被迫裁员还是主动转型？罗氏首次回应全球转型策略_风闻

　　文 | 张铃   编 | 锦瑟

　　引入全新的产品线模式、区域模式、生态圈模式

　　集采和价格谈判等一系列医药行业政策变化后，企业开始寻求转型突破的方向。

　　自从2020年12月1日“医药代表备案制”实施以来，医药代表如何找准新的职业定位，不少人还有困惑。

　　一些最早入局的跨国药企开始寻求改变，从去年12月开始，巨头罗氏在中国区已经开始了一系列令人眼花缭乱的操作和布局，有的产品线直接停止市场推广，有的团队直接取消销售指标，还有的区域打破原产品线模式。

　　2020年，提出转型的罗氏全年总收入583.23亿瑞士法郎，约合596亿美元，同比增长1%；中国区制药业务收入为31.43亿瑞士法郎，增长8%。在一切都“还好”的背景下启动转型，罗氏的确率先迈出了一步。

　　在患者面前，罗氏经常强调：早筛早诊胜过灵丹妙药，治“未病”好过治“已病”。在这次转型中，罗氏将这一原则用在了自己身上。

　　罗氏为何会筹划这一系列改革，有何创新和挑战，健识局首次从罗氏制药得到了诚恳的答案。

　　健识局：罗氏为什么要进行此次大刀阔斧的改革？中国医药领域的政策是否是罗氏改革的原因？

　　**罗氏：**目前，全球医疗负担日益增长，而医疗系统的能力却与之不相匹配。新冠疫情对全球社会经济带来了深远影响。同时，中国持续深化医疗改革，一方面国家鼓励医药创新，加速新药的审批和上市，**另一方面通过国家医保谈判、带量采购，乃至医院药占比控费管理以及规范医药销售等政策，**希望切实降低医药在医疗支出中的占比。

　　这些正在给整个中国医药行业带来深刻的变化，尤其对传统的业务模式带来很大挑战。为实现罗氏制药的愿景，即用更少的社会成本创造更多的患者获益，罗氏积极主动开展敏捷转型，探索更加灵活的业务模式，并将资源更加聚焦到创新产品。

　　健识局：罗氏做了什么与同行不同的改革举措？

　　**罗氏：**在罗氏，创新深深融入我们的血液中，除了持续的创新药物研发，我们也一直勇于进行商业模式和管理创新。本次罗氏转型，公司对产品线、业务模式和管理职能等进行综合调整，以实现资源的合理配置。

　　罗氏的转型内容主要包括以下几个方面：

　　1、建立**“淋巴瘤生态圈团队”**，探索疾病领域为核心的“生态圈模式”，更加关注解决每位淋巴瘤患者在整个诊疗路径上的痛点和难点，用患者获益代替销售指标，为患者创造端到端的创新解决方案。

　　2、 在广东省与川渝地区成立创新生态区域，在区域内取消以产品线进行销售的商业模式，探索以满足患者和客户需求为核心的创新业务模式。

　　3、 公司普药和特药事业部将从过去的以产品线为主的业务模式，转向疾病领域与区域负责相结合的更加灵活的“新管线”业务模式。普药和特药事业部将成立免疫治疗领域、抗感染治疗领域、骨质疏松治疗领域、以及神经疾病治疗领域等四个管线。

　　健识局：外界都在传说罗氏甚至取消了销售指标，这是真的吗？

　　**罗氏：**我们的确已经开始对一线员工的考核进行调整，考核指标从销售，逐步转向患者获益以及个人行为模式为核心的新的考核。

　　但取消销售指标只是表面。在这次转型中，我们的很多员工，尤其是一线的岗位，将从过去的单一职能，转变为为了解决患者问题的复合型职能。我们的很多决策也都将从过去来自总部自上而下的方式，转变为赋能一线同事自主决策。

　　要成功落实这些转型，首先就要求我们的同事改变思维模式，从聚焦短期目标到关注长期目标，从聚焦个人表现到关注团队合作，从聚焦部门目标到关注公司全局策略。为此，罗氏公司也投入了很大的资源，帮助我们的同事进行能力建设和思维转变。

　　健识局：罗氏为什么选择在淋巴瘤领域建立生态圈？和之前的销售方式相比，生态圈最大的不同在哪里？

　　**罗氏：**在中国，淋巴瘤患者的五年生存率是38%，这与国家提出健康中国的总体癌症患者五年生存率46.6%的目标有一段差距。

　　淋巴瘤患者的痛点非常多，他们的首诊误诊率高，规范治疗率低，同时因为缺乏全程管理导致整体生存状况差。而造成这些痛点的原因，是缺少淋巴瘤亚专科的配置，全国仅有不到一百个淋巴瘤亚专科。

　　罗氏的“淋巴瘤生态圈”团队架构以患者为中心，**团队最重要的指标不再是销售，而是患者获益和亚专科发展。**具体来说，我们从5个专科化维度驱动患者获益，包括淋巴瘤患者5年生存率，规范治疗方案比例，首次病理诊断确诊率，治疗标准疗程比例，亚专科数以及实现全程管理医院数。

　　我们的团队分工包括有淋巴瘤病理规范顾问、诊疗规范顾问、医院运营伙伴、学科发展顾问、创新策略伙伴等，他们分别负责推进医药病理学科发展，推动生态圈淋巴瘤规范化诊疗和患者全程管理，推动区域内淋巴瘤标准治疗方案准入工作及提升医院病理诊疗规范化水平等等工作。

　　健识局：行业内现在非常关注去年12月开始罗氏又在一些特定省市采取了“区域模式”，为什么要做出这样的探索？

　　**罗氏：**中国不同地区的医疗发展不均衡，标准治疗理念和实践存在差异，这促使我们思考如何助力中国医疗的同质化建设和均衡发展。

　　去年底开始，我们在广东省和川渝地区设立了两个专区，探索“区域模式”。“区域模式”以患者的就医旅程为中心，与地方政府及第三方合作伙伴共建可持续的患者管理模型，设立不同的患者痛点问题解决专家，探索以满足患者和客户需求为核心的创新业务模式。

　　在试点地区，一些总部策略职能如市场、医学、区域准入等都下放到了区域，这样可以将目前复杂的多方客户交互模式变得更加简单直接，决策也将更为贴近一线员工、客户和患者的需求。70%-80%的决策可以由区域自行做出。

　　健识局：传统的跨国医药公司的商业模式都是以医院和医生作为核心客户而展开的，罗氏转型探索围绕患者为中心的业务模式，能否走得通？公司是否担心转型对业务可能带来的影响？

　　**罗氏：**一直以来，外资药企除了引进创新药物之外，也一直与医院和医生有着紧密的合作，推动规范化诊疗，提高临床治疗水平等方面。

　　在这次转型中，我们希望将根据患者的需求，更加紧密地与医疗机构和医护工作者开展合作。比如在疾病教育、患者早诊早筛，以及分级诊疗和全程管理等多维度角度，更广泛地开展合作。

　　转型不是一蹴而就的，存在许多不确定因素，但是不变的是罗氏对中国的信心。转型后的罗氏将以更加敏捷的姿态，携手各方不断将更多创新药物带入中国，并助力健康中国2030战略目标的实现。

　　健识局：新的商业模式下，罗氏现有的团队能力是否和新的业务模式匹配？公司是否担心出现大规模人员流失？

　　**罗氏：**如刚才所介绍的，本次罗氏商业模式和组织架构调整的背后，是罗氏全球正在推进的敏捷转型之旅。在转型过程中，我们的很多员工，尤其是一线的岗位，将从过去的单一职能，转变为为了解决患者问题的复合型职能，如从光是销售转型到要兼顾医学、准入、患者服务等。

　　要成功落实这些转型，首先就要求我们的同事改变思维模式，从聚焦短期目标到关注长期目标，从聚焦个人表现到关注团队合作，从聚焦部门目标到关注公司全局策略。转型的成功依赖于挖掘每一个同事的潜能。

　　我们清楚，**转型一定会带来一些不可预期的变化，有同事可能会感到不确定甚至是焦虑。**但我们从始至终对员工保持透明和公开的沟通，同时我们也欢迎行业中志同道合的有识之士加入我们的转型。

　　健识局：有消息称，罗氏芬团队最近出现了人员调整？请问是否属实，为何做这样的调整？

　　罗氏**：**本次调整是公司应对外部环境，基于未来战略的发展目标主动做出的敏捷转型。敏捷转型的核心是以患者的需求为中心，以更加敏捷的工作方式，合理高效地决策和配置资源。包括探索更加灵活的业务模式，以及将资源更加聚焦到创新产品。

　　前面介绍了公司普药和特药事业部将转向“新管线”业务模式。对市场竞争充分且患者具有可替代选择的成熟产品，探索包括寻求外部合作伙伴在内的新的业务模式。

　　经过综合考量，罗氏将停止罗氏芬的市场推广工作，聚焦产品供应和患者用药安全支持。罗氏还将继续支持中国抗感染领域的发展，我们全新一代抗流感产品速福达有望于今年获批，助力中国进一步提高流感疾病防控。