于垂直整合，您怎么看这两种模式，哪个生命力更强？

**何小鹏：**现在觉得非常好，你觉得把东西开放出去他们就用，后来碰到好多挑战。第一个挑战是每一家合作伙伴有不一样的诉求，你很痛苦，要完成它的东西，要适配，每家合作伙伴到后面都跟你有点不开心的点。

第二，在中国互联网最后取得的量，给我的感觉基本上都是免费或者很低收费，安卓基本免费，ARM收一点点专利保护费，如果是很贵的逻辑，对一个平台不适合。这个业界是个有多样性的领域，一定要找到合理的价格，我觉得不合理的价格没有生命周期。

第三，还是想说，非常重要的是体验这部分。以前在中国互联网开放里面，大部分开放底层，跟客户界面不接触的底层技术能力，越多客户界面接触的，越开放体验反而做不好，所以我倒是觉得这是一个短线。华为是非常不错的，但是长线我觉得还是看好软硬合体。

**提问：**这个合作在行业里也是引发了轰动，有没有可以吸取经验的地方？

**何小鹏：**我不觉得很特殊，因为我接触很多自动驾驶L4软件公司，它们在做类似体系，它们在去年或者前年已经做到了。但是华为比较强，华为有一套硬件体系、生态来包含它，这是比它们前进的巨大的方面。

那么这里有很多问题，比如区域，只能在有些区域做，相比小鹏在中国，相比友商在全球，区域还是很小。这里面工程问题还有很多，我一直觉得在中国要做到，小鹏做到一个月一百万公里以上自动驾驶数据，我觉得将来可能要做到十亿公里一个月才比较稳健，从0-1万到小鹏的一百万，到将来十个亿，可能要走好多步，每一步都不能忽视。（来源：36氪对何小鹏的采访）

04 | 董明珠：能不能成为接班人不是我说了算

**提问：**目前格力关于接班人方面是不是有了一些进展？

**董明珠：**我们是创造平台，能不能成为接班人不是我说了算。曾经有几个人比较有希望，但是权力一旦释放给他以后出现了问题，第一是他自己没有掌控能力；第二是没有精神，他按照普通人的要求来要求自己；第三是有权力了以后，却把权力做成自己的平台。这对企业来说是非常严峻的考验。

**提问：**品牌和产品您觉得什么是第一位？

**董明珠：**品牌和产品是密切相联的，没有好的产品是不可能有好的品牌，它是有品牌的，但它是一个烂品牌。我们以前知道很多的知名品牌现在已经没有了，它是有品牌，但还是因为产品质量和技术，跟不上消费者的需求，满足不了消费者，这个品牌也没有用。

**提问：**最近有很多企业开始造车了，您怎么看大家都进军到汽车这个行业？

**董明珠：**我不盲目跟风。新能源方面，我们在2017年投资的银隆，实际上也是看好这个方向。新能源是未来的发展方向，但是它的技术储备、使用场景、需求，是一个渐进的过程。（来源：央视财经对董明珠的专访）

05 | 贝索斯：永远不要让宇宙吸引你融入周围的环境

这是我作为亚马逊首席执行官签署的最后一封年度股东信，我觉得有最后一件极其重要的事情必须传授给大家。我希望所有亚马逊人都把这件事放在心上。

理查德·道金斯（Richard Dawkins）出版的《盲眼钟表匠》（The Blind Watch Maker）一书中曾有过这样一段话，它攸关于生物学的一个基本事实：

“避免死亡是你必须努力去做的事情。如果顺其自然（比如死亡），身体往往会恢复到与环境的平衡状态。如果你测量某些变量，如生物体内的温度、酸度、水分或电荷，通常会发现它们与周围环境中相应的测量结果有很大不同。例如，我们的体温通常比周围环境温度更高，在寒冷的气候下，身体必须努力工作才能保持这种差异。但当我们死后，这种机能就会停止，温差也开始消失，最终我们体温与周围环境相同。当然，并不是所有的动物都在努力避免与周围的温度达到平衡，但所有的动物都做了类似避免与周围环境融合的努力。例如，在干旱的国家，动植物努力保持细胞中的液体含量，这与水从细胞流向干燥外部世界的自然趋势背道而驰。如果它们失败了，它们就会死。更广泛地说，如果生物不积极地阻止水分流失，它们最终会融入周围环境，不再作为拥有自我意识的生物存在。这就是它们死后会发生的事情。”

虽然这段话不是一个比喻，但它仍然是一篇奇妙的文章，与亚马逊息息相关。我甚至认为，它与所有公司、所有机构以及我们每个人的生活都相关。这个世界用什么方式吸引你，试图让你保持所谓的“正常”？要保持你的独特性需要做多少努力？是为了活下去还是为了保持与众不同更重要？

我们都知道独特性（原创性）是有价值的，我们都被教导要“做你自己”。我真正要求你们做的是拥抱并现实地认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。这个世界希望你成为普通人，它会千方百计地吸引你，但别让这种情况发生。你必须为自己的与众不同付出代价，但这是值得的。童话版的“做你自己”是一旦你让自己的独特性闪耀光芒，所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。做你自己是值得的，但不要指望这是容易或免费的，你必须不断地投入努力。

这个世界总是试图让亚马逊变得泯然众人，让我们与我们的环境保持平衡。这将需要持续的努力，但我们可以而且必须做得更好。（来源：贝索斯致股东信）

06 | 徐井宏：用人的“三长三短”

**甲子光年：**如果让你总结用人心得，有几条？

徐井宏：“三长三短”。“三长”，用人之长，学人之长，扬人之长。一个问题虽然我不懂，但可以向你请教、同你学习，无论你是下属还是学生。那次，你问我未来的期望是什么？我回答说，最期望的就是十年之后孩子们还能带我玩儿，说明我还没老。不管什么时候，都要向人学习，不要觉得他的功劳盖过你，无论做企业还是做控股，我常跟人说，这些都不是我的功劳，是别人的功劳，因为别人在这方面比我强。

“三短”，抑人之短，补人之短，容人之短。抑人之短，指知人善用。手下负责的人做错了，谁也不要跟我说是因为下属做错了，首先自己要承担责任。你凭什么让下属去做这件事？既然知道他做不好，就不要让他的短处发挥出来。比如某人不擅长当领导，跟谁都产生矛盾，那就给他分配单打独斗的事；比如这个人擅于跟人打交道，那就让他带队伍；那人擅长做流程控制，就不要让他去一线，因为效率会降低。补人之短。抑制不是结果，你还得把它补上，你得知道他哪儿不行，然后用其他方法让他的短处由其他人补上，这才全面。最后也是最重要的一点，容人之短。按照这样的方法，我和同事们合作，他们创造了一个又一个卓越成绩。（来源：甲子光年对徐井宏的采访）

07 | 梁建章：携程将在四个方面重点布局，创造新的行业价值

携程的目标是不断地探索和创新、追求完美的旅行服务。过去的20余年，我们就是朝着这个目标努力的，我们已经建立了全球领先的一站式的业务体系、最可靠和有保障的服务，和最好的移动App。这让我们取得了全球最广泛的客户和最大的交易额。但过去的成绩只是我们新的起点，我们现在只有2%的世界旅游行业的市场份额，未来还有广阔的空间。我们将在未来一段时间，在四个方面重点布局，创造新的行业价值。　

第一，持续提升服务的内容和品质。继续专注于提高服务品质，扩展服务内容。追求提供全方位的一站式的完美的旅行服务体验。　

第二，深耕内容，以内容激发出行增量。携程不仅要成为交易平台，也要成为客户寻找旅行灵感和优惠的平台。这包括我们去年做的直播带货，信息流，短视频等多种内容形式。

第三，打造“旅游营销枢纽”为核心的行业生态。我们将以星球号为载体，聚合流量、内容、商品，叠加旅行场景，打造开放的营销系统，为行业合作伙伴拓展收益空间。

第四，深耕国内，心怀全球。携程家庭的全球品牌将持续追求为全球的客户提供完美的旅行服务。

当然前面所说的战略重点，都需要对于技术和研发的持续投入。我们坚信，我们的投入会为我们的用户和旅游行业创造长久的价值、会为我们的股东和全球投资者创造长久的价值，同时也会为整个社会创造长久的价值。（来源：梁建章致股东信）