秦朔：如果特朗普再多干两年 中国企业全球竞争力将如何？_风闻

来源：秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 ·

秦朔 | 文

因没有退路而向前

这篇文章源于我到昆山的三一重机调研时，相关负责人说，“如果特朗普再多干两年，我们在自主可控方面会做的更好”，引发了我对中国企业全球竞争力的思考。

去年三一重机生产了10万台挖掘机，占全球的1/6。而本世纪初，外资挖掘机占中国市场的90%以上。

特朗普上任后，发生了中兴通讯事件和华为事件，虽然都和工程机械不相干，但三一作为整机厂意识到，如果有一些关键零部件不能自主控制，将来万一又买不到，整台挖掘机就动不了了。

过去，客户对挖掘机的核心零部件是不是国外品牌很在乎。因为花几十万买一台挖掘机，是身家性命，要靠它赚钱的。你可以说“中国零部件只是小毛病多一点，但我们售后服务快，很快就能修好”，但对客户来说，一停机就是很大损失，对产品稳定性的要求很苛刻，不会因为“爱国”就妥协。

中兴、华为事件发生后，三一发誓“绝不成为第二个中兴”，于是和供应商、代理商商量，加快自主控制的步伐。“如果我们的控制器不用国产芯片，国产厂商就永远不会有接受度，连知道产品好不好、问题在哪里的改进机会都没有。万一将来国外芯片不给用了，还是会停机。”

有的客户认可这个道理，也对特朗普的做法气不过，愿意选择国产化方案。三一挖掘机控制器的芯片、程序、底层应用，现在国内供应商全都可以提供。同时也用一部分日本川崎的产品。

发动机目前还是日本五十铃、三菱唱主角，但三一和潍柴、玉柴也在合作。“差距不大，只要有客户愿意用，经过反馈很快就能改善。”在液压阀方面，国内供应商的主油路加工能力不错，类似毛细血管的小油路加工能力还不够，成品率低。但未来是电控时代，靠软件和智能化电控，这方面有换道机会，刚好也是中国企业擅长的地方。

如果特朗普能多干两年，中国会有更多行业走上这条路——骨干企业追求自主可控、用户愿意试用、国内供应商的产品和技术有更多机会被使用——各类市场主体结合攻关，形成有效反馈，推升创新能力。

中国的企业创新，正越走越宽，越挖越深，越攀越高，如同热带雨林般地自生长。这种力量一直存在，但因为特朗普，它极大地被激发出来，且义无反顾。

因路径依赖而停顿

再来看看美国的情况。

“1998年我到耶鲁留学，从纽约的Penn Station坐火车到纽黑文，70公里，1小时40分钟。前年又去，同样路程，花了1小时50分钟。20多年晚了10分钟。”

这是一位中国投资家在上海和我们分享的切身感受。

“就像燃油车和电动车，为什么燃油车企业的转型那么慢？因为它有太多利益相关方，它的零部件供应商、分销商数量比新兴的电动车不知要多多少倍，这些CEO原来可能就是管供应商、分销商的。既得利益千丝万缕的联系和束缚，让你就算看到未来，也寸步难行。”

关于美国基建，特朗普从2016年大选开始就抨击太不像话，从计划花5000亿美元重塑，增加到10年内投资1万亿，再提高到1.5万亿美元，计划投资额一直在涨。他曾说：“经济发达的美国，很多基建设施却很糟糕，看看中国的基建，中国乡村老百姓大概也会感觉很幸福。”

问题看得很清楚，但直到特朗普卸任，基本也就是说说而已。

不是特朗普不想干，是两党一直存在很大分歧。联邦政府出钱，还是地方政府出钱？通过提高燃油税筹集资金行不行？《国家环境政策法》和《濒危物种法》的约束下，如何让大兴土木可行？是投资路桥车站机场，还是提高社区抵御气候变化影响的能力、发展清洁能源？吵了几年，基建仍无起色。

这是美国式的内卷和路径依赖。

发达国家是发展中国家的榜样，但当“发达”（developed）成为过去时，被过去的发达状态锁定，也就失去了自我改变的可能。而“发展中”（developing）国家，因为是进行时，不断结合新的技术和机制变革，就可能在某些方面超越发达国家。

因没有历史包袱而超越

上海证券交易所开业前对交易方式的选择，就是关于后发优势的一个很好的例子。

曾参与过上海证券交易所筹建、担任过上海证监局局长的张宁不久前出了一本《证券兴起》，记录了这段故事。

上交所筹建之初，到底用什么方式做交易？讨论了很久，共有四种：旧上海写黑板的，肯定不行；纽约交易所的专柜书面申报竞价；日本的口头唱报竞价；还有一种是香港的，用电脑。

大家都确定不了，幸亏出现了一个人，是上海财经大学计算机系的老师，叫谢玮，后来当过上交所副总和首席技术官。他说：“用电脑交易吧。”

张宁告诉谢玮，股票交易有三个原则，第一价格优先，第二时间优先，第三大宗优先。几个星期后，谢玮写出了软件。

1990年12月，上交所一上来用的就是电脑自动撮合交易。

张宁写道：“若干年以后我才知道我们是当时亚洲差不多最先进的。因为香港那个系统并不是真正的电脑交易，它是场内电脑报价系统。就是场外经纪人通过电话把交易的价格和需求报进来，由场内交易员把场外来电信息（如买卖什么、多少股、价格等）输进计算机，场内其他交易员在计算机里看到后，有意向的再用场内电话打给这个交易员，讨论买卖股数和价格。当时场内每个交易员面前都有两部电话，分别通向场内和场外，两个场内交易员通过电话讨价还价成交后，就把成交的价格输进计算机，然后再到大厅中央的话筒上报一下成交情况。

“而自动撮合系统则是所有的人下单，报给场内交易员，场内交易员输进电脑，电脑根据价格优先、时间优先和大宗优先的原则，自动配对成交。”

1992年，上交所又实现了无纸化的清算、交收和托管，不用实物券清算交收过户，也是全世界最早的。

“据说，当年伦敦交易所曾花费2000万英镑想学我们的无纸化清算交收，派人来学习后，最后放弃，因为英国实行无纸化交易的话，那些搬券的，保管券的，办过户手续的公司都要关门，既得利益者都不同意。我们的成功在于改革走在前面，也没有历史抱负。”张宁说。

有先进的交易系统并不等于有发达的证券市场。但这个案例说明，在中国，很多像谢玮这样的年轻人的新想法，能够被接纳和实施，这是一种共同的幸运。过去几十年，大家总觉得出国留学才有更多机会，更能施展，现在，国外精英越来越多地回来，因为他们发现自己在中国的同学朋友有更多的创新可能。

因开放和利他而长青

文章到此，已是一个完整的逻辑。但我更希望表达的思考，是在下面。

​在三一重机，我问：“既然三一可以把过去不会的、做不到的都做出来，是不是意味着，外企将来会被你们打得无路可走？”

他们回答：“当你有独霸思想，想把一个行业吃干榨净时，就会出问题。”

什么都自己做，不仅做主机还做核心零部件，成本肯定高于那些专注于零部件制造的企业，而且他们会像防贼一样防你，怕你进入，你也不可能在每个地方都做到最好。自己做部件，部件部门有稳定订单，缺少竞争压力，也会生出惰性而退化。

所以最好的方法是分工，是生态，是共享，是大家都有饭吃。这样更长久。

进一步延伸思考，当中国企业的竞争力真的越来越强，一定能通吃世界吗？

不能。

因为全球市场是由一个个国家市场构成的，国境线就是市场边界。如果别国需要你，信任你，那你的产品和服务就能在各国销售。如果别国认为你的强大有不合理、不合规之处（如竞争非中性、劳工权益低），不那么认可你，就要跟你谈判，要求公平，甚至对你“双反”（反倾销、反补贴），甚至在极端情况下，不玩了，不再有贸易往来。

我没有中国制造的优势是建立在不公平竞争之上的意思，我想表达的是——即使中国企业再强大，性价比、效率以及给别国消费者创造的剩余足够高，别国也可能阻挠你的进入。甚至就是因为你太厉害了，太强了。

自我保护是一切国家的本能。而国界提供了保护的天然屏障。

从现在起，强大的中国企业需要认识到——你们最大的竞争对手可能不是国际同行，而是世界看待你们的眼光，以及看待中国的眼光。

所以我一直强调，中国企业一定要加强国际合规意识，遵循可持续发展和ESG原则，做对利益相关者负责的企业公民。

可爱比强大更重要，赢得尊重比市场倾销更持久，竞合意识比把对手都消灭的独霸思想，能走得更远。毕竟，世界不是由冷冰冰的数据构成的，是由各国的人的感受构成的。

我不止一次听任正非讲过，华为现在在国外竞标，往往有意识把价格定的比诺基亚、爱立信贵。一是自己的产品有更高价值，二是不想把对手都搞垮。在电信这样的行业，各国也不可能让你垄断，总有一个基本平衡。任正非说：“如果我们卖得便宜，可能会把别的一些厂商挤压死了，所以我们坚决像苹果一样卖得贵。”

苹果生态链的企业都跟着它赚钱，共荣，有积累可以多搞一点研发，对员工好一点，把产品做的精一点。苹果的优良声誉，这是一个重要原因。

再联想到“一带一路”，我也有了一些新认识。不少“带路国家”经济相对落后，中国给他们援助，有些到期债务也豁免了。我们自己还有诸多问题待解，有必要这么大方吗？中国有14亿人，世界有76亿人，世界比中国大几倍，中国的资本和企业注定要走出去，如果所到之处都是荒漠之地，有何前途？现在帮别国发展，相当于前期的环境培育，是在帮自己的明天。

这才是生态的概念，长期的眼光。

“退一步海阔天空”

再回到重机这个行业。

全球公认的第一是美国卡特彼勒，市值1000多亿美元。三一挖掘机的产量已超过卡特彼勒，但销售额还有距离。之后是日本小松，也非常知名。

曾任小松社长的安崎晓写过一本《聚变》（上海社会科学院出版社，2014）。他出生于1937年，代表小松在美国、中国都工作过，亲历了美日、欧日的贸易冲突，很有经验和见地。

安崎晓说，现今中国以及中国的企业欣欣向荣，发展劲头势如破竹，特别是那些处于起步期和快速发展期的企业，较多地采用了“正面突破的企业发展模式”，这有其可行性和必然性。然而，企业一直这样发展下去对企业自身和社会是不利的，会带来不少副作用。特别是全球化使企业经营的环境更加复杂，要想清楚接下来的路要怎么走。

安崎晓提出，日本式的“混合型经营模式”，融合了东西方文明之精华，是发展全球化事业的重要思维模式。“混合型经营模式”是指各种各样经营要素的统一、融合，如东方和西方，硬件和软件，机械和电气，经营和信息，生物学、化学和工程学，公司内部和公司外部，男女老少等等。

他特别强调，在全球化背景下，企业发展应该走“王道”而非“霸道”。

安崎晓说，在美元升值时代，很多美国公司舍弃制造业，纷纷向IT、生物工程、服务行业等方向转型。但身为行业龙头老大的卡特彼勒仍死守美国的一部分生产基地，顶着连续三年赤字的巨大压力，与奋力进攻的小松在美国市场上展开激战。卡特彼勒的总经理高举自由贸易旗帜，不肯借助政策力量打击虎视眈眈的小松，令安崎晓深怀敬佩。

从1970年开始，日元升值，很多日本企业在外汇变动的惊涛骇浪中苦苦挣扎，犹如一艘艘没有海图却不得不摸索前行的船。小松也是其中的一艘。经过充分讨论，安崎晓提出，停止将卡特彼勒视为竞争对手。理由是，就算小松保持目前的状态，以同样的战略与卡特彼勒竞争，坐上世界第一的宝座，也必将招致美国政府和民间的大反击。

“贸易摩擦时期欧美国家对日本曾设下各种圈套，在‘日本异质论’沸沸扬扬时对日本提出种种不合理要求，小松真正的竞争对手已经不是同行的卡特彼勒，而是世事的变迁，也可以说是时代潮流。重新认识与时代潮流间的竞争和与同行公司间的竞争，把握这两者的不同之处，对公司的未来发展会更有好处。”

安崎晓的这种主张，在当时以“追赶、超越”之精神奋发图强的小松内部，并不为多数人所理解，甚至被视为无法赶超卡特彼勒而放弃竞争的败北主义。但安崎晓坚持认为自己是对的。

“倘若公司真成了世界第一，就等于失去了模仿的对象，那自然而然，前方的路就得完全靠自己摸索；而一个没有打好地基、没有清晰思路和强大实力的企业，是无法担负起‘引领世界’这个重任的；就算公司瞬间成为了世界第一，也会因为企业经营管理能力不足和优秀人才的缺乏而走入瓶颈，以至于不能巩固以‘追赶、超越’之精神获取的地位，甚至误入迷途。与其那样，不如在此暂停一步，休养生息，壮大实力。”

安崎晓认定退一步海阔天空。他意识到，在当时的小松内部，成为世界第一的很多经营要素都还没有成熟。事实上，还没有成为世界第一的小松已经招来许多国外客户的不满之声了：“小松啊，注意一下你们的傲慢态度吧。”

日本和欧洲之间也有问题。20世纪90年代，日欧的贸易摩擦基本解决，但在企业控管方面，欧洲对日本企业心存疑虑。如日本企业无视财政赤字，扎进盲目竞争；没有真正的股东大会；一味固守企业间互持股票的习惯；忽略股东资金回报率；经营者独断专行，认为只要能赚钱你还有啥说的，“老子天下第一”思想占上风；上市公司的社会公众形象意识薄弱。一句话，欧洲企业对日本企业的控管体制很不信任。

为解决这些问题，安崎晓在就任小松社长后着手改革公司董事会，增加外部董事，后来甚至超过半数的董事都是外部董事，让董事会真正发挥决策功能，不打官腔，表达真实意见。同时，小松广泛参加欧日企业间各种形式的交流活动，让别人更多地了解自己，通过沟通化解歧见。

小松的这些做法，值得高歌猛进的中国企业借鉴和深思。

总结

最后总结一下这篇文章的主要观点：

1、创新比“发达”更重要。创新是进行时，发达可能是过去时。中国企业的拼搏创新精神是无法从外部扼杀和磨灭的，只会让他们愈挫愈奋。

2、国界的限制和世界的目光是中国企业将会面临的真正屏障。光靠力量强大不一定能够突破。中国企业不能只考虑行业竞争对手，更要关注外部环境的约束。建立生态意识、合规意识、利益相关者意识、共享共荣意识、王道意识，总之要把软实力建设真正放到战略地位。

3、中国企业走出去会面临复杂的世事变化，在内功和粮草尚不丰厚的情况下，要避免贸然出击，一味前冲，避免用“杀敌一千，自损八百”的速胜思维进行过度白热化的正面交锋。可以深挖洞广积粮，把战线拉长，把时间拉长，夯实基础，强化内功，争取不战而屈人之兵，让对手主动选择退出。

4、开放、包容、融合、谦卑、利他应该是中国企业面对生态伙伴和国际市场的基本态度。中美竞赛的本质是谁能带给世界更大的正外部性，对人类文明福祉有更大贡献，无论表现为产品与服务的创新成果，还是表现为对国际良序的贡献，以及文化创造力。因为不知，所以知之，多自省自警，多看到问题和不足，对自己只有好处，更何况我们在很多方面还有不小的差距。

特朗普已去，拜登已来。无论谁，都是历史舞台上的过客。

特朗普喋喋不休了几年，有没有让美国再次伟大，让中国停止前进？而中国的前进，靠的也不是口水，而是自强不息，继续开放。

人间正道是沧桑。关键是把自己的能力做强，把自己的事情办好，把自己的眼界做宽，把自己的心胸做大，把更多对社会和世界的责任放到心里。

责任沉甸甸的，但可以让我们不虚浮，不骄躁，创新求变，稳中求进，犯难致远，普惠济世。