睡眠产品销售过亿，公司融资数千万，他们有何爆款密码？｜专访_风闻

©营销新引擎原创 · 作者｜鸿键

一名都市白领，每天有大约2/3的时间在椅子上和床上度过，这段时间里ta可能会遇到颈椎酸痛、腰疼、失眠等问题困扰。但麻烦在于，即使是如此重要的日常健康场景，一直也没有特别好的解决方案出现。

对此，菠萝斑马希望用新材料、新技术和新设计，为上述影响生活幸福感的重要场景提供“舒适技术解决方案”。

2018年开始，菠萝斑马聚焦睡眠场景，相继推出了护颈枕头、护脊床垫等产品。此后，菠萝斑马又围绕办公场景推出了相关产品，如空气纤维坐垫。

以该品牌的首个爆款产品“颈乐枕”为例，颈乐枕颠覆了过去的枕头高度不可调、枕芯不可洗等问题。上线以来，“颈乐枕”持续获得市场认可。2020年，菠萝斑马睡眠线产品销售额突破一亿，其中颈乐枕贡献了超过一半的销售额。

菠萝斑马颈乐枕

从家居产品入手打造科技健康生活场景品牌的思路，源于菠萝斑马创始人宋冰对于消费趋势的判断。在宋冰看来，家庭的功能性趋势越来越明显，新一代中国家庭需要更加高效、清洁、舒适的生活方式。

而从家居场景延伸到办公场景，同样是基于菠萝斑马从用户处获得的市场洞察。

“用户是非常重要的一环，但是这个重要性不体现在特别具体的运营中，而是体现在了品牌的整个战略里。做消费品很像在大海上航行，用户是灯塔，我们要不停地甄别灯塔在什么方向，这样就不会迷航，不会随着洋流去了别的地方。”宋冰表示。

消费品生意的难点之一，在于如何完成冷启动、以及此后如何实现进一步的增长。在这方面，宋冰认为品牌“各有各招”，每一个品牌、每一个品类都有自己的“路线图”。具体到菠萝斑马所在的耐用品领域，宋冰认为，和快消品相比，耐用品的逻辑十分不同，品效合一不是那么行得通的概念，因此品牌必须得计算自己的投放节奏。类似的逻辑，在菠萝斑马的SKU拓展和品牌价值打造上也有体现。

相比其他行业玩家频繁推新品、拓品类的做法，菠萝斑马一直保持着相对“克制”的态度。宋冰告诉「营销新引擎」，耐用品的本意应该是核心功能好，经受住时间考验。菠萝斑马大量的时间用来优化和迭代已经有的大爆品，而不是为了上新出一些很形式主义的东西。

“如果我觉得我的流量还不错，就开始卖乳胶，卖海绵，换个造型上新，这样很快就会让用户觉得你不是一个充满想象力和创新的公司。”宋冰表示。

今年4月，菠萝斑马宣布完成数千万元A+轮融资，据悉，本轮资金将主要用于产品开发和升级，即升级技术、设计和材料，将所有单品迭代到2.0版本。

以下为「营销新引擎」整理的专访对话实录：

关于“舒适技术”和耐用品逻辑

「营销新引擎 」：从创立到现在，菠萝斑马的定位发生了几次变化，能否请您复盘一下每次迭代的思路，有哪些想法是一以贯之的，哪些其实是新增的？

宋冰：在公司内部其实一直不太存在从自媒体转型的说法，自媒体也没有特别商业化。2017年年初拿了融资之后就开始往消费品上转了。

2017年是多品类尝试的一年，我们走了非常多的代工厂，把国内家居各个品类的供应链都跑了一遍，也尝试做了一些自己的产品，比如挂画、四件套，地毯，卖得也不错。

但在2017年年底的时候，我们觉得还是希望解决一些更加全体性的大问题，给用户带来更多价值感。如果继续做地毯做画，一方面是国内需要一张地毯，需要一幅画的用户真的很少，另一方面是要做出创新也很难。家居是一个巨大的泛品类生意，不同的品类决定着你做的价值链是不一样的。

当时的判断是，家庭的功能性趋势越来越大，新一代中国家庭需要更加高效、清洁、舒适的生活方式。很多共通性的需求是小家电在解决。但在小家电之外，还有一个很大的bug，就是睡觉的问题。

一个年轻的单身租房用户，他回家以后会在床上待八、九个小时，甚至十个小时，这段时间的问题其实没有被很好地解决，所以2018年我们进行了第一次迭代，就是把之前的多品类尝试聚焦到了“失眠黑科技”上。

2018、2019、2020年，这三年都是在做“睡眠黑科技”。2018年，我们推出了第一款爆款颈乐枕，到现在它依然是我们最大的爆款；2019年，我们推出了第二款爆款，是一个床垫。我们的核心是用新材料重新定义大家睡觉的八个小时，重新定义你睡眠整体的环境。

菠萝斑马空气纤维床垫

我们所有的产品都用人体工学设计，材料都是用物理发泡去代替原来的化学发泡，所以它没有味道。化学发泡一定会有味道，因为它添加了添加剂和发泡剂。包括床垫在内的所有产品都可以整体机洗，这些产品的材料本身是非常安全的，食品级、非常透气，而且有很强的支撑。

今年我们做了又一次迭代：将公司定位为“舒适技术公司”。就是在睡眠八小时之外，我们还会扩张到其他场景，比如办公的八小时。这后面的逻辑是，我们的产品很多都是针对亚健康患者，他们会腰疼，脖子疼。根据资料，国内有一两亿人都有脖子不适的问题，如果把脖子、腰、眼睛不舒服的亚健康患者加在一起，人数可能会达到小几个亿。

这些人几乎都是城市的白领，而且不舒服的是他们一天中最重要的16个小时——八小时是睡眠，八小时是在办公室待着，都是维持一个动作不动的场景，我们希望让亚健康患者在各场景都舒服一些。

「营销新引擎 」：刚才提到了爆款，菠萝斑马这几年一直在进入新的品类，想请问您在获客方面都有哪些想法，比如冷启动阶段如何获客引流，品牌在有了一定声势之后又该如何进行投入？

宋冰：冷启动这个事，我觉得各有各招。比如有些人靠平台，有人特别会做众筹，有的特别能搞直播，找两个主播弄一弄就能起来了。也有的靠社群，或者靠社交媒体。

所谓的冷启动是什么意思？比方说天猫店，冷启动指的就是天猫店有真实的、基础的客流，有基础的评价，基础的销量，别人才会来购买。我们早年自己有公众号，一般会在用户群中发布一下产品信息，这是我们基础的冷启动。

冷启动在运营中的落地核心是天猫店或者京东店有基础的销量和评价，而且是真实的。有了这个基础，你才有跨平台投放能力。虽然我们有自媒体，有时候外界经常觉得我们的销售是不是都是靠自媒体用户，其实根本不是。我们之前就做了两款产品，不可能天天都在自媒体发。

冷启动完成之后，我们迅速开始做跨平台投放能力，电商业务的发展跟公众号其实关系不大，因为早就过了那个阶段。2018年推出颈乐枕之后，我们在2019年就建立了全网拉新和运营的逻辑，2020年销售额就过亿了，这些销售额跟公众号粉丝是几乎没有关系的。

「营销新引擎 」：说到跨平台投放，全网拉新，很想知道这个过程是怎么操作的。您对各个渠道又有哪些理解？因为现在大家的注意力很碎片化，有些人玩抖音，有些人投小红书，品牌营销方面怎么才能把它做到最高效？

宋冰：还是刚讲的，各有各招。不是应该怎么做，而是每一家都有自己的路线图。

早年只有天猫独大的时候，消费品打仗就跟平原战一样，两边互开，坦克互攻，反正就是平原，谁抡过谁谁就赢。现在基本上是，你可以空中过来，也可以地上过去，也可以合力过去。

现在大家都碎片化，在流量的丛林里，很难有绝对高效这一说，除非把山轰平了。每个人手里拿的“地图”都是不一样的，高效与否跟品类和能力有关系。每个玩家都应该去探索自己的地图，一边走一边看能不能发现一个新的地图，整个消费品市场现在就是这么一回事。

「营销新引擎 」：菠萝斑马的地图大概是什么样的？

宋冰：我们是耐用品的逻辑，耐用品和快消品的地图肯定是有非常大的差异。很多快消品都希望马上看到成效，特别是投抖音信息流的，今天投马上就要成交。

品效合一这个事，在耐用品这儿就是个笑话，很难有一个人听到一个东西立刻就下单。一个10块钱的冰棍或者20块钱的牙膏，你看到视频可能当时就买了。但如果是买床垫，谁不会想一想，谁不会回去和他的伴侣或者家人聊一聊，聊完还得量一下尺寸。

对我们耐用品来讲，品效合一不是一个那么行得通的概念。我们必须得计算自己的投放节奏，投出去的钱大概在一到三个月之后，用户才会回来。

关于拓展SKU和洞察需求

「营销新引擎 」：在拓展SKU方面，即使受众是确定的，但做什么东西还是得经过挑选。如何对“要不要做这个新品”下判断？目前菠萝斑马的SKU设置是什么样的，未来有哪些计划？

宋冰：我们一直都是大单品的逻辑，一年推的产品非常少，和快消品的逻辑是相反的。我希望我们的大单品能卖五年、十年、二十年。面对消费者，耐用品必须有这样的觉悟，就是这个产品你可以用20年，如果你的耐用品干了几年突然上一堆别的消费品，消费者也会觉得很奇怪。

宜家的一些单品卖了起码25年，到现在销量还是很好。耐用品的本意就应该是核心功能好，经得住时间考验。我们大量的时间用来优化和迭代已经有的大爆品，思考怎么把它的核心功能做得更好、更极致，而不是为了上新出一些很形式主义的东西。

具体到SKU的选择上，我们有个基本到产品准则，所有产品必须要有差异化。有差异化的同时，还要能更好地解决消费者的需求，这个是很难的。每一个产品，我们在中国市场推出的时候，都是市场此前没有的：虽然出得慢，但是消费者会有这样的印象：菠萝斑马每出一个东西都是非常有想象力的，之前都没有见过。

这就是一个高度创新的品牌。如果不牢牢守住这个准则，你要上新太容易了。如果我觉得我的流量还不错，就开始卖乳胶，卖海绵，换个造型上新，这样很快就会让用户觉得你不是一个充满想象力和创新的公司。

「营销新引擎」：有一些新品牌在拓品类方面拓得特别快，您怎么看这类情况？

宋冰：我觉得有两个原因。第一个是品类差距太大了，大家拿的地图不一样。有些快消品如果老是不出新品，消费者很快就可能把它给忘了。第二个是，这个品牌切入的时候可能天花板确实太低了，过于细分，那么它是应该拓展品类。

耐用品的特点是低频、客单价高，但同时周期也很长，所以它的天花板往往是很高的。

「营销新引擎」：在洞察需求方面，您曾提到自媒体是品牌和用户互动的重要DTC渠道。有没有一些案例可以分享一下？从洞察需求到做出产品、推向市场，这个过程的难点都有哪些？

宋冰：挺多人会问我这个问题，说以前做自媒体业务，经常和用户聊，有没有一些根据用户需求推导出产品的案例。但实际发生的情况是不一样的。

做消费品很像在大海上航行，大海可能是一片漆黑，反正没什么方向，看似往哪儿都能开，那么你到底要怎么开？对我们来讲，用户是我们的灯塔，让我们有个模糊的方向，只要使劲往那个方向开就行，不然做消费品真的很容易迷失。

这个品类火，那个品类也火，然后我就去做那个品类。做个200块钱的，然后又发现100块钱的卖得更好，就做成了100块钱的。中国很多消费品品牌都是这样倒在了半路上，它没有航向，风往哪儿吹就往哪儿开，它就顺着洋流，顺着风就过去了，但方向一直没有确定。

用户是非常重要的一环，但是这个重要性不体现在特别具体的运营中，而是体现在了品牌的整个战略。用户是灯塔，我们要不停地甄别，灯塔在什么方向，这样就不会迷航，不会随着洋流去了别的地方。

比如我们这么多年和用户聊，就非常能了解我们的用户，或者说中国这一代新的用户是什么样的人。三四年前，我感受到中国的用户还是比较审美向，他们关注设计师，关注是北欧设计还是美式设计。但到了这几年你可以看到，用户变得越来越功能向，他们关注功能，不只是关注是九个功能还是十个功能，而是关注产品是不是全生命周期的环保，是不是安全，能为他们带来什么好处，甚至会有很多价值观上的考虑。

这都是过去五年中中国消费者发生的变化。中国消费市场过去五年的变化，可能是美国过去五十年的变化——从要买大牌平替，到要环保、要安全、要符合价值观，这是迅速地从纯审美主义到功能主义、价值主义。

这个才是我觉得消费者给我们最大的价值，真的不是冷启动一下，或者体现需求什么的。不存在有个叫张三的人，有一天他突然想要个什么东西，我们听到以后就做了一个，然后就大卖了。这种就是童话故事。

关于科技健康生活场景和品牌价值

「营销新引擎」：针对“科技健康生活场景”，目前有哪些痛点没有被解决？市场规模和增长空间大概是什么样的？

宋冰：这是个泛品类的场景，市场规模增长空间很难有一个确切的数字。床垫和枕头的市场，一年在中国是一千个亿，以每年两位数的速度在增长。健康生活场景是很泛的，沙发也可以是健康生活场景，这个不好算。

我们能看到的机会是，首先这个市场肯定是很大的，肯定是千亿万亿的市场，不是一个特别细分的市场。第二就是，慢性病越来越普遍，且新一代家庭健康消费人群正在兴起。

新一代家庭健康消费人群兴起指的是，30多岁的女性替代了她的妈妈，成为家庭成员健康消费的主力。你可以理解为新一代的主妇开始出现了，这一代的主妇越来越关注健康和安全，消费习惯也会和上一代差别很大，新一代健康消费人群需要更科学更合理的健康生活解决方案。

「营销新引擎」：感觉“科技健康生活场景”规模很大、增长也有确定性。如果是这样的市场，肯定也有其他人会想进来，他们可能在流量和供应链上也有很深的积累。您如何看待竞争呢，现在行业的竞争是什么情况？

宋冰：行业竞争还是我刚刚讲的，这是一个泛品类市场，不同品类的竞争度差别很大。清洁家电在我看来也符合科技健康生活场景，那个行业的竞争就非常非常激烈。现在再说要做清洁家电，根本没法做。

像我们做的这个品类，还是以寝具、穿戴式的小型软式产品为主，这个品类的竞争目前还没有那么激烈，但比2018、2019年刚开始做的时候已经激烈很多了。我们能看到这个市场在兴起，我觉得这是好事，要是一个市场一直没别人做，你也会觉得是不是哪里有问题。

「营销新引擎」：还想问个相对大一点的问题。您在之前的演讲提到，中国的品牌特别“流量向”，现在也有很多质疑声说不少爆红的新品牌其实都在给KOL打工，您对这个事情是怎么看的？

宋冰：中国品牌非常流量向有其现实原因，特别跟2014、2015年之后很多新的流量平台崛起关系密切。这个事情不是中国独有，美国2010年之后很多DTC品牌才开始崛起，为什么呢，因为美国也是2010年之后突然出现了很多新的流量平台，比如INS。在这些大流量平台没有起来之前，美国也没有DTC品牌，也是在线下做，也是在亚马逊上卖产品。

问题在于，美国的品牌除了在搞流量之外，还是非常注重自己品牌价值的独特性。我觉得这个跟美国市场对于品牌的理解有关，虽然我们过去几年各种品类在形式上的发展非常快，但美国毕竟从上世纪六十年代就出现了像耐克这样的国际品牌，他们对于品牌的共识还是会比我们多一些，还是觉得品牌需要有独特价值。

中国的问题在于，大家对品牌价值这个事没有形成特别大的共识。搞流量不是不对，但是公共流量不太能长久。前几年流量平台刚起来，那时候当然可以抢到红利，但这几年流量平台本身也非常稳定，现在流量有啥差异性呢？

这么多人都在弄，不可能发现什么新的流量红利或者洼地。那么在流量没有差异、没有红利的情况下，你还没有想自己的品牌价值是什么，有没有什么独特之处，那我觉得会有很大的问题。

我有个理论叫“时代俱乐部”。营销当中有个叫文化战略的概念，品牌本质上是个文化产品，能不能在很长的时间周期里走下去，我觉得本质是看它能不能跟一些时代精神共振，有没有能实现这种共振的能力。

一个理想中的品牌是这样的：我开了一个呼应某种时代精神的俱乐部，我卖的产品是我这个俱乐部的周边，你因为相信这种时代精神，所以加入我的俱乐部，也顺便买了我的周边。

就像特斯拉一样，特斯拉最早期就是一个可持续经济的信仰者，那么相信可持续经济的科技新贵都会购买特斯拉。这是我理想中的一个品牌，而不是每天都在竞逐流量，看到对手做了八个功能，就做十个功能，看到对手去一个平台找KOL，然后就也去找KOL。