摘掉粉色眼镜看新希望刘畅_风闻

**砺石导言：**父亲和新希望的基因，早已印在刘畅的骨子里，她是管理家族企业的理想人选，是优秀的企业家，但却一直被媒体“带着粉色眼镜”审视。

金梅 | 文

曾经有媒体问刘永好：你和女儿刘畅的最大区别是什么？刘永好笑着说：她有一个有钱的爸爸，我没有。刘畅的确幸运，但她面临的接班挑战也是父亲不曾面对的。

刘畅说她与父亲还有一个不同：“因为我有一个富爸爸，所以我可以体验更多的消费，我是最好的用户。我父亲的时代要做饲料大王，而现在的新希望要做的是一个现代农业综合服务商。”她道出了新希望集团（以下简称新希望）的“新梦想”。

笔者在整理有关刘畅资料的时候，发现一个非常有意思的现象：公众号文章与腾讯视频、传统期刊杂志文章里有两个完全不同的刘畅。而刘永好无论在公众号还是视频、杂志报纸的文章中，都闪耀着熠熠生辉的商业智慧。

在公众号的文章里，刘畅被描述成一个肤浅的人，总结起来无非以下几个标签：刘永好的女儿；被雪藏十年，曾经创业卖首饰；喜欢时尚，有明星梦；新希望的猪比她坐月子的条件好；公司里不留老人。作为一个企业家，她的管理智慧、管理理念被这些“粉色”标签遮蔽了。

网络视频和传统媒体专业的采访报道，给了刘畅更多展现智慧和思想的舞台。到底哪一个才是真的刘畅？

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新希望的历史长在刘畅身体里

刘畅1980年出生，两年后新希望才成立。刘永好创业之初并不富有，所以刘畅不是含着金汤匙出生的，她是和新希望一起长大的。

后来刘永好几度登上中国首富宝座，其商业智慧和社会地位可见一斑。媒体对刘永好的报道细节丰富、生动有趣。笔者也曾经在文章中写过，刘永好半夜骑着自行车被野狗追，导致收来的鸡蛋碎了一地，他坐在路边嚎啕大哭的故事。没有这一辈人的积累就不会有新希望，更没有富二代、企业家刘畅。

企业初创时，刘永好的妻子曾将自己省吃俭用三年买来的手表卖了250块钱，这笔钱就是创办新希望的启动资金。丈夫在外打拼，妻子就一边上班一边照顾辅导刘畅。这些父母温暖扶持、携手奋斗的历史，刻在了刘畅的记忆里。

他们一家人一起泡脚的时候，想出了新希望饲料的口号：养殖希望富，希望饲料来帮助。那些在自家阳台上养鹌鹑的经历，父母叔伯对事业的态度、思维方式，新希望一步步发展起来的过程，都是刘畅生命的组成部分。

刘畅说：父亲是学无线电的，大伯是学计算机的，三叔是学农业的，第一次技术领域的创业失败后，他们选择做饲料。当大部分中国人还用剩饭喂猪的时候，国外的饲料配方技术让猪长得快。用结构性思维来看，饲料业是一个能标准化、规模化、工业化的产业，新希望饲料应运而生。

父辈的创业经历，让刘畅看到新希望拥有工业化技术和（配方）生物技术的基因。创业之初的机器都是父辈自己攒的，刘畅小时候听他们一起吃饭聊天，都是在说饲料机器该怎么改进，怎么优化蛋白质和微量元素的搭配。这些经历将刘畅和新希望暗暗捆绑在一起，父亲的苦心栽培也让刘畅与新希望变得密不可分。

为了使她拥有执掌新希望的能力和格局，父亲让她请小伙伴来家里玩，锻炼她的组织能力，让她出国留学开阔眼界。刘畅美国留学的经历并不快乐，没有朋友、没有圈子、没有自信。甚至有外国人问她：你们中国人是不是还在吃粗盐？刘畅无言以对。2002年，获得MBA学位后刘畅迅速归国，隐姓埋名在新希望的基层工作了两年。

2004年她向父母借了100万，做起了自己感兴趣的首饰销售生意，跟新希望渐行渐远。经营路边摊的刘畅，跟小摊贩们学会了精打细算。但刘畅还是会被父亲带到高端的饭局上，慢慢地她发现：跟那些接地气的小摊贩不同，爸爸的朋友们讨论的都是国家政策、国际形势。她说：“我有点不甘。”

2006年，刘畅以本名重回新希望，担任房地产事业部副总，管理集团在上海的房地产业务，彼时她已经是中国最年轻的女富豪。2008年，为完成北大MBA的毕业论文，她“心一横”，终于踏进养猪场，走入老爸耕耘了二十多年的养猪事业。很多媒体都在浓墨重彩地描述她曾经的歌星梦、小老板梦，却忽视分析她最终选择养猪的必然性。她自己也许都没有意识到，新希望和父亲的基因，如何印在自己的骨子里。

二代接班是家族企业生死攸关的考验，创始人往往会慎之又慎。“带三年，帮三年，看三年”是目前家族企业传承的宝贵经验，如方太的茅理翔在历经九年的扶持与观察后才放权给茅忠群。美的何享健在耗时十余年的交接进程后，才让位给方洪波。 

对比之下，刘永好对女儿更“狠”。短暂培养后，他就将接力棒直接传给刘畅，干脆退出。比迅速接班更严峻的考验是，2012年新希望受到禽流感、速生鸡事件的冲击遭遇重挫，净利润同比下降35.4%，仅为17.07亿，内部又面临与六和集团的复杂整合问题，急需求变。2013年，33岁的刘畅临危受命，出任新希望六和公司董事长，正式执掌新希望帝国。

第一次坐进办公室，每天成百上千的单子需要她签字。“OA的最后一个人就是我，最大的单子是几千万甚至上亿的，到底能不能签，压力巨大。”接班不畅、资产缩水等外界质疑不断，刘畅一度被这种消息所扰，“非常忐忑、兴奋、非常累，脑子里一直惦记着昨天哪些事情没做好，哪些话没有说好”。她患上严重的失眠，需要去咨询心理医生。但她很快调整好心态，接受早醒失眠的事实，将精力集中在公司的经营管理上。

不是每一个生活优渥的人，都能这样跟自己作对。近年发布的《中国家族企业传承报告》显示，家族企业中有接班意愿的第二代不到两成。在明明可以停下来欣赏风景的时候，依然卖力赶路，这是长在刘畅身体里的“新希望”基因使然。因为贫富差距大，大众和媒体对富豪往往充满恶意，富二代更是被塑造成垮掉的样子。媒体放大了垮掉的一部分人，让富二代中的耕耘者被掩埋。

新希望复杂的漩涡，是刘畅最大的财富。稚嫩的刘畅有曾担任六和副董事长的大学教授陈春花和重臣李兵“辅佐”，成长迅速。刘畅和陈春花老师，从战略的角度对企业重新进行了梳理。刘畅说陈春花教给她从更高的、国家化的视野看问题的能力，让她学会从战略和组织入手，从顶层看环境和组织的变化。“混合交班模式”保证了新希望的航行稳定，也打造了成熟的刘畅。

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接班接不来时代背景，新时代换魂

新希望的成功与时代机遇密不可分，“接班接不来爸爸的经验和时代背景，只能接过来一个位置。所以必须有跟自己一起趟过来的团队”。刘畅做好了充足的准备成为一个企业家，可媒体一直从刘永好女儿和富二代的角度解读刘畅，却不愿意从研究企业家的角度分析刘畅究竟怎样构建自己的组织。

刘畅上任之初，新希望六和接近八万人、五百多家分公司。她看到了集团的瓶颈：(1)同质化的竞争，技术和机器都差不多，新希望就是规模的优势。(2)这个行业没有新的技术性给予带来质的变化。(3)新希望的产业下游没有被集中，但是这个集中趋势在社会上却正在发生着。城市化之后，农村的土地被集中，养猪开始呈现集中化的趋势。 

不是刘畅这个富二代不留老人，是新的时代环境，需要新的商业和组织。**将旧的经济商业方式变成新的商业方式，为企业注入新的灵魂，这是此次新希望传承的核心诉求。**从2013年到2017年董事会结构调整（至今依然为此格局），可以清晰看到这一思路：新希望董事会的规模压缩、家族成员比例下降，董事大幅年轻化、高学历化，由以往注重声望转变为注重专业性。精简人员可以使决策出台效率更高，在代际传承以及战略变革的过程中可以集中精力谋发展。

自刘畅2013年成为新希望董事长以来，上市公司七年换了三任总裁，陶煦、李兵、邓成相继上任，又陆续离去。在布局生猪产能的关键时期，刘畅让在地产板块经营多年的张明贵来负责养猪，引发众议。虽然人员轮换频繁，但刘畅对生猪养殖科学化、精细化运营的大方向一直不变。

时代已经把刘畅逼到了潮头，必须淘汰落后产能、改变经营发展方式。新希望裁员近两万人，加上管理岗位的调整、分拆、竞聘，团队结构优化及年轻化被重新激活。2018年集团员工7万，其中包括平均年龄30岁左右的中层以上管理干部3000多人。这个进程今天依然在持续着。

**媒体一直强调刘畅的时尚，她对养猪行业的“时尚”改造，甚至让刘畅治下的新希望蒙上了一层粉色。**其实科技化改造，才是刘畅强调的企业发展方向。从曾经不愿意进猪场，到现在刘畅的女儿自信地说“我妈妈是养猪的”，刘畅努力将年轻人带到行业中来，焕发出养猪行业的科技感。

2011~2013年新希望只有技术人员，不注重研发人员的培养。2015年加大了创新方面的投入，这一年公司拥有400多位研发人员。2016年至今，公司研发人员占比稳定在0.7%~0.9%，稳中有升。新希望在2015年仅拥有4个专利，2017年专利数激增到101个，这才是“时尚”真正的支撑。

以前一家人养几头猪或几十头猪，养殖方式很简单，猪吃什么都可以，自己配饲料也可以。但现在巨大的养殖规模，需要专业化的队伍、科学的配方和数字化的管理系统，养猪成了一个技术密集型产业。

刘畅说“养猪正在变成一个科技感十足的事情”。体现在：一是生物技术，新希望将从育种到食品的内循环的全部关键点，都掌握在自己手里；二是精准饲喂、动物保护、治病疫苗等这一类技术；三是全球供应链的技术，即周转全世界的大豆蛋白和各种微量元素的能力，精准匹配企业终端食品的能力；四是环保，要找到大规模养殖下，让粪便排泄和周围环境和谐相处的方法；五是信息技术，即通过在猪场内运用物联网，使用摄像头、传感器、机器人，帮企业收集动物及环境一些颗粒度非常细的数据，让企业更精准地分辨它们的健康、生长情况。

新希望在2020年半年报中曾有这样的表述：“公司养猪队伍总人数已经超过3万人，但为了匹配未来的更高出栏目标，公司猪产业人员仍然紧缺，公司仍将继续以每年不低于1万～2万人的规模招聘、扩充养猪队伍。”这足以体现刘畅的“求贤若渴”和对企业转型升级的决心。如今新希望依托完整的农牧产业链，在饲料、猪产业、禽产业、信息技术、食品加工领域构建了五大产业技术研究院。

抛开接班二代的能力局限，接班者一定希望自家企业基业长青，刘畅对新希望同样是绝对善良和长期主义的，这一点毋庸置疑。

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新长期主义

与家族传承相比，职业经理人最大的缺点就是短视。与新希望一同长大的刘畅对公司的感情，一定高于任何职业经理人，她会更坚定长期主义追求，为企业寻求长远利益而非追求短期效益。

在青岛的亚布力论坛上，刘畅沉着冷静，谈到“做农业需要长期主义，不能想着赚短钱、快钱。在全产业链的梳理上，农业的最前端，依然是靠天吃饭有周期性。做农业是长期主义的，这个行业锻炼了新希望的长期主义。四年一个猪周期，所以不能短时间赚上一笔钱就走。所以新希望看产业会放眼3年、4年。”长期主义是她在养猪这件事情上，展现的最大魅力。

刘畅说：“在效益最好的时候过紧日子，是我们的企业精神，也是坚持长期主义的具体措施”。以分为单位来做生意，是刘畅在做的事情。“如今生猪产业朝规模化、现代化、智能化、数据化发展，趋不可挡，技术最后支撑的是效率。养猪进入了下一个时代，企业从规模化竞争会变成技术和成本之战。企业未来比拼的是养出100公斤的猪，谁花了更少的钱、时间、资源。”

“农业的链路非常长，从农业端一直推导到城市端。”刘畅表示。养猪新时代，企业拼的是供应链能力、上下协同的能力与市场对话的能力，新希望不但猪养得好，还要做屠宰精加工、食品深加工、售卖。七年来，刘畅打造出了一个全新的新希望：一方面夯实饲料主业，另一方面向产业链两端延伸，大力布局生猪禽类养殖、食品、牛乳等业务。新希望乳业、久久丫、千喜鹤、六和美食、美好、嘉和一品都做得有声有色。

但是黑天鹅事件是不可预料的，从非洲猪瘟到新冠疫情，都不断考验着组织的敏捷性，组织需要把压力转为动力、在危中发现机的能力。新希望通过猪和禽类的养殖，形成抗周期性，让企业拥有更高的风险防控能力。环境倒逼，疫情期间的农业交流100%搬到了线上，一人食消费的爆发，使新希望相信To C这条路走得通。

新希望近几年一直致力于减少对传统批市渠道的依赖，提高在商超、餐饮、电商等新型渠道的销量。公司在京东上卖的生鲜禽肉，每月平均超过了5万份，在京东平台生鲜禽肉的第一梯队；千喜鹤冷鲜肉，在北京也进入了国安社区便利店的销售体系。公司利用盒马开拓了服务C端互联网的能力，找李佳琦带货，实现了新的增长。

两代家族企业管理者交接顺利与否，直接影响未来二三十年民营企业的发展。刘畅曾谈到“我以前老是纠结，我有一对这么强大的父母，我该好到什么程度，才能对得起这个平台。但他们的来临，让我觉得这些都是命中注定的，这就该是我，我应该是我自己。”

刘畅的目标是做百年企业。她希望在能力范围内，在新希望这个企业里守候着它直到永远。质疑从来不会停止，但坚持长期主义的刘畅值得我们给予敬意，给敢于跟自己较劲的80后掌声。刘畅踩在父辈的肩膀上才有今天的成功，以家为契机她上路了，不过家庭背景不是她留在企业的唯一原因和筹码，让她站得住脚的还是她自身的努力。

媒体对刘畅“ppt养猪”的质疑从没有停止过，最近新希望股权变更刘畅持股比例下降，媒体又猜想：刘畅弟弟已成年，刘畅“大势已去”。媒体猜疑中，难免透露着对“粉色”的偏见：女性缺乏商业智慧，权利的获得是来自于男性的赋权或者让渡。这跟网民调侃董明珠的丑如出一辙，可见在“企业家”这个已经被男性化了的词前，想要加上一个“女”字是多么不容易。

新希望在农业的赛道上也面临挑战，刘畅也并不完美。企业掌舵者中80后女性凤毛麟角，女性领袖媒介生存空间逼仄是不争的事实，媒体应该摘掉粉色的眼镜看女性企业掌舵者，给予她们无差别的话语体系和分析方法，赋予女性这个词以商业智慧和领袖魅力，未来才会有更多的女性企业家，突破制度和舆论的枷锁，踩着先驱铺就的路一步步走上来。