OMO的第3种解题思路：打通内外循环，实现双效提升！_风闻

导语：疫情是一只黑天鹅，目前来看，未来1-3年大环境都是未知的，Online和Offline进一步融合是大势所趋。

在过去一年的野蛮生长中，OMO的拥趸者们开始了“线上转线下、线下转线上”的互相“试探”。

比如，线上教育企业如编程猫，加速线下布局，开启“百城千店”计划；而以前主攻线下的教育企业，如新东方、精锐等也开始加速在线融合。

除了常见的这两种，还有一派非常特殊，他们不仅仅是线上线下打通，更将OMO思想融入到业务的每一个环节中，实现教学效果和商业效能的双提升，打通了企业的“内循环”和“外循环”。

各家平台都有自己的实干和理解。本文以瑞思教育为例，系统梳理下其对OMO的全面布局，希望给更多教育从业者参考。

桃李财经「OMO」系列第03篇。 

文/ 寰寰 & 花哥

出品/ 桃李财经

01

OMO之应变：教育公司也要有互联网速度

雷军说过，唯快不破

疫情期间，教育行业的痛点被无限放大。

在需求端，家长需要在孩子的学习效果、学习场景以及学习成本之间，达到一个平衡点，纯粹的在线和线下都有各自的问题。

更重要的痛点在供给端。

线下课堂运营成本非常高，一线城市大商场里的教育机构扣除房租和员工成本，只能做到盈亏平衡；规模发展很困难，门店辐射范围小，营收增长困难。

加上提了好多年的教育数字化，一直没有实质的突破进展，一般重校区的线下机构，欠缺的正是收集数据、分析数据、用数据指引营销+运营的能力，所以OMO刚好带来了一剂良药。

目前，多家机构都表示，自己的OMO确实取得了突破性进展。

例如新东方，作为圈内最大的“OMO真香定律”支持者，新东方通过自主开发的平台系统，平稳地把校区中的线下课程转移到了线上的小班直播，更重要的是用一年的时间走完了五年的数字化路程，俞老师睡觉都笑开了花。

而精锐教育，迅速对原有的技术平台上对教学系统进行升级，做到了同等校区的收益增强，同等收益的成本降低，真正成为一个“降本增效”的利器。

还有一家公司反应也很快，瑞思教育。

春节期间，公司组建“凤凰小组”20天攻坚，用时短短4周率先推出跨年龄段的多种在线课程产品，第一时间实现孩子们“复课自由”。在孩子们还没放完寒假回过神儿来之前，就把原有的Rise+平台优化升级，搭建出了自主研发的直播教学系统，实现了全国瑞思学员的全面线上复课。

站在疫情这个大背景下，其实最考验的不是产品技术能力，而是企业对危机的反应速度，团队的应变能力。

疫情突发之后，瑞思教育按阶段、分批次制定了清晰的转型路径，快速实现集团业务全面线上化，包括教学线上化、运营线上化、培训线上化、办工线上化。

教学线上化：瑞思利用17天时间将Rise+对外开放成一对多的小班课在线授课平台，使学员顺利实现线上复课。

运营线上化：升级COS系统，集成销售转化、排班排课等多项环节，打通各端链路，提高运营能效。

培训线上化：在线教学对老师们提出了新的要求，瑞思通过e-Learning平台将教师培训线上化，实现教师双线作战能力的提升。

办公线上化：瑞思上下很快就在钉钉平台上开展全员线上办公，全面提升效率。

让我们把时钟倒拨回一年前，面对同样的未知不确定性。

你能不能迅速地做出判断，这是一个长周期的灾难；你能不能勇敢地做出决策，把CTO和全体工程师激活，从今天开始你们成为这家教育公司的主角，快马加鞭把系统运转起来；你能不能做出一个长远规划，适时调整战略目标，在时局变化中趁势而为。

我们可以看到无论是新东方，还是精锐，还是瑞思等等，都打破了“船大难调头”的定论，成为疫情下的逆袭者，转危为安，转危为机。

他们的共性是：反应足够快，布局足够稳，在危机之前调头，在危机之中进化。

反观那些倒下去的品牌，令人唏嘘，市场是公平的，留给每一个企业都有三个月的窗口期。

雷军说过，唯快不破。

从2020年开始，教育公司也要有互联网的速度，Offline也要有Online的思维了。

02

OMO之价值：打通内循环与外循环

教学效果，商业效能

OMO并不是个新概念，这几年教育行业一直有人在提。

中国有30多万家教培机构，每家企业都有自己的基因、自己的特质、自己的阶段、自己的财务现状、自己的管理风格、自己的地域、自己的赛道、自己的客户群……

所以，不同机构对于OMO的理解不一样，这很正常，关键是要对自身体系有所突破和提高。

经过一年多的探索实干，瑞思对于OMO模式的理解比较完整，他们认为，OMO不能只是对交付闭环的升级，而应该将这种思想融入到整个体系中，以实现教学效果和商业效率的双提升，打通公司的“内循环”和“外循环”。

最好的证明就是财报，2020 Q2季度，瑞思完成89%的线上总复课率；到了2020 Q3季度，瑞思在第三季度实现了3.20亿元的总营收，环比增长94%，总体已恢复至疫情前的正常水平，完美实现财报V型反转，走出了微笑曲线。

如何做到「教学效果」和「商业效率」的双效提升，桃李财经的拆解如下。

I 教学效果的提升：在代码里实现三管齐下

据媒体报道，五年前，瑞思教育就开始了线上布局的探索。

在早期的时候，瑞思的Online、Offline两边各成一派，这个阶段线上课跟线下课是各自独立的。

之后进入互相辅助阶段，2019年做了线上家辅系统Rise+，给学生更多的是资源和课后复习素材，是线上辅助线下方式。

在经过了技术攻坚阶段，疫情相对稳定后，瑞思就意识到，真正的OMO时代即将到来，线上线下必须融合到一个平台，而不是临时过渡的应急方案。

技术是基础设施，教师教学是保证，教学质量才是目的。

对于一家在素质教育领域奋战十几年的教育公司来说，瑞思对教育产业有自己的理解，无论线上线下，必须要实现课程研发、师资培训、教学管理的三管齐下。

所以，瑞思开始不断地将三者融入到产品技术逻辑中，目前三个环节，均已实现模块化、可视化、数字化。

a. 多款与线下充分衔接的在线课程

2020年，瑞思推出了适合各年龄段的多款在线课程产品，其中包括中外教精品在线小班课、《瑞思大师课-功夫熊猫》系列体验课等。如今，瑞思根据不同年龄孩子的认知需求和情感发展特点，为不同学习阶段的孩子提供了不同的线上线下学习方案。寒假期间，学员不仅可以在线上完成课程学习，还可以与线下课程做好充分衔接，通过OMO排课系统的合理课程安排，达成更优学习效果。 

b. 保障双线作战能力的教师培训体系

在教师培训方面，OMO转型后的瑞思做到了培训实时上新，保障教师团队具备线上线下双线教学能力。

对于教师管理，瑞思认为线上机构多是中央式的，线下机构更多是区域式，OMO的重点价值是如何做到既结合线上中央式，又结合线下分区域自主管理式。因此，瑞思独创四纵四列教质管理体系，从纵坐标轴的培训学习、课前、巡课、课后反思整个教学流程，到横坐标轴的教师、校区、分公司、总部的区域特征，进行个性化、立体化的体系管理。此外，瑞思还设置了严格的教学管理标准以及教学质量多层级考核。

c. 教学管理服务全面优化升级

在教学管理方面，瑞思进一步搭建了思维能力专项评测题库与测评系统，并在AI巡课和AI备课方面做出了创新和提升，将进一步增强对OMO教学质量的把控。

基于家长对线上课程效果的关注，瑞思十分重视课后家辅工作的开展。在课下，瑞思安排了各种各样家辅工作和沟通环节，让家长更加直观地看到孩子在线上学习的效果；基于企业全流程的数字化管理，瑞思也通过数据对教学效果全面追踪，为每个孩子都提供个性化测评报告，以孩子的学习与成长为本提供综合评价。

II 商业效能的提升：各个环节的降本增效

瑞思认为，在OMO模式的支持下，确实能够实现更灵活的教学交付，但教育是一个复杂的商业模式，教学只是其中一个环节，平台、运营、服务共同决定教育企业的发展，推动行业的变革。

基于OMO的联动思想，推进整个平台的数字化升级，带动整个系统的精细化运营，才是教育企业本质的进化。2020年，疫情助推之下的加速升级，也给瑞思带来了很多“情理之中、意料之外”的收获。

线下奋战十余年，覆盖全国近500家校区，瑞思已经积累了深厚的线下网络，框架运作早已达到了一个相对稳定程度，进入精细化运营状态。

但疫情期间OMO模式的组合应用，推动瑞思的线下教室利用率、教师留存率、用户线上线下流转率的提高，为瑞思的成本控制举措带来了新的升级思路。 

第一季度财报显示瑞思管理费用减少了35%以上，疫情期间中心门店租金费用减少了近25%，使运营成本有效降低。

另外，借助OMO带来的全系统进化，天网地网的“双网建设”，地面招生与线上招生同步进行，似乎也推动瑞思在获客方面找到了新的优惠“组合套餐”。

区别于纯在线教育企业的“烧钱营销”获客手段，瑞思规模化的地面网络是许多在线教育机构难以企及的获客来源。

结合线下积累的十余年招生获客经验，瑞思在OMO转型的过程中尝试了很多全新、丰富的渠道，其中包括对社群运营、影视IP营销、异业合作、直播带货、短视频宣传等新方式的探索。从获客到转介绍、续费增购、扩科内部转化，瑞思真正打造了线上线下融合的全新流程运营模式。

两者的交叉也会带来一个融合：线上招生一部分会转到线下，线下有一部分会复购线上课程，进一步降低了获客成本。

从获客到沉淀、从续费到复购，这才是OMO模式为商业模式带来的有形价值。

桃李财经总结：

OMO模式的魅力在于，它从来都不是一个对抗突发事件的标准化的解决方案，而是一个对于教育行业痛点的解题思路。

瑞思的解题思路，从疫情自救出发，再到将教学理念融入到产品技术中，再到驱动整个公司的数字化升级。

这个过程不是一蹴而就的，也不是一开始就设计好的，而是在不断的实践摸索中，针对市场的反馈，针对小甜点的激发，不断地总结方法论。

对外循环来说，实现了老师和孩子的教学系统升级，带动了线上线下招生获客的双飞轮；对内循环来说，各个部门各个环节都在调整，整个公司得到系统性升级。

更重要的是，有利益持续驱动变革，才能持久进化。

03

OMO之创新：孩子眼中没有OMO

因人而异，因材施教

说一点比较微观层面的。

瑞思教育，2017年在纳斯达克上市，课程覆盖3-18岁学龄段，面向3-5岁低龄儿童、6-12岁小学生和13-18岁的中学生都有自己的课程。

要知道，不同年龄段的孩子，习惯特征完全迥异。如何让不同的用户，都爱上你的产品，这是一门大学问。

· 依孩子的特性教学排期

瑞思的OMO模式没有专攻某一端，而是对于不同的学生进行了课程优势互补。结合不同年龄段孩子的特点、课程特点，提供多样化的双线教学安排。

比如，从2020年9月份开始，瑞思已经在高年龄段实施周中线上课，周末线下课，同一套教学体系，线上线下分开来上。

而对低年龄段的学员，孩子与老师之间更需要建立起情感联结，另外还需要注意保护视力，所以他们则以线下为主。

这实际上也是教育企业在OMO过程中要深思的一点，教育产品、教育课程不是快消品，不能用简单的单线思维直达痛点。

· 用孩子的语言做产品设计

优秀的产品经理乔布斯在发布iPhone的时候，说过一句非常精辟的观点：“最好的笔就是客户的手指头，iPhone不需要一只触摸笔。”

这个顶级产品思维，同样适用于教育机构的OMO体系构建。以孩子为中心，让孩子成为课堂的主导者，也是教育企业不断尝试、不断刷新的课程升级目标。

从瑞思构建OMO体系的进程中，我们可以读出，它的核心是“以孩子为中心、以未来为方向”，开发者们永远会站在孩子们的视角上想问题，而运营者们则站在家长的视角上解决问题。

据透露，瑞思独创多人协作工具—MakerSpace，是针对3-12岁少年儿童素质教育培养的教学落地工具，可应用于线上线下不同场景的多人协作任务，将资源平台化、集成化，互动工具化、游戏化，能够实现学员多人在线协作，同步参与小组实操互动、交流，有效满足学生的项目管理、团队合作、演讲演示等能力锻炼。

要知道，孩子眼中是没有OMO的，效果和体验永远是教育模式、教育产品万变不离其宗的终点。

04

桃李财经的思考

OMO的进化是不可逆的

疫情是教育行业最好的老师。

03年非典，教会了俞敏洪：不论新东方规模多大，支出不能超过储存现金的30%，账上的余额必须随时随地能支撑全部学生的学费以及员工的工资，一定不能把预收款当成现金流。

20年新冠，也让瑞思发声：推动OMO战略不是因为疫情将课程转移到线上，单纯增加教育企业的抗风险能力，更是因为OMO的形态与未来的教育不谋而合，成为不可逆的趋势。

这个寒假依然寒冷，疫情又有复苏的苗头，机构还是要做好长期线上为主、线下为辅的经营准备。

但可以预见的是，未来N年里，OMO模式必将再革新升级，倒逼助推教育行业的进化。

我们希望有更多的新东方、精锐、瑞思等企业，愿意把自己的理解完整精准地传递出来，这对行业有非常积极重要的意义。

桃李财经也愿意，继续做好这个翻译官。