该不该去KPI？脱贫攻坚是最好的回答，怎么用是关键！_风闻

建设人力资源强国和人才强国是我国实现社会主义现代化强国和民族复兴的重要战略目标和任务。十九大报告指出，坚持党管人才原则，聚天下英才而用之，加快建设人才强国。人才是各项强国战略顺利实施的重要资源，只有坚定实施科教兴国、人才强国战略，加快人才体制改革，搭建施展才华的平台，充分发挥人才作用，给建设新时代中国尽一份心出一份力，引领中国特色社会主义伟大事业的发扬光大。

今年是“十四五”开局之年，如何客观评价我国人力资源强国和人才强国的建设成效？近日，中国人力资源开发研究会智能分会常务理事、华彬航空集团副总裁胡明接受了青贝克智慧工场（kingmaker）的专访，并就上述话题进行了详细解答。

从人力资源大国到强国，不仅仅是质的飞越

kingmaker：随着大数据、人工智能技术的发展，数据的深度分析与发掘已经在金融、互联网等领域获得了广泛应用，但是在人力资源管理领域，数字化程度依旧较低，尚处于数据分析的初级阶段。您认为数字化时代下，人力资源管理将面临哪些机遇和挑战？

**胡明：**在“十四五”规划中，对于人力资源管理有一个提法，就是要建设人力资源强国，对于人力资源强国可能有很多含义，比如包括高端的人力资源或人才的储量等等。

在十九大报告中提到，中国是人力资源大国，那么今天在“十四五”规划里更是提出要建设人才强国及人力资源强国，变化还是很大的。因为从大国到强国，就意味着从数量到质量的改变。

“十四五”规划中，最重要的一点就是国家对人力资源的整体理解，从大国变为了强国。大国和强国的变化，一方面是数量到质量的变化，另外一方面也意味着人力资源的管理模式发生改变，从以前对于数量的管理变为对质量的管理。

第一不论人工智能也好，还是大数据也好。在时代的背景下，首先是我们要把握好从人力资源大国走向人力资源强国的这一历史脉络。

第二是国家发布了一系列有关人力资源建设的方针和政策。在“十四五”规划中，包括产业的、人力资源的，甚至是原先在其他领域，现在被划到人才领域的一些政策等。

第三是整个社会的产业都在向数字化转型升级，这是新时代的一个很鲜明的特点。其中很重要的一点就是数字化产业里的人才转型升级。

第四是在“十四五”期间，我们可能会有一些技术上的突破，比如人工智能、大数据等技术。新的技术不断涌现，让数字化的门槛只会越来越低。

第五是社会上出现了很多像中人会智能分会等等这样的行业组织，说明有相当一部分人在致力于推动各行各业的数字化发展。

第六就是人力资源队伍整体的诉求，即是对于数字化的诉求，或者可以说这是推动人力资源数字化的一个重要的因素。

KPI是最有效的目标管理

kingmaker：很多企业声称不用KPI（关键绩效指标）考核，是KPI不好用还是没有用对？那么您是如何理解KPI的？

**胡明：**其实KPI本质是来自于德鲁克创立的目标管理理论。自此后，我们就把核心目标变成了核心指标，因为目标和指标这一字之差意味着：目标是用来引领方向的，而指标只是用来监督考核的。

企业不能用指标来引领方向，比如对企业中的销售人员或者团队来讲，拜访10位客户是指标，但不是目标。目标更多的是指企业要达到占领某个市场，或把品牌知名度达到一流程度，获得高效益或效果等，这是目标。而在管理上则要变成一个具体的、明确的、可衡量的指标。

我认为KPI就是目标管理，然后由目标变得更具体化，管理成本更低。因为直接把握目标管理成本比较大，但是要变成指标就可能是几个数据，相对而言管理成本就会下降。

从本质上来说，如果目标管理的理论和模式依然存在，那么KPI就不会有本质的改变。无论把KPI变成什么，只不过是把指标变得更柔性化一点而已。

关键绩效指标是我们管理中的一个基础性的东西。只要目标管理存在，关键绩效指标就是一个基础性的问题。至于有没有问题？当然有问题。

但我认为不管对德鲁克的目标管理有什么样的意见，我们如果用比较高效率的方式达成确定性的结果，那么KPI就是一个有效的工具，关键看我们怎么用。

其中，最伟大的案例就是脱贫攻坚。脱贫攻坚的目标是在2020年底实现绝对贫困全部归零，这就是一个KPI，而且是非常硬的约束。任何一个企业无论做到多么牛，都可以修改自己的目标。比如华为今年预计营收1万亿，那不行的话还可以改为9000亿，但脱贫攻坚全部归零的目标，是绝对不能改的，而且我们也实现了。如果说在此问题上就确定性的完成度来讲，到目前为止最好的办法恐怕还是目标管理。

目标管理是为绝大多数人所认同的，简单来讲就是大家为了一个目标去努力工作。有KPI往往就意味着有明确的责任人、时间表、路线图、验收标准等等，如果说你去做基础研究，很难用到KPI考核。因为基础研究来做创新，很难说一定要创新出什么来，不容易被KPI考核，就像我们不能用KPI的方式来考核牛顿一样。

有些企业声称KPI考核不是第一位的，但我相信在这些企业里一定不会缺少：第一是目标，如果一个企业连目标都没有，那这样的企业我认为是个传说。第二是企业让员工为目标努力的一套流程方法。有目标和让大家围着目标努力，也是企业的根本。

如果我们的火箭发射、汽车制造等等，在生产线上没有KPI考核，想怎么造都行，即使螺丝少装一个也没关系，那大家还敢买吗？

企业数字化转型要分三步走

kingmaker：您说过企业管理是从信息化到数字化，从数字化到智能化，中间过程是必不可少的。那您认为目国内企业管理目前到了哪一步？还有哪些路要走？

**胡明：**从三化（信息化、数字化、智能化）的角度来讲，在企业经营管理的过程中，需要做好管理有三个必要阶段。

所谓的信息化阶段，就是解决在企业经营管理中产生的信息和数据，进行搜集整理、定期使用的一个过程。基本上体现为报表的形式，即月报、周报、日报等。

到了数字化阶段，我认为就是开始利用数据整合到企业经营管理的过程之中。尤其在决策的过程中，比较依靠数字（据）来做决策。在信息化阶段，企业做的决策有时候依据的是知识和经验，就是分析报表和判断。但在数字化阶段，企业做决策可能是用数据比较多，结合知识和经验进行决策，但数据会进行一些超越经验的分析，即洞察。

第三个阶段就是通过企业产生一些智能化的技术，让机器辅助完成大量重复性的工作。当我们利用机器的智能进行一些真正超越人类智力（也包括自然体力）水平，甚至是复杂的协同工作的大量数据分析、过程管控以及决策，或对未来趋势判断时，这个过程不只是人力数字化的过程，也同样是企业经营管理演变的正常过程。

我认为定期分析报告，几乎所有的企业都已经到了这个阶段。即便是有企业没到，我们的社会已经到这个阶段。所以从整体角度来说，定期分析报告已经是常态了。即便是企业管理再差，也会有年报。

而数字化的阶段用数字分析，我认为所有的头部企业已经到了用数字来决策的阶段。因为我们社会已经在数字化领域前进了很大一步。

智能化的阶段，我认为我们肯定是迈入了智能化的门槛，但还没有在更大的范围内广泛应用。

凡人要想成才，最好的办法就是投入

kingmaker：对企业来讲，传统人力资源管理部门的人员主要是从事服务支持类的工作，但是由于大数据技术在人力资源分析上的应用发展，人力资源部门对于数字人才的需求越来越大，亟需能够了解大数据、深度学习等技术的人才加入。那您认为数字化转型如何破局”人才困境“？

**胡明：**我觉得数字化人才的培养，不能离开企业数字化的进程而只谈数字化人才培养。也就是说数字化人才的培养一定是跟企业数字化的进程密切相关的。如果说企业还在信息化的阶段，即还在收集数据、定期使用数据报告的阶段，培养数字化人才就显得过于超前了。

企业从信息化进入到数字化的门槛，其系统流程和业务模式会经过优化、升级，并运用数字化的手段进行管理，在此过程中数字化人才才是在现阶段的现实问题。我认为，培养数字化人才和培养其他任何一种人才是一样的，也需要两个相互作用的环节，第一个环节就是学校或理论上的学习。第二个环节就是实践，即知行合一，所谓知的问题就是要能够不断的得到有关数字化的最新信息、知识。所谓实践，其中包括两个动力，一是人才的使用者（企业或各级人才的上级主管），要能够为这些人才提供学习成长的机会，鼓励他们大胆的去学习、创新实践，这是创造培养环境。二是这些想成为人才的人也要自身努力。

我非常赞同一句话，8小时之内是出不了专家的，如果要想成为数字化人才，可以说是一定要超越于正常工作8小时的。凡人要想成才，除了个别智商超高的天才型人外，最好的办法就是投入，对有效时间的投入，对有效实践的投入，投入达到足够的程度一定会成才的。

数字化人力资源管理的变与不变

kingmaker：传统人力资源管理模式在用人方面所采用的机制是工作任务分配、评价和激励，那您认为数字化人力资源管理的机制会哪些不同？

**胡明：**可以从几个角度来看：

第一个角度是从数字化工具层面来看，如果说企业已经部署了一些自动化系统，例如员工入职使用身份证一刷，全部入职流程都线上完成，管理数据自动采集，那么人力资源工作者在工作中的本质依然没有太大区别，因为依旧需要进行数据管理。

第二个角度是从人性层面来看，也没有改变。比如我们今天交流可以用数字化的工具进行迅速编辑、传播，以前是做不到的，但本质上传播内容还是没有发生变化，人和人之间交流的基本规则没有变化。

我认为，所谓的技术还不能体现在上述假设的效率提升，但管理的效率一定发生了改变。人力资源从业者们的工作效率肯定是改变了。另外，工作满意度可能也会改变，原来大量的工作满意度可能不太高，但通过智能化、数字化的方式，可能会提升工作的满意度。

第三是从专业发挥程度来看，是提高了。比如之前通过一个简单的工具，对于员工的理解，对管理事件的分析，可能比较有帮助。因为之前没有办法做深度的预测、洞察等，那么有了数字化工具之后，就可能会深度预测和洞察分析，对业务的支撑作用会更好，其本质是管理的专业度更深入了。

最后从员工的体验来看，可能会更好。员工可以通过自动化的手段，随时随地进行自助服务，增加员工的体验效果。所谓的自动化方式给员工所带来了很好的改善效果。

这其中既有变化也有不变。

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