科工力量：说中国企业家像演戏，杰克·韦尔奇的“底气”从哪来？

【文/科工力量 陈辰】

当地时间3月1日，通用电气前CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）逝世，享年84岁。这位曾被称为全球第一CEO的传奇人物宣告“落幕”，一时间再次引起全球舆论热潮。

从1981年至2001年，杰克•韦尔奇执掌公司的二十年间，使通用电气市值从130亿美元上升到4800亿美元，排名从世界第10提升到第1。营收从250亿美元上升到1400亿美元，公司旗下十二个事业部中，有九个单算都是《财富》500强。

通用电气前CEO杰克•韦尔奇

杰克•韦尔奇所推行的“六西格玛”标准、全球化和“271”等标准，几乎重新定义了现代企业。在他的带领下，通用电气从一家制造业巨头转变为世界上最大的多元化服务性公司之一，在全世界100多个国家开展业务，拥有员工近30万人，成为真正的世界级企业。

功成身退时，杰克•韦尔奇曾频繁来到中国出席商业布道活动。中国企业家虚心请教，但杰克•韦尔奇似乎无法理解他们内心的激动和掩饰，因此产生“他们就像在演戏”的说法。在讲演者表示听众在“表演”的逻辑背后，杰克•韦尔奇这份“底气”从何而来？

“他们就像在演戏一样”

由于商业上的巨大成功，杰克•韦尔奇曾是无数企业家的偶像，他于2001年9月退休，被《财富》杂志称为“二十世纪最佳经理人”。

在退休前，杰克•韦尔奇1999年第一次来中国，出席上海“财富500强”论坛。当时中国正在积极探讨与国际接轨的新形势发展，他被安排在论坛闭幕前的全体会议上发言。

论坛的主题是《中国：未来50年》，台下都是中国知名企业家。他们全神贯注地倾听杰克•韦尔奇的发言，生怕漏掉一句话，并对他的战略决策、管理思维和经营奇迹心悦诚服。

杰克•韦尔奇讲了一段话，大意是：“我对中国很陌生，但我相信它会很强大。”但回到美国后，他在接受采访时，这样评价中国企业家：“他们就像在演戏一样。”

这种表达或许源于杰克•韦尔奇坦率直接的性格，也可能源于巨大实力差距下对中国企业家的异样理解。那一年，通用位列世界500强第9。

而中国终于有6家企业进入世界500强，它们是中国银行、工商银行、中石化、中石油、中粮和中化。但真正在市场竞争中成长起来的企业，距离500强的最低门槛还有好几个数量级。

即便评价并不乐观，但据说在同一年，朱镕基总理访问美国时曾对杰克•韦尔奇谈到，中国非常需要高级企业管理人员，问他能不能做些事。

一年后，通用电气专门开办了一个为中国高级经理人设立的培训班，包括中远、中海油、春兰集团等在内的18位中国企业家到通用电气进行了两周的培训。

自2004年起，杰克•韦尔奇多次受邀到中国出席商业演讲活动，出场费曾高达100万美元。由于《杰克•韦尔奇自传》和《赢》中文版在中国出版的铺垫，以及“杰克•韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”在京沪等地举办，他在中国商界的影响力逐渐到达顶峰。

2004年6月22日上午，“杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”在北京中国大饭店举行。图/新浪财经

在多次论坛上，面对郭广昌、李东生、宁高宁等人一些虚实结合的问题，杰克•韦尔奇对答如流，同时也总能自圆其说，而台下的人若有所思地不停点头。

张瑞敏曾说：“我有一个愿望，如果遇到韦尔奇，我会向他请教。”另外，柳传志曾回忆，他从通用电气经验里摸索出多元化战略心得，研究了一套投资+实业的双轮驱动的业务模式。

新世纪以来，在中国企业探索市场化乃至国际化发展的阶段，他们试图汲取通用电气的发展精髓。

大刀阔斧改革：裁去10万人

1981年4月，在通用电气工作20年后，年仅45岁的杰克•韦尔奇成为公司史上最年轻的董事长和CEO。

但当时，已经89岁的通用电气步履蹒跚、机构臃肿，拥有40.4万名员工，2.5万名管理者，还有130多名管理人员拥有副总裁以上的头衔。同时，从CEO到工厂中间隔着12个层级。

当杰克•韦尔奇签署一份文件时，发现前面已经有16个人签了名。另外，在通用电气公司旗下一家飞机引擎制造工厂里，竟然安排了4个层级的管理者监督锅炉操作。

杰克•韦尔奇对这种官僚作风的痛恨由来已久。于是他一上任，就开始进行了大刀阔斧的改革。

为了提高行政效率，杰克•韦尔奇将公司管理人员减少近一半；改革生产车间到CEO只间隔6个管理层级。通过多项精简优化，韦尔奇在就任的前五年间砍掉了旗下四分之一的公司，裁去10多万份岗位。

这种铁腕手段，早被愤愤不平的员工冠以“中子弹杰克”的称号。1982年，《新闻周刊》首先使用了“中子弹杰克”这个绰号，暗指中子弹的杀伤力，“摧毁楼房和工厂里的人们，但不伤及建筑结构”。

韦尔奇担任GE董事长兼CEO时45岁 图片来源：斯克内克塔迪创新与科学博物馆

此外，杰克•韦尔奇还重塑了通用电气的业务架构。他曾向管理学大师彼得•德鲁克求教企业成长的难题，德鲁克问他：“假设你是投资人，通用电气有哪些事业，你会想要买？”

于是杰克•韦尔奇在1983年制定了“三圈”战略，即核心生产、技术以及服务。

他把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。技术圈包括飞机发动机、医疗航天、航天技术等，服务包括金融、电视广播、信息服务等。

当时杰克•韦尔奇预见无法和日本在家电领域竞争中获得胜利。于是将没有在“三圈”里的中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等一大堆业务整顿、出售或者关闭。

整顿的效果立竿见影。一年后，虽然通用电气的营收只增长1%，利润却增长了11%。同时传统制造业的比重不断下降，服务业不断上升，其中金融业务一度贡献了高达50%的利润。

推出“271”、“数一数二”等措施

为了让各部门业务保持竞争力，杰克•韦尔奇提出了“数一数二”战略，即能做到全世界前两名的业务才会留下，不然就会砍掉。他将350个经营单位，裁剪合并为13个事业部，并设立了硬性考核目标。

比如，通用电气的电视机业务有广阔的市场，但没有做到前两名，而医疗业务增长空间巨大。于是杰克•韦尔奇拍板将电视机业务卖给汤姆逊，交换对方的医疗事业部。后来，通用电气成为了医疗设备行业的霸主。

在员工的管理上，杰克•韦尔奇认为，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来，最好的员工应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

杰克•韦尔奇制定了一个非常有名的年终评估制度——强制性的2-7-1法则（又名“活力曲线”）：业绩在前20％的直接加薪、晋升，业绩在后10％的，没有任何借口，直接被辞退，在中间的70％不变。

据通用电气前员工回忆，有一年，通用电气中国公司的业务部门拿下上亿的订单。杰克•韦尔奇立刻来问，谁是销售主管，得到了多少奖励。当他听说奖励金额时，很不高兴，说奖励得太少了要重奖。

杰克•韦尔奇还认为，在商战中，领导力、士气还有将军们的本能悟性等人为因素发挥了最主要的作用。于是，他强调3S战略：简洁（Simplicity）、速度（Speed）、自信（Self-confidence），以高效发挥主观能动性。

在他主导的公司文化熏陶下，公司的管理层会议上，如果每个人限定在8分钟内做完陈述，那些不演练，或是不能高效说话的人往往会接收到“死亡”信号。

为让“体型”仍然庞大的身躯高效运转，1996年，杰克•韦尔奇又引入了摩托罗拉首创的六西格玛管理法，并将其发扬光大。

这套法则强调高目标和流程管理，以提升产品质量。如果一个企业想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。这是极为高标准的水平。

杰克•韦尔奇派人进行了成本效益分析，如果通用电气的运作为三、四西格玛，那么上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间，这相当于该公司销售收入的10%到15%。

于是，他将所有管理者纳入年终奖的考核：年终奖60%取决于盈利，40%取决于六西格玛实施结果。两年之后，通用电气的营收、利润和每股收益全部实现10%以上的增长。

研制发动机构建核心竞争力

经过业务架构改革后，通用电气逐渐构建起工业、基础设施、医疗、消费者金融、商务融资和NBC环球六大方向。

杰克•韦尔奇常常会用对发动机的比喻来说明，通用电气公司内不同类型的部门怎样结合成为一个统一的整体。各独立部门像活塞一样一起工作，来使发动机运转。

从中可见杰克•韦尔奇对发动机的重视，他认为高新技术如航空发动机、大型医疗器械、新材料、大型工业电气在未来有巨大市场，是首先应该发展的。同时要将制造业服务化、工业与金融融合发展。

实际上，各种发动机也成为了通用电气真正的历史拳头产品，产品涵盖了航空、舰船、发电等多个关键领域。

八十年代初，自里根就任美国总统后，美国开始经济复苏，在美苏争霸中开始转守为攻。在杰克•韦尔奇与里根打高尔夫球等密切接触过程中，本身具备一定优势的通用电气大量发动机被采购，公司获得更大发展。

后来，通用电气在美国军用发动机方面拥有不可替代的重要地位。其航空涡扇发动机F-110，装配在美国第三代轰炸机F-16、F－15K/S/SG/SA、F-14B/D以及日本F-2等战斗机上。

其中，美国军方原计划总共订购650架F-16，后来增加到2384架，但实际共订购了1859架。

除了军用发动机外，通用电气最具实力的还有燃气轮机。公司开发了LM系列舰用发动机，装配在多个国家的航空母舰、两栖攻击舰、巡洋舰和驱逐舰等上。

随着全球民航业的快速发展，在1988年9月举行的公司全体人员大会上，杰克•韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”的构想，也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。

采用GE90推动的波音777宽体机

于是，通用开始研制高涵道比商用超大推力涡扇发动机GE90，首次运行于1993年，配套机型为波音777。通用为之投入的研发费用为20亿美元，试图以先进的技术占领航发市场。

GE90是通用电气25年来第一台全新设计，而且没有军用发动机渊源的大推力涡扇发动机，创造了众多推力、油耗和可靠性记录。此外，通用还研制了GEnx系列、CF34系列以及LEAP系列等航空发动机。

在美苏争霸结束后，军用发动机市场开始收缩，大量航空发动机的订单开始转向民航。而通用的发动机凭借技术领先优势，在波音、空客、庞巴迪等机型上使用非常广泛。

杰克•韦尔奇为通用电气奠定的航空发动机垄断优势持续至今，并以这项核心竞争力支撑了公司的长期发展。

“三十年河东，三十年河西”

杰克•韦尔奇在任内，进行了大量的收购和出售，他出售了350项业务，收购了900项业务，总共花费1500亿美元，助推通用走向巅峰。

但退休以后，年迈的韦尔奇亲眼看着通用电气走上下坡路，颓势难挽。

他指定的接班人伊梅尔特上任之后，试图让通用电气重回制造业和能源巅峰。“GE真正的力量在于它的工业工程，而不是金融工程。” 

于是伊梅尔特总共进行了380起收购，出售约370项资产。几经周折，他让通用电气重新回到了能源、制造等传统业务，而杰克•韦尔奇青睐的金融业务则被变卖，公司的市值不断走低。

接班人的失败也让很多人质疑，杰克•韦尔奇创造的传奇是不是也埋下了什么隐患。郎咸平甚至提出一个观点：韦尔奇制造了通用的泡沫。

2008年全球金融危机，通用电气是靠着联邦政府和巴菲特注入数十亿资金救援才挺过来。十年后，伊梅尔特下课时，通用电气几乎到了崩溃边缘，甚至被道琼斯工业平均指数的成份股除名。

同时在中国，无论是海尔还是联想，老杰克的信徒们也遇到了多元化的困局。而吸取通用研制发动机类似经验的华为，则在中国风生水起。

图片来源：路透社

属于杰克•韦尔奇的光辉时代已然渐行渐远，中国企业家从他身上学到多少东西不得而知，但他的管理思想依然会长久活跃在财经书籍和各种企业培训讲座里。

或许可以说，杰克•韦尔奇是美国工业时代最后的传奇。而在他之后，那些传统领域的巨头开始被收割时，国内创业者的信奉已变成了马云、马化腾、王兴和张一鸣，或者马斯克、贝佐斯以及扎克伯格等，并从中汲取现代商业的玩法和智慧。

实际上，杰克•韦尔奇在通用做CEO期间，正值美国成为超级大国的繁荣期：美国赢得了美苏争霸的胜利，经历了里根与克林顿两任总统创造的大牛市，而通用凭借巨大的优势取得了非凡的成长。

个体或者企业的命运常常在时代赋予的浩瀚与壮丽中而起伏变化，杰克•韦尔奇应该是幸运的。

后来，张瑞敏意识到，“没有成功的企业，只有时代的企业”，所谓经营大师，只是在他的时代和他的位置当时做到了最好。

2019年，中国进入世界500强的企业已经超过美国。其中，通用电气位列第41，亏损约223.6亿美元，成为亏损最多的公司。而华为已升至第61位，阿里巴巴和腾讯则分别提升118位和94位。

过去中国企业家对经营大师顶礼膜拜的背后，是他们在小心翼翼、突破桎梏探索中的超级进取心，以及在革变前夜下的碰撞中摸爬滚打、汲取精华，这是中国企业取得飞速发展的重大因素。

2015年6月10日，马云受邀出席著名的纽约经济俱乐部，面向1200名商界领袖发表主题演讲。

三十年河东，三十年河西。如今，他们已然更加开放、自信，并有一部分走向世界舞台中央表演，“反向”诉说他们的创业故事。

参考资料：

1.传奇的杰克·韦尔奇，也挡不住百年巨头下滑的宿命，36氪

2.杰克·韦尔奇和他的中国信徒，商界杂志

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