我为什么建议你做个“悲观”的职场人？_风闻

对失败的害怕总是让人消极而失去动力。

不过大多数时候，事情其实并没有那么糟糕，而用设想最糟糕的情况的方法克服对失败的恐惧，可以帮助你一直前进。

有时候，做个“悲观”的职场人，能够更好的实现目标。以下，Enjoy：

服部周作 | 作者

身边的经济学| 来源

01

两种优秀的思维模式

你有没有想过为什么有些人在高压环境里还能镇定自若？

为什么有些人可以在事情出错时快速做出决策？

优秀的领导者，尤其是麦肯锡的领导者都有在逆境中扭转乾坤的能力。

在麦肯锡学徒的时光里，很多人都养成了从以下两方面思考问题的习惯：

1）让项目成果可视化，那么这些成果未来可以转化为客户具体的战略任务。

2）准备好现成的对策或者提前安排好以解决问题为目标的团队会议，以此应对突发状况。

我们这么做是因为会产生两种很好的思维模式。

第一种模式可以让我们知道最佳情况大概是什么样子，这样我们就会开始推进思考至下一个阶段。

资深总监和董事会不断挑战我们的极限，以帮助我们看到一种更好甚至更清晰的理想状态。

第二种模式可以让我们知道一旦最坏的情况出现我们应该如何马上应对。

因此换句话说，这种简单的训练可以拓展你的思维，并让你同时看到理想与非理想的状态。

02

预设最糟糕的结果

有些在组织和项目里工作的人特别容易遭遇一些小问题—你不可能避免所有暗藏的陷阱或错误。

面对这些状况时，平庸的领导者与优秀的领导者的区别就在于领导者是直接进入“救火”模式，还是有一套“对策驱动”的行动方案。

前者算不上是思维模式；这类领导者就像消防员一样，警报拉响时便去灭火。这种方法时灵时不灵，因为他们缺乏必要的心理准备以及应急预案。

在我的职业生涯中，亲眼见过不少人只会想到“事情顺利的情况”，不会想到“事情出错的预案”。

老实说，我自己就是一个典型的反面教材。因为总是希望事情进展完美，所以每个周日黄昏时分，我都会坐下来从“如何让事情更顺利”的角度去检讨我的项目进度。

幸运的是，这个方法对很多项目都有效，直到在一个项目里我败得很惨，我才学到，在那些周日黄昏时分，我不仅应该思考最佳结果，也应该预设最糟糕的结果。

思考最糟糕的情况时，还得预先想清楚到时候该找谁去讨论、哪些具体做法会有效。

回到前面一开头提出的疑问，领导者能在高压之下保持冷静、能在麻烦出现时快速做出决策，这和他们多年不间断地练习这套方法是分不开的。

03

深思熟虑下行的风险

那么，我们在哪里可以找到这种预设状况的商业案例？

并购案的战略评估项目或背景调查就是典型的例子。

这个时候通常会出现好几种假设，你必须拟出不同版本的外部现实（包括大环境和竞争对手等），同样地，也必须细究内部的变化（公司成长或者衰退）。

这些假想情况通常会分成三大类，分别称为基本情况、最佳情况和最坏情况。

投资人对一家公司在遇到最坏情况时会如何应对是很感兴趣的。因此，在日复一日的工作中，你还得关注如果情况变坏该怎么办。

在项目制工作模式下，先定义最坏的情况，这有两个很明显的优点：

1）你会比较能控制自己的情绪，因此心态会不错。

你越是先有预期，焦虑就越会随之减弱。万一坏的情况真的发生（譬如进度审查不如预期），你也早已经做好应对计划、知道下一步该做什么，工作就能继续开展下去。

2）可以让你准备得更充分。

比方说，最坏的情况是宣传赞助商全都离你而去。于是，作为预案，你可能会设法从另外一组人马那边多储备两三个赞助商，你可能会持续跟这些人有更多的接触，你会进一步提出更加万无一失的机制，同时你会更加积极乐观，因为你已经尽了最大的努力。

这些年来，为了提高我预测最坏情况的能力，我选择扑克游戏作为社交活动。德州扑克这种游戏可以让你学到几个宝贵的教训：

首先是如何立于不败之地其次是止盈和止损；

再次是连着输时保持冷静（摆出扑克脸不只是为了隐藏情绪以免透露自己手上牌的好坏，更是为了从头到尾都把自己的情绪隐藏起来）；

最后是设想可能的最坏情况。

对我来说，最坏的情况就是不到15分钟就输个精光。

以上教训的共同点是深思熟虑下行的风险，而不是上行的奖励。

如果抱着会大赢特赢的想法入场（也就是最佳情况），结果却输得一塌糊涂，你就会觉得糟糕透顶；如果想着你可能会输得一塌糊涂（也就是最坏情况），结果却好很多，你就会觉得很棒。

最好在项目刚开始时就设定最坏的假想情况，或者在最后一个或重要的里程碑出现之前进行设定。

一开始的时候就设定很重要，如此才能做好心理准备接受任何糟糕的结果。至于在最后一个或重要的里程碑之前设定，则是为了尽可能地降低风险。

关于作者：服部周作，日裔英国人，在管理咨询、初创企业、在线社交商务和新闻媒体方面拥有丰富的经验。在麦肯锡任职期间，他为亚洲、北美和欧洲的高端制造、高科技和媒体行业客户服务超过五年。现在，他经营着一家专注于领导力开发的初创公司。

本文整理自《麦肯锡晋升法则》，经出版方授权“身边的经济学”原创首发。未经允许禁止转发。