华为“换骨”记_风闻

　　作者 / 王梓健****编辑 / 姚 赟

　　来源 / 盒饭财经（ID：daxiongfan）

　　剥离是荣耀的宿命，就算没有芯片危机。

　　近日，关于华为计划将荣耀手机业务整体打包出售的传闻，正在逐渐清晰和具象，交易价格、收购方、收购后的组织架构等逐一曝出。至于出售的原因，外界大多归结为——缺芯。

　　确实，愈发恶劣的海外环境，让时间成为华为的奢饰品。“实体清单”影响下，荣耀系列全球出货量从2019年第一季度的二分之一（占华为出货总量）下降到2020年第三季度的四分之一。随着三星、苹果、小米新机型的推出，华为的手机市场被进一步侵蚀。此外，在5G核心业务，华为接连遭到来自美、英等国封禁。接连失地之下，华为不得不在医疗器械、汽车等未知之地寻求扩张。

　　在此背景下，再来看这一传闻，可信度更高了几分，甚至有媒体将其定性为“板上钉钉”。确实，对华为来说，剥离本就带有独立属性的荣耀，是一个不错的选择。而这一在外界看来是被迫的选择，从组织架构来看，似乎早有预判。

　　华为内部，一直存在组织架构博弈。

　　在最近两年的演讲中，任正非曾对专委会建设、专家队伍变革、采购体系、权力体系等多个架构相关内容提出改良方案，通过了合同审结试点代表处作战指挥权、部门精简等制度，这是华为组织架构改革的一大里程碑。在逆全球化浪潮的威胁下，这些看似旧事重提的改革方案正在加速落地。

　　一个矛盾的现象是，在华为心声论坛，关于部门协调效率低、组织官僚化等弊病的批判一直没有断过，分权改革、专家当政等多个项目在如今依然处于试点阶段。

　　一个被任正非在演讲中反复强调的原因是，一旦改革推动过快，行为变形、部门建设不完善等问题让改革起到反作用，在多方利益相互耦合的情况下，在博弈中推进，是华为组织架构改革的常态。

　　华为成系统的组织架构变革始于20年前，据公司内部文件披露，任正非曾在组织架构变革投入大量咨询和优质资源，包括IPD在内的多次成功变革成果构成了华为组织架构的基石。

　　缓慢，往往意味着稳定。

　　建设更坚固的船骨，是华为组织架构在被迫出海探险中被赋予的期望，进展缓慢的架构改革正在被新扩张战略倒逼推进。在快与慢，激进与妥协中寻找平衡，是华为换骨的时代难题。

　　本文以“荣耀手机从华为剥离”为切点，将讨论3个关于组织架构的问题：

　　1.大企业病就像百慕大，不少优质企业在变大后陷入其中，难以变强，华为也遇到过此类问题，那它是如何治疗大企业病的？

　　2.美国对华为“禁令”升级，华为面临专利和供应链双重封锁时，华为要如何重新组合自己的力量，去突破封锁和限制？落在组织架构上，又是如何体现的？

　　3. 分权，作为华为20年前改革提议，如今再次遇到瓶颈。“让听得见炮声的人呼唤炮火”的呼唤中，充斥着哪些阻碍，又该如何落地？

　　本文略长，约8600字，以企业组织架构中常见的3个问题为切入，试着了解荣耀出售背后的底层逻辑以及华为解决问题的决策思路。

　　1

　　简单与复杂的博弈

　　引语 

　　大企业病，是企业国际化道路上的拦路虎，其本质是机构臃肿、管理过度带来的商业效率下降。华为的大企业病成因是什么；大企业病在华为内部有什么体现；华为在推动部门精简过程中遇到了哪些阻碍？

　　盒饭财经将在本章梳理华为组织架构升维和降维的历史，研究任正非的“治病”策略。

　　多年前，华为内部员工之间流传着一份生存守则，到了如今依然被奉为圭臬。其中两条包括：

　　“**能推：华为叫PUSH，压力要传递，工作也要传递。**说白了就是推工作，矩阵式的管理，带来的最大问题就是，啥都能跟你沾边，但是啥你也做不了。

　　能写：能总结是混华为的重要前提，PPT是成功的必杀技，想必各位在华大都领教了班主任老师出神入化的PPT技巧，一会唱歌，一会视频，一会来首感人肺腑的诗，一会弹出个历史老照片……”

　　这是华为内部员工的一次自我批判，揭示出华为组织架构变革中的沉疴。

　　自1999年华为成立变革委员会之后，华为在不断更新着组织架构。从创业之初的直线职能制到事业部制，之后演变为混合矩阵结构再到全球矩阵结构，最后发展成如今的模块化矩阵结构。

　　图源：华为2018总裁办电子邮件 

　　以俯视的视角，叠床架屋般的组织架构能够使华为实现管理精细化，让企业在扩张中不会失控，但复杂的组织架构也会带来管理过度、架构臃肿等弊病。另一方面，在组织架构改革推进过程中，也会遇到行为变形、利益冲突等问题，这些问题的解决又会诉诸管理。

　　彼得德鲁克曾说过，一切对内管理都是成本，但在华为看来，管理体系的唯一目的应该是多打粮食。看似矛盾两个命题将指向一个可能：简单的组织架构难以满足华为新业务拓展的需求，过于复杂的组织架构会让华为患上大企业病，动态平衡是它的最优解。

　　事实上，**简单和复杂的博弈，贯穿了华为组织架构变革的全流程。**它当前的组织架构就是多年来博弈和妥协的结果。

　　图源：华为《2019年年度报告》

　　据2020年3月31日华为发布的《2019年年度报告》显示，华为当前组织架构分为三大部分，其中，集团职能平台聚焦于业务支撑，为一线团队提供资源与协助；一线业务BG具有较大的自主权，面向不同项目或对象，对相关业务指标负责，在需要时可以横向寻求职能部门的帮助；消费者BG主要从事于消费者终端产品，包括手机、平板、手环、消费者云服务等业务，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

　　与此同时，华为在组织架构的最新调整中，将Cloud&AI列为继运营商 BG、企业BG、消费者BG之外，华为的第四大BG。此前，“Cloud&AI 产品与服务”和“智能汽车解决方案”在华为组织架构中属于BU部门，但层级与BG并列，同属华为的一级部门。

　　升维，是华为前20年组织架构变革的主要逻辑，也是华为全球化战略带来的必然结果。

　　20世纪初，通讯基础设施全球大发展的产业红利是华为崛起的注脚，同时也让华为的组织架构面临第一次考验。

　　彼时，华为成立了专门的国际机构市场拓展部进行全球市场的初步探索，据公开资料显示，截止到1988年底，华为员工数超过8000名，销售额突破89亿元。业务量的井喷和规模的快速扩张让华为的组织架构不堪重负。

　　在此之前，华为一直沿用直线型组织架构。这是简单组织架构的一种，多见于初创型企业，就华为而言，公司领导权完全集中在任正非手中，由任正非亲自领导权力中心——综合办公室，其下设中研总部，市场总部，制造部，财经系统，行政管理部五大系统。

　　资料来源：《组织行为学》；制图：盒饭财经 

　　直线型组织架构具有快速，有弹性，维持成本低的特点，和华为当时的追随战略和低成本战略相契合，但这个正式化程度低而高度集权的简单架构模式也让华为内外交困。

　　据任正非2019年回忆，在华为成立前十年，他总是飞到各地区听取汇报，听客户一点点改进的要求，听研发人员几乎“乱成一团”的研发方向，财务知识的缺乏也导致华为难以处理好财务之间的关系。随着华为全球业务、员工数量的不断增多，任正非不得不放权给各地的“游击小分队”，以至于一度被称为甩手掌柜。

　　**低标准化和高扩张速度，是华为当时的主要矛盾。其结果是，研发效率和商业效率的降低。**有数据显示，华为的毛利率从1997年的45%下降到1999年的39%，其产品研发周期也远远落后于思科等竞争对手。

　　1998年，IPD变革后，**“华为基本法”明确提出了二维矩阵结构，这是结合功能与产品两种部门化的方式，产生双指挥官的结构。**在这种结构下，每位员工有两位上司，分别是功能部门和产品部门的管理者，这一结构让华为跨入矩阵时代，解决了分派人才的效率问题，但也为此后的跨部门协调障碍埋下伏笔。

　　资料来源：国际会议；制图：盒饭财经 

　　在此后10年内，随着华为“国内——发展中国家——欧洲国家”战略布局的实施，其矩阵结构也由最初的二维矩阵发展为多维矩阵结构。

　　就结果层面而言，在组织战略要求下，华为的组织架构正在日渐复杂；但从执行层面来看，复杂的组织架构牵一发而动全身，各部门员工利益相互耦合，其变革过程必定是一场持久战。

　　华为组织架构臃肿的缺陷，从这次绩效改革中可见一斑。

　　2014年2月25日，任正非在外派伙食补助汇报会上表示，将进行薪酬福利管理制度改革，其中提到，“公司现有的工资福利制度产生在公司低工资时代，现在我们的工资都那么高了，我们要逐步简化福利管理”。在实施方面，任正非认为，第一步应该是部分高职级员工（按美国P50定位）要取消许多补助以及相应的浮动，除了战争补贴和艰苦补助可以保留外，其他都要取消。

　　这项提议一经公布，就遭到不少华为员工的实名反对，他的这句话也被员工在华为新生社区被反复引用和吐槽。

　　有内地员工表示，他们入职十几年之后薪水不过4位数，有海外员工认为，在欧洲工作，拿着当地1/5的工资，饭费自己出一半，如果取消离家补助，会挫伤基层生力军外派的积极性，同时，也有人吐槽华为班车、食堂等价格高昂。从评论来看，当时大多数人都难以理解任正非的决定。

　　2015年华为的财报显示，2014年是华为的增长年，全球销售收入达到2882亿元人民币（465亿美元），同比增长20.6%；净利润279亿元人民币（45亿美元），同比增长32.7%。从宏观上来看，任正非似乎没有必要节衣缩食。

　　然而，从组织环境来看，随着华为在海外的兼并重组、服务外包等活动的开展，以及其他国际通信企业成本的不断降低，华为的相对成本优势在逐渐消失，甚至在规模经营和技术研发上，华为在欧美等发达国家处于劣势地位；另一方面，由于传统通信设备市场几乎饱和，华为在传统市场的发展受到限制，再加上原材料中涉及的钢材、电力成本上升，人民币汇率提升，金融危机的冲击，种种因素让华为的增长势头面临瓶颈。

　　在内部管理层面，由于华为扩张时期的“大肆分封”以及机关人员提级标准过低，华为内部出现了“职级膨胀”和“将军”倒挂的问题，这一方面增加了工资成本的支出，另一方面也成为华为内部层级过多的原因之一。同时，随着华为组织结构趋于复杂，华为正在面临“冗官”的困境，这间接为腐败和形式主义等不良风气提供土壤。

　　因此，任正非的此次改革并非无的放矢，在他看来，华为需要首先取消高职级员工的大部分补助和福利，并从“福利主义”过渡为“获取分享制”，以此来激活组织的战斗力。

　　精简部门，是任正非早在2009年就提出的概念，它正在逐渐取代“复杂”，成为华为组织架构的变革逻辑。

　　2019年1月21日，华为心声社区发布了一份华为创始人任正非的讲话内容，再次公开强调组织架构的精简，他提到，华为现在最大的问题不是来自外部，而是内部的机构臃肿，人浮于事。“未来的华为应当是精干的，不像现在那么臃肿，管理层级那么复杂，这么多PPT，这么多会议，这么多无效劳动。”他表示，面对现实困境，未来还需要做一些组织的精简。

　　在此后的讲话中，任正非对“精简”的重要性及具体执行政策进行阐述，2019年7月19日，任正非明确提出，机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动，具体措施包括，一级部门的干部部长每三个月述职一次，必须找到人浮于事的地方，这些重复平台要强制性合并，否则就降等、降级、降职。被精简的人员有两条出路，一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，二是到内部人才市场找工作，如果找不到工作，每三个月降一等工资。

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　　**大组织理论表明，组织的价值体系是非线性的，即，如果组织内的人与组织中的资源、外部环境匹配的好，则会创造价值，否则，不仅不会创造价值，反而会削弱价值。**其中产生正向收益的部分包括资源互补、资源能产生互相激发的效应等，产生负向收益的包括人与人之间相互的不协同，资源的冗余，由于维护协同所产生的其他损耗等。大组织的非线性价值体系说明不再是资源越多越好，不再是组织规模越大越好。（面向互联网时代的组织架构、 运行机制、运作模式研究，2019）

　　30年前，随着国际业务的井喷，华为不得不让组织架构和管理体系趋于复杂，但随着其业务发展进入瓶颈，组织架构复杂化的带来的边际递减效应逐渐明显，这也和大组织理论中的描述相符。

　　如今，在简单和复杂的反复博弈中，华为的变革方向重归精简，降维是华为新的平衡态，也将成为华为此后的架构变革主线之一。

　　2

　　第二次换骨：专家当家的前提

　　引语 

　　作为全国顶尖科技企业，华为为何在专业性上存在漏洞；早在10年前就提出的专家当家变革为何迟迟不能推行；华为的专家当家欠缺了哪些准备条件？

　　盒饭财经将在本章通过华为实践案例的复盘，以及其内部关于专家队伍建设的讨论，研究华为专委会变革推进缓慢根本原因。

　　2020年10月10日，任正非在公司内部讲话中表示，管理机制的落后正在抑制华为的进步，华为要由专家来当家，避免行政管理垄断权力。专委会建设，是华为组织架构的近十年来的最新调整方向。专家要素不足的危害，曾在“马电”事件中给华为当头一棒。

　　2010年8月5日，时任华为董事长的孙亚芳收到了一封来自马来西亚电信CEO的客户投诉信。信中提到，在IPTV等项目的商用过程中，华为出现了多种问题，其中一条包括“缺乏合同中要求的优秀的专家资源”。

　　**一线专业能力不足的问题，在项目启动阶段就有所体现。**从2008年8月到2009年1月，华为连续更换三任PD（产品设计师），其原因大都是因为难以向客户讲清楚技术知识、不能讲明白IMS怎么用等问题。

　　一般来说，项目初期是容易出问题的阶段，在客户的PD眼中，华为对接的PD至少需要具备“精通项目管理，懂产品技术方案，擅长沟通协调”三项能力，但这恰恰是华为一线所欠缺的。

　　与此同时，在IPTV项目进入正式商业运营之后，由于NGN MDF割接流程问题，当地每天出现了三四百个问题单，导致10%的终端用户投诉马电（业界标准是信息错误不高于3%）。华为端到端运营能力不足，网络分析、网络故障诊断手段不足的缺陷也在此时暴露出来。

　　2011年1月30日，一位员工在心声社区复盘道，“资源向一线倾斜导致了研发资源的流失，也无法保证版本的质量。后端研发没有话语权直接导致了虚假的‘被’承诺和版本质量的下降。”

　　**一线和研发，一组本应同时出现词汇的割裂，反映出当时华为一线团队专业性的缺陷，此后，任正非曾在华为心声论坛上掀起对该问题的专项讨论。**在大多员工来看，技术专家通常处于金字塔底层，无论在利益分配还是权力划分上都不占优势。甚至不少领导认为，对于技术专家的工作，找个新手让技术老专家带一段时间就可以完全胜任，出于优化成本考虑，他们更愿意用价格低廉的新员工替代老专家们。一线专家生存条件差，这是华为基因中存在的问题。

　　对此，任正非曾两次在公司文件中对专家问题发表评论。2016年8月，华为对外公布071号文件（“华为到该炸掉研发金字塔的时候了”），主要集中于具体问题的揭露，包括“开发者多为低级别，只做开发的人不受尊重、没有职业前途”、“一些架构师和专家基本不会开发，主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上”等，内容直指华为IT软件产品质量低、开发效率低、产品交付时间长的根源。然而，到目前为止，华为有关专家队伍的组织架构变革依然处于试点阶段。

　　事实上，长期以来，专家处于金字塔底层的状况已经深入华为权力分配、绩效管理、文化氛围等各个层面，在改革执行中，“专家如何识别”，“专家队伍如何建设”，“专家在组织架构中应该被赋予什么样的权力”等问题都不是一朝一夕能够解决，在摸着石头过河的情况下，专家队伍的改革注定阻力重重。

　　以绩效管理为例，华为的绩效管理继承了IBM的PBC系统，这是以人为参考系的评价体系，并且绩效的结果将决定员工的一切回报。换句话说，如果一位程序员想要在绩效上须超过别人，在代码质量难以衡量的条件下，多做一些与代码无关的事情就是其中的捷径，久而久之，当所有人都这么做的时候，写代码的绩效就差了，真正的代码专家难有晋升的机会，产生劣币驱逐良币的现象。

　　而在专家识别层面，如何确保专家专业性同样关键。“一位在位的外行被识别出来一般要3年，期间对组织和业务造成的影响显而易见”，华为心声论坛的一位员工分析道。也有员工认为，电信行业门槛过高，哪怕是真的专家，如果不像低职级员工一样深入了解业务，也很难将纸上学来的理论知识熟练应用。

　　除此之外，在专家队伍的建设中，论资排辈的问题也时有发生，这是任职的专家评委固化利益化的结果。层层垒土的上升通道，将对华为年轻人才的进入造成阻碍。

　　所以，如何提升专家地位是一门艺术，提升速度过慢，或是不改变专家的评价方式，那么“领导决策、专家打杂”的氛围不会根本改变，出于生存需要，专家依然不敢提出不同意见，专家待遇的下降会影响整体创新能力。

　　提升速度过快，一旦专委会能力水平跟不上，伪专家当道，同样会造成灾难性后果。“一管就死，一放就乱”，是专家队伍改革的真实写照。

　　一个月前，任正非在专委会座谈会上谈及专家队伍变革的方法论。其背景是，美国对华为“禁令”升级，华为面临专利和供应链双重封锁。在讲话中，任正非强调了专家当家和自主创新能力的重要性。这与5年一份公司文件（“华为：一年交3亿美元专利费划算”）中的倡导正好相反，“不要片面强调自主创新，要合理使用海外专利”。

　　高度不确定的外部环境正在倒逼华为提高自主创新能力，专家队伍的组织架构调整已经迫在眉睫。

　　**任正非认为，在权力划分上，专委会将被赋予一定的人事权，在职级上未必低于行政主官，专家将掌握作战中一定的专业决策权。**在未来的一段时间内，专家队伍的变革不会到市场推广，而是会在产品线进行长时间的试点。

　　能够看出，只有当专委会改革足够成熟，才会写入华为的骨骼，而在专家队伍建设完成之前，这场变革在准备期间注定要经历长时间的磨合和博弈。

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　　分权：被制衡的指挥权

　　引语

　　分权，作为华为20年前改革提议，如今再次遇到瓶颈。为什么华为的分权改革不能快速推进；任正非为什么执意于将权利体系复杂化并相互制衡；他又是如何分配指挥权的？

　　盒饭财经将在本章通过梳理华为自2009年以来的分权措施，研究任正非分权的底层逻辑。

　　“长期以来，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，呼唤了这么多年，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。”2019年7月19日，面对分权改革的矛盾局面，任正非在松山湖边发出喟叹。

　　华为关于“呼唤炮火”的号召始于2008年，彼时，长时间的集权已经让华为的架构臃肿不堪，机关拥有过多资源却不了解前线，为了控制运营风险，不得不设置过多的流程控制点，“兵不知将，将不知兵”已经成为集权带来的致命弱点。

　　在2009年的开年演讲中，任正非复盘道“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。”也是在此次讲话中，任正非提到了铁三角架构，“铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式”，这构成了此后业务BG的雏形。

　　事实上，以俯视的视角，梳理华为自2009年以来的年报，可以发现，华为几乎在每年都有关于分权措施的论述出现，但真正落实在组织结构或管理制度上的授权行为并不多见。

　　华为分权时间表，制图：盒饭财经；资料来源：《华为年报》，十张图看懂华为业务与组织架构 

　　在华为的年报中，我们可以清楚的看出华为对于“呼唤炮火”的解读（“管理权和指挥权分离”，“建立以项目为中心的团队”）以及华为在分权改革的最新试点项目（合同审结试点代表处作战指挥权，2019）。

　　2014年，任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上分享了自己对分权的理解。任正非提出，决策权分为多种，针对于最后决策权，除了消费者业务之外，应该授权给区域，而BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受他的观点；解决方案的决策权授权给机关，机关的专家有解决方案决策权，但具体操作时应该要前线决策。

　　而在2019年运营商BG组织变革研讨会的讲话中，任正非提到，在试点中，作战指挥权要下放给系统部，地区部负责区域性战略的制定和组织实施，并承担错综复杂的协调和服务的责任，拥有汇总的权力，可以在地区部成立联合作战中心协调各BG。

　　**作战权利的复杂化和相互制衡，是华为分权改革中的主题。**这是部门建设与分权理论完成前的必须之策，也是无奈之举。在长时间的试点中，华为想要摸索出一套关于如何用权的理论体系。

　　其实，早在改革之初，任正非就对于分权的难度和速度早有预料。在他看来，中国历史上失败的变革都因操之太急, 展开面过大,过于僵化而失败的。把握节奏，是华为分权改革中的关键。

　　事实同样如此，华为多年来的改革实践证明，基层组织建设是分权推行中难度最大的一环。**以基层管理效率为例，矩阵式架构带来的多头管理现象，一直是华为管理层面的一大难题。**在研发部门，各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，让开发人员无所适从，大幅增加了沟通成本。

　　有研究部门员工表示，华为复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。由于组织复杂，中间层较多，各种各样的任务从上面下来，落实的方法就是各种各样的会议，所以现在很多研发员工的不少时间都被各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用。当部门墙没有彻底打通的情况下，分权将进一步降低部门间的协同效率。

　　此外，“集体作战”也曾被任正非多次强调，就华为而言，一旦在分权过程中出现“层层承包”现象，前线所有权力将会集中到一个人身上，甚至产生出“个人英雄主义”的论调，这与任正非分权的初衷相悖。

　　2014年，任正非强调，区域首先用五年时间打通LTC，实现“五个一”、账实相符，并且IT要实现落地。在2019年，任正非的表述是，在系统部的分权尝试中，暂时让代表处和系统部共同用权，探索用一、两年的时间，成熟一个系统部就授权一个。

　　在组织和能力管理的相对不完善的情况下，部门建设和长期试点将成为华为分权的前提。

　　4

　　尾语

　　在《企业生命周期》理论中，结构臃肿、官僚化是任何企业在发展过程中都会遇到的问题。由于优质资源和外部咨询力量的引入，这些大公司往往不缺乏洞察力，他们甚至可以更早的看到未来趋势和自身问题，而他们衰落的原因大多因为内部利益格局复杂导致的行动缓慢，“知易行难”是他们的弱点所在。

　　如今，华为正值壮年，但早已出现了“官僚化”“灵活性下降”等衰老的征兆。值得庆幸的是，任正非带来的“自我批判”基因已经让华为先行一步，但在具体变革实施阶段，这场换骨战的真正考验才刚刚开始。