美团VS携程，新横纵战争_风闻

作者：马戎。

老牛看到河水，认为很浅；松鼠看到河水，认为很深。这是童话中的道理，观察者对同一事物得出不同结论，往往是条件和立场使然。

2017年，王兴和梁建章那场对企业战略方向的横纵争论，至今未分出胜负。

在接受《财经》杂志采访时，王兴试图强调，在行业释放红利的下半场而非研发试错的上半场介入，可获得更高的资本回报；而梁建章发文反驳称，深耕行业，自主创新的社会贡献更大，商业回报也更丰厚。

在交锋核心的酒旅业务上，双方的对立可谓尖锐——王兴提到美团在下沉市场的增长，正在使平台间夜数超越携程；梁建章反击称，中国公司全球化能力不强，大概与不擅长创新有关。

背后是横跨多个行业的连续创业者，与横跨多个周期的垂直创业者构筑的不同商业模型。矛盾回归到围棋游戏的经典问题上——究竟先手布局的优势更大，还是后手入场的优势更大。或者说，OTA赛道究竟能为先发者建构多深的技术壁垒，来抵御后发者的冲击。

在新冠疫情过后，两种模式的战略差异正在变得清晰起来。携程已经完成在港交所的二次上市，并加紧内容化调整，以及在全球疫情复苏留下的市场红利中争夺份额；美团则向社区团购为代表的新兴业务加速投入，试图完善高频打低频的业务逻辑。刀光剑影之外，新的横纵战争已经打响。

| 从佣金到营销

去年以来，酒旅行业的三个关键词是疫情、疫情，还是疫情。

STR数据显示，新冠疫情爆发后，全国各主要地区的酒店平均入住率下跌至10%以下，停业比例达到20%至30%。而在维持营业的酒店中，也有大量业务如休闲娱乐、餐饮关闭，只保留部分客房开放。

这使酒店行业陷入庞大的现金流压力中，即便在国内有力的疫情防控下，酒旅行业抓住了五一黄金周等复苏机遇，但所受的疫情冲击仍然明显。

从已公开财务数据的A股上市公司看，锦江酒店的全年营收额下降34%，净利润下降81.25%；首旅酒店前三季度营收额下降56.97%，净利润从去年同期的8.85亿元转为亏损5.55亿元。

行业痛点十分清晰，即便在恢复营业后，仍面临消费者信心不足、复苏进程缓慢等问题。对OTA平台而言，谁能率先解决行业复苏问题，谁就能在市场竞争中占得先机。

显然，王兴与梁建章都看到了行业痛点，但提出了不同的解决思路。

疫情初期，携程的大客户普遍有推动折扣销售，以解决短期现金流的需求，平台也有意更多吸纳商家资源，这促使携程走上直播推广和折扣促销的路线。

而主攻下沉市场的美团酒旅，客户抗风险能力更弱，折扣预售的难度更大。这推动美团将精力放在用户信任的重构上。疫情前期，美团副总裁郭庆曾表示：

“如何恢复商家与用户彼此间的信任，才是当前最大的问题之一。”

这成为美团联合相关行业协会发布《中国酒店客房防疫自律公约》和《中国旅游景区防疫自律公约》的前提。相较携程，美团曾于去年下半年推出 “一千零一夜”旅行直播，配合超级团购活动复刻携程的折扣+预售打法。但试错意味更浓。随着平台的营销重点向优选业务转移，美团的旅行直播内容悄然消失。

得以延续的是美团在社区团购一侧的战略，尽管美团以“无边界”的标签闻名，但内核仍未脱离基于LBS的本地生活服务平台。在2020年四季度财报电话会议上，王兴激动地将美团优选称为“十年一遇的机会”，并期待新业务带来的用户群体向整条美团价值链输血。

这意味着，相比直播的短期纾困布局，美团的眼光仍放在新业务带来的长期客源增长上。早在2019年8月，美团CFO陈少晖就肯定了基础业务对酒旅的引流效应：“现在90%的订房消费者都是外卖业务和到店餐饮业务导流来的。”

而作为守擂方，携程同样试图从流量源头做出调整，但更强调平台主导流量的能力。

在今年3月29日的旅游营销枢纽发布会上，梁建章的演讲指向行业心病：“大家的痛点是客户不够，还希望更多。用户不知道该去哪，为什么去，怎么去，可玩些什么。”

这是携程推动营销枢纽的市场基础。早在去年10月的携程2020全球合作伙伴峰会上，梁建章就释放了将内容化作为深耕国内旅游市场重点战略的方向。即从交易型平台向“寻找灵感、优惠和休闲”的内容平台转型。

旅游行业的营销过去依赖于报纸、杂志、电视等传统媒体，现在依赖于直播、短视频等新兴媒体。近年来走红的西安大唐不夜城、天津意风街、重庆玻璃栈道等主要来源于抖音等短视频的种草，拥有酒旅票务和完整服务能力的OTA平台反而缺位。梁建章在全球合作伙伴峰会上抛出转型宣言：

“携程过去主做交易，以后目标是启发用户的平台。”

从新冠疫情发生后，携程组织的行业自救动作看，旅游营销枢纽并非偶然提出，而是自去年3月5日“复兴V计划”上线以来，携程一系列内容经验的集中输出。在2020年，梁建章牵头的携程直播带动了超50亿元GMV，内容破圈经验则成为携程内容平台“携程社区”和商家建设私域流量产品“星球号”的前提。

这意味着在后疫情时代，携程正在抓住时机切入更大的市场，过去，酒旅内容的交易平台和种草平台呈现割裂的状态，成功融合意味着庞大的市场机遇。

内容化转型显然是一条适合携程的策略。

在商家侧，携程背靠的高端商家拥有更丰厚的营销预算进行内容建构；而在消费者侧，高净值消费者制作内容的优势，无疑要比短途游、本地游的下沉市场内容明显。携程执行副总裁兼CMO孙波给出一份数据——月收入10k以上的人群从外部平台迁移至携程的比例正在逐步增加。若携程的内容化成型，则有望在国内市场竞争中立于更有利的位置上。

| 高端VS低端

前国金证券首席分析师裴培曾用一系列战役形容拼多多崛起，冲击阿里的全过程——巴巴罗萨行动、天王星行动、霸王行动、巴格拉季昂行动等等。

美团酒旅的起步也有一个精彩故事——美团副总裁郭庆在老家县城找不到旅店资源，一怒之下发动美团的地推铁军，开启了美团酒旅的下沉市场布局。

尽管电商赛道与酒旅赛道的故事有些相像，但仍有本质不同。

阿里巴巴在上市前出于利润考量，选择变更排名逻辑的方式，将个人商家边缘化。而在美团酒旅开进县城之前，国内主流OTA平台对下沉市场的覆盖相当有限，反而更多定位于商务人士的差旅需求。这使坐拥强势地推能力的美团，在下沉市场的扩张几乎一帆风顺。

代价则是，美团很快遭遇到酒旅业务的利润问题。

在早期扩张中，美团凭借基础业务的流量优势，从学校、医院周边的钟点房需求切入，用复刻外卖市场打法的方式，避开了商旅用户的高端市场。这使美团的间夜数超越携程，但在单间夜佣金贡献收入上差距明显。开源证券数据显示，2019年美团ADR（平均房价）为195.92元，携程为421元，美团酒店业务收入为55.2亿元，而携程为135.14亿元。时至今日，美团财报仍然将到店业务和酒旅业务合并披露。

如今在疫情冲击下，整个酒旅行业的客源焦虑被拔高。在此背景下，美团和携程开始加速攻入对方高端酒店和低端酒店的腹地。招股书显示，携程去年超40%的新交易用户来自三线及以下城市。美团则推出超级团购，执行2019年推出的“低守高打”战略。

这与2018年拼多多借百亿补贴发起的品牌化冲击比较相似，有观点认为，美团会复刻拼多多“农村包围城市”的往事。但区别在于，美团和携程的主战场仍不在同一空间内。

“美团优选对于我们来说是个巨大的机遇。这将是我们触及数亿新用户的一个很高效的方式。”王兴在财报电话会议上的观点表明，美团“Food+Platform”的业务结构仍然没有改变。

从美团的发展历程可以看出，美团的核心是基于位置的本地生活服务，竞争力来自对标物流行业的履约能力。自美团成立以来，先后围绕本地生活进行了两次大规模的基础设施建设，第一轮是外卖业务，对标物流末端的即时配送能力；第二轮是社区团购业务，对标物流行业中段的仓储、货运等环节。基建完成后，美团就能利用更廉价的本地流量、地推能力等要素参与竞争。

美团在酒旅下沉市场的竞争能力，实质是本地基础建设溢出的红利。

携程的优势在于拥有更多高消费水平的高净值用户，并围绕这些用户的出行需求，构筑了一整套全链条的旅行服务能力作为竞争壁垒。

携程招股书显示，从2014年至2019年，平台年支出超5000元人民币的用户年复合增长率高达29%。此外，2020年携程研发费用占营收比重高达42%，甚至超出谷歌、亚马逊等国际互联网巨头。截至去年年末，携程的移动应用实现了75%的自动化支持。

而双方在真正对垒时，事实上是错位的。美团满足本地人在本地的酒旅需求，携程则关注异地的酒旅需求——梁建章称之为“真实需求”。从定价水平看，偏低的本地住宿价格，以及本地消费群体更少的信息差，限制了平台从交易中获取更高的佣金分成及营销收入。

这也是美团对高端酒店攻势缓慢的原因——在超级团购中，美团上线不少高端酒店，在携程体系中只属于中端酒店的水平，且整体数量较少。光大证券数据显示，自2018年以来，美团的酒店单间夜佣金收入遭遇较明显的增速放缓。这意味着，本地基础设施带来的流量红利有所衰退，美团酒旅的高端化渗透，尚需要更多的流量支持。

| 第二曲线

2012年回归携程后，梁建章指挥了几件大事：携程组织架构的扁平化改革，携程的移动化改造，以及对艺龙的价格战，借去哪儿重度亏损的契机完成收购。此后，携程重新回到行业第一的位置上。

美团是携程的第三轮对手，相较携程的前述对手，美团在下沉市场的扩张更快，流量红利更充裕。在这位纵向主义的创业者看来，携程有必要打一场国际化的第二曲线战争。在一次采访中，梁建章曾分享他对旅游行业的纵向观察：

“旅游最终还是一个全球化的业务，所以和海外旅游的交流非常有价值。”

梁建章的理由是，国际旅游市场显然潜力更大。易观报告数据显示，2025年国内旅游市场规模预计达到1.6万亿美元，而国际市场规模将达到7.1万亿美元。在人均消费能力上，2019年国内人均单次旅游消费额为158美元，而美国为873美元。

美团酒旅也曾释放过国际化信号。早在2017年2月，美团酒旅事业群就宣布布局海外住宿业务，通过代理分销方式切入海外市场。Booking以4.5亿美金投资美团后，美团亦表示，将与Booking互换酒店库存以进军国际酒旅市场。

然而本地生活流量的负面效应显现，美团海外酒旅业务的声量始终寥寥。与美团的代理+分销相比，携程自营为主，合作+投资并购为辅的出海模式反而增长更快。在新冠疫情暴发之前，携程的全球化品牌Trip.com已经实现连续13个季度的三位数同比增速。

这或是梁建章表述中创新企业的竞争力所在。截至目前，携程在爱丁堡、首尔和东京建立了呼叫中心，在日韩、美国、英国等多地建有销售团队。在具体策略上，携程通过投资海外OTA平台，或通过自营平台直签热门房源，并通过第三方代理覆盖中小城市房源。这一模式已在疫情复苏阶段显出效果。携程的BOSS直播在泰国获得了超千万销售额。

如果携程的第二曲线是国际化，美团的第二曲线则是高端化。问题是，在进攻高端市场的节点，美团正在发动一场南辕北辙的战争。

在2020年四季度财报电话会议上，王兴在概述社区团购定位时表示，“美团优选有渗透低线城市的潜力，这里的低线城市并非那些二、三线城市，而是乡镇级的地区以及郊区。”

而美团酒旅的“低守高打”，要求美团进攻高线市场用户。主打廉价生鲜的社区团购，显然不是能吸引高端商旅用户的业务。然而从各个角度看，美团当前的战略重心显然已转向社区团购战场，并尝试将美团优选推送至一线城市。

在这场内部资源的左右互搏面前，美团捡起西瓜，丢掉了芝麻。这意味着，美团酒旅处境更加窘迫——他们必须在有限的流量供应下，打一场更艰难的战争。

而这场巨头间的横纵战争，才刚刚拉开帷幕。对于整个互联网行业，这意味着两种商业资源分配模式的决战时刻，打赢第二曲线扩张战的一方，将决定未来创业者的行走方式——横着走，还是竖着走？