黄峥辞任拼多多董事长一职，合适吗？_风闻

拼多多今天发布了2020年第四季度财报。该份财报引发市场关注的一大焦点是，营收出现新增项，及营收成本大幅增长之下的GMV增长趋缓。

同时，作为拼多多创始人黄峥同期发布股东信宣布将辞任董事长一职，也引发了市场非议。

从财报数据来看，拼多多2020年第四季度营收同比146%，一大贡献来自于新增项——“商品销售收入”，该项在2020年第四季度实现了53.578亿元收入。去年同期为零。如果去掉该项收入，拼多多第四季度营收实现78%的同比增长。

《商业观察家》最初将这新增项收入理解为拼多多的社区团购业务——多多买菜在该季度创造的收入，因为如果假使这个收入为多多买菜的销售收入，按当下主流的10元左右客单价计算，那么，多多买菜第四季度的日订单量水平在582万单，看起来，好像还有点符合当时社区团购的真实订单量水平。

但是在随后举行的财报分析师电话会议上，拼多多否认了53.578亿元为多多买菜的收入。该收入似乎被定义为，消费者想买，但拼多多平台上暂时没有这样的商品，而为用户体验从其他地方采购这件商品转卖给用户，而计入的收入。

在总营收成本层面，拼多多第四季度同比增长466%，达115.26亿元，主要来自商品销售支出等领域。去年同期这块的数字是20.374亿元。

一些市场人士预计，拼多多增加的营收成本中，40亿-50亿左右是由多多买菜带来的。

考虑到社区团购业务当下状态是高频、低客单价业务，2020年第四季度，市场整体做了很多低价补贴，甚至一些时段一些品类有一些负毛利销售。因此，多多买菜创造的收入水平可能会比成本线多一点。它的更大价值应该体现在月活用户数和GMV的增长上。

比如，按照社区团购的业务逻辑之一，因社区团购吸引来的用户，或访问频次会慢慢被固化到主站上，进而增加主站上的消费与购买，提升单客产值和GMV表现。

但拼多多第四季度财报似乎在这块没有太大体现，在月活用户层面的体现可能更多一些。

拼多多第四季度的月活用户数的同比增幅为50%达到7.199亿，与拼多多2020年第三季度的月活用户50%的同比增幅是一样的。

虽然是一样的，但相比2020年来拼多多月活用户数的同比增幅下滑趋势，有企稳。（拼多多2020年第一季度、第二季度的月活用户数同比增幅分别为68%、55%）

多多买菜对此可能有一部分贡献。

社区团购带来的用户购买频次，在GMV上的表现则似乎相对没有那么明显，拼多多第四季度的GMV同比增幅，以及截止第四季度的年度GMV同比增幅，都在持续下滑。2020年，拼多多GMV达16676亿元，同比增长66%。2019年拼多多年度GMV同比增幅为113%。

这可能显示社区团购带来的用户和访问频次，对于拼多多可能更多是“防守性”的。同时，社区团购在帮助拼多多做大单客产值层面，当下的体现似乎还没有那么大。

从目前的市场表现看，拼多多的社区团购业务也面临了较大市场非议，一些头部快消品牌为了控价，很多在抵制、拒绝社区团购企业，对于多多买菜似乎更为坚决。

因为，社区团购去年来的打法，主要就是在打快消标品市场。但快消市场的一个问题是，流量几乎都来自于头部品牌，二三线品牌的流量价值不大。社区团购要做大流量，烧钱打法就聚焦在头部快消品牌上，进而把头部品牌的价格体系打乱了，引起了很大反弹。

在拼多多2020年第四季度财报发布的同时，公司创始人黄峥也同期发布致股东信中，宣布辞任董事长一职，由拼多多联合创始人、现任CEO陆磊接棒。早前，陆磊已经接棒了黄峥的CEO一职。

黄峥解释的辞任理由是，要去做拼多多的起家领域——农产品上游的一些研究，食品科学和生命科学的研究。

《商业观察家》在想，不辞任董事长，难道就不能做与拼多多紧密相关领域的研究了吗，黄峥之前也已经辞任CEO了。

很多市场人士对此也表示不理解，一些人士为：“现在正是社区团购、生鲜农产品、下沉用户市场战事最激烈的时候，企业也有那么多需要补的短板，创始人却说要辞职去研发未来十年的武器，拍屁股走了，做企业就像是为了自己过把瘾似的。”

合适吗？

是因为健康原因，还是大环境原因，还是面对“异化”的竞争过于爱惜自己的羽毛？或者也并不是真离开？

已经被称为巨头的拼多多，总是还需要市场不断来猜。

下面为黄峥2021年致股东信原文：

　　今年的股东信提前了一点，是为了及时和大家同步一个消息。刚刚开完的董事会上，董事们批准了我辞去拼多多董事长职位的请求，陈磊将从即日起接任董事长，并继续担任CEO一职。在不再担任董事长和拼多多管理职位后，我的1:10的超级投票权也将失效。我名下股份的投票权将委托拼多多董事会以投票的方式来进行决策，同时我个人承诺个人名下的股票在未来3年内继续锁定，不出售。

　　去年7月1日我卸任了CEO，原本计划在一年整的时候和陈磊完成董事长职位的交接。两个原因让我们决定将这个计划中的交接进一步提前了一些。

　　一是行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案。虽然拼多多自身还很年轻，还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间，但如果要确保它10年后的高速高质量发展，那么有些探索现在已经是正当其时了。我作为创始人，跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头，可能是比较适合的人选。如果还能结合我自身的兴趣，那就再好不过了。

　　二是因为疫情等原因导致的外部环境的剧烈变化，也加速了拼多多内部业务和管理的迭代。拼多多从一个纯轻资产的第三方平台，开始转重，在仓储、物流及农货源头开始进行新一轮的投入，新的业务开始在拼多多内萌芽并迅速成长。这既改变了拼多多，更催生了、锻炼了新一代的领导者、管理者，也是时候逐步让更多的后浪起来塑造属于他们的拼多多了。

　　那么，后面的拼多多会是什么样子呢？我未必能决定，但却可以快乐地和大家分享我自己的想象。

　　首先，拼多多会是一家永远把消费者利益和社会价值放在第一位的社会的企业。我们践行的“普惠、人为先、更开放”的新电商理念将在未来的日子里更鲜明地为行业和公众知晓。它面向最广大的人群，一点一滴的作出改进，努力为消费者，为社会创造价值，不论它是显著的还是不容易被看见的。也因为此，它将越来越受到大众的欢迎。它所面临的各种藩篱也会慢慢被打破，即使有时候会需要一点时间，甚至可能会有波折。但是“普惠，人为先，更开放” 应该是个方向，它将在这个新时代绽放出不一样的活力。

　　其次，拼多多会是一家富予想象，不断迭代创新的企业。Costco+Disney 的愿景将会更具象、更生动地展现在面前。虽然当前还只是多实惠、多乐趣的初级阶段，但我们已经能够感受到多实惠叠加上多乐趣后带来的性质性的微妙的不同，感受到这背后的化学反应产生的 1+1>2 的巨大力量。过去几年的实践让我们更加相信，这个愿景是丰富、有趣、值得憧憬、可以追求的。

　　第三，拼多多会努力成为一家成熟的、国际化的公众机构。18年上市时的股东信里有这样一段话：“我们希望拼多多是一个公众机构，它为最广大的用户创造价值而存在。它不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多的个人色彩。与此同时，它应该作为一个独立的公众机构，展示它作为一个机构独特的社会价值、组织结构和文化，并且因循着它自身独特的命运生生不息，不断演化。”那个时候拼多多还像一个刚上小学的小孩，而今虽然只过了3年，拼多多却已像是正进入青春期的少年，看着他的快速变化和成长，一旁的我既欣喜又焦虑。但无论是紧张兴奋，还是惶恐，它总会有他自己成长的道路，希望今天我退董事长会有助于这位少年独立成人。

　　退了后我做什么呢？我想去做一些食品科学和生命科学领域的研究。拼多多是农产品起家的，过去几年里拼多多对农业领域的贡献主要还是在流通领域。通过提升流通领域效率，去中间补两头来让农民和消费者获益。但流通效率的提升毕竟不能从质上提升农产品的附加值，也不能性质性的大幅提升身体健康水平。那一步步往纵深走，我们能做些什么呢？

　　比方说，通过对农产品种植过程的方法的控制，我们是否有可能对马铃薯、番薯、西红柿等的潜在有害重金属含量进行可靠有效的控制，同时对其可能有的、有益的微量元素进行可控的、可标准化的提升？如果以后有一种西红柿，每一颗都含有最适合我们身体的VC等微量元素，那我们的生活质量是否就会有明显的提高？

　　再比如，如果我们能够比较透彻的了解不同的植物蛋白和动物蛋白在摄入人体后的变化和作用，进而通过植物蛋白来合成生产出肉的替代品，那这种新的素鸡2.0是否有可能成为更健康、更绿色的稳定供给？

　　如果我们再进一步，深入到蛋白质结构及在人体内的性状的研究，我们是否有可能沿着2016年诺贝尔化学奖获得者的分子机器的道路，进一步研究出蛋白质机器人，可以进入到人的脑部血管进行疏通，避免中风？

　　小时候，老师问我们长大了想做什么，我和很多人一样说想成为科学家。而今一晃已过不惑之年了，想成为真正的科学家也许已经不太可能了，但如果我努力，把中学里最喜欢的化学、大学里学的计算机、工作中学习的经营管理结合起来，我天真的想，说不定也能再做出点有意思的事儿。成不了科学家，但也许有机会成为未来(伟大)的科学家的助理，那也是一件很幸福的事儿。