55岁二次创业，历经「灭顶之灾」的他，如何将企业做到行业第一？_风闻

封面题图｜梁庆德

文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）

在中国，有一位企业家鲜有人知，但大多数人都用过他的产品，这个企业家就是格兰仕集团的创始人梁庆德。

41 岁那年，梁庆德在广东顺德细滘村大堤外的一片荒滩上，开始了不平凡的创业历程。55 岁时，梁庆德开始二次创业，从轻纺业转向家电业  。如今，格兰仕已成为中国家电业具有广泛国际影响力的龙头企业之一。多年来，格兰仕在微波炉这个垂直领域一直稳居全球第一。

关于过往，梁庆德总结说，      「人无法选择自己的出身背景，但人可以选择自己的道路，改变自己的命运。许多人失败并非不聪明，而是聪明反被聪明误，所以，我有几句不上台面的话：笨就笨得彻底，傻就傻得可爱，懂得选择，学会放弃，耐得住寂寞，经得起诱惑。自己要有主心骨，在产业里苦心修为，只要能守住企业的核心竞争力，格兰仕做 50 年的苦行僧都不怕。」  

1

1937 年，梁庆德出生于广东顺德的一个农村家庭。在创业之前，梁庆德干遍了各种活——打铁、印刷、手工、推销……手艺会了不少，但是始终在贫困线上挣扎。

1978 年，改革开放的春风吹遍神州大地，而这也吹起了梁庆德的创业热情。这一年， 41 岁的梁庆德在广东顺德细滘村大堤外的一片荒滩上创办了桂洲羽绒制品厂。梁庆德表示：      我是从零开始的。  

细滘荒滩

面对一无资金、二无厂房、三无设备的现实，梁庆德没有气馁，他组织员工用肩挑手提等方法挖出洗鸡毛、鸭毛用的滤清池，盖起简陋的厂房，用土办法制作机器设备。梁庆德与大家一起抬钢架、扛水泥、打木桩，一门心思扑在工地上。没有技术，他们便边学边干，组织人员攻关，日以继夜地工作，吃住在工地，累得实在受不住了，就靠在机器上打个盹。

当时的梁庆德只有一个信念：      一定要干出名堂来。    就这样，他们从手工洗鸡毛、鸭毛做鸡毛帚、鸡毛扇开始，到加工出高档的羽绒制品，逐步形成了最初的资金积累。

由于质量过硬，款式新颖，梁庆德的产品上市即成俏货。1992 年，桂洲羽绒制品厂更名为广东格兰仕企业（集团）公司，当时年产值达 1.8 亿元，是国内羽绒加工业首屈一指的名牌企业。几乎同一时间，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加重。再加上走到一个高点的格兰仕，却一直拿不到自营进出口权，企业发展速度明显放缓。      经过一番调研后， 55 岁的梁庆德决定对格兰仕实行产业结构调整，开始从轻纺业转向家电业。  

那时候，微波炉在中国还处于引入期，梁庆德觉得这个东西将来在国内肯定大有市场。有人劝他这把年纪了别折腾，但梁庆德却不听，执意要进军家电行业。这种「壮士断腕」的精神，引起了不少轰动。彼时，恰巧邓小平视察顺德科龙，发表了著名的「发展才是硬道理」的重要讲话。当梁庆德听到那句「胆子更大一点，步子更快一点」时，心潮澎湃，心想：看来我人生的第二春才刚刚开始。

为了尽快腾出厂房、人员和资金，梁庆德把订单相当稳定的羽绒、毛纺、服装等企业全部清仓大甩卖，并将自己生产羽绒服时赚的钱和十多年的企业积累全部拿了出来生产微波炉，他要打一次没有任何中间路线可走的「保卫战」。胜，或者败，都将是「血染的风采」。梁庆德表示，      「我们之所以迅速地发展自己，把自己十多年的积累全压上去做资本，就是不想输给别人。一旦输了，我们就一无所有了。大家常说，大不了再回家种田去。格兰仕如果输了，连田也没得种了，因为都建成了厂房。」  

隔行如隔山，梁庆德起初对微波炉完全是外行。      但一开始他就为格兰仕树立了一个理念：努力，让顾客感动，        而不只是简单的满意。    梁庆德表示：我们没有能力让广大消费者富裕起来，但会全力让消费者的劳动成果变得更富有价值。在生活中我们也是消费者，我们的钱是辛辛苦苦赚来的。在买东西的时候都希望物有所值，如果花了很多钱买的东西却是劣质产品，心里一定不会舒服。因此我们要以心换心、将心比心地去工作。这是格兰仕的初心使命，也是格兰仕从中国走向世界，实现高质量发展的源动力。

在此基础上，梁庆德花了大力气为企业挖掘人才，他曾亲赴上海，以高于同行几倍的待遇邀请全国著名的微波炉专家来格兰仕一起创业，结果五次被拒。但执着的梁庆德第六次敲开他们的家门时，诚心和信念终于打动了业界专家们。在梁庆德看来，      「人是格兰仕第一资本。格兰仕要做百年企业，没有任何经验，就必须找到有共同理想的人，有共同语言的人，这样干才会有力度，否则，就会合久必分，成也萧何，败也萧何。格兰仕能够有今天，关键是拥有人心，一种为企业尽心尽力、鞠躬尽瘁的忠心。」  

在格兰仕，对人更深层次、更高层面需要的满足在于认同员工、信任员工，给员工提供一个事业机会，帮助员工做出超出自己预期的好成绩。      梁庆德真正懂得人才的价值，为求得人才，他可以舍弃自己的乡情、亲情而唯贤是用，唯才是举；为了人才，他可以让自己成为铺路石，把更多利益首先分享给别人。    梁庆德说：管什么都容易，管人就不容易，人不是靠压着来，而是通过感情挤出来的，这点是起码的。这种感情管理首先体现在「以心换心」，用真心去关心员工、爱护员工。不管什么地方人，什么学历、资历，工作时间长或短，只要是有用之才，能为格兰仕的各项工作做出贡献的，就应该尊重和重用。无论哪个格兰仕人在某一天离开公司，他都感到在格兰仕收获很大，不会像一些企业，员工一离开，就把公司说得一钱不值。

有了理念和人才，梁庆德在产品和技术上也下了很多硬功夫。为了赶超国际先进水平的产品，创业起初，他深知单纯依靠自主研发，起步很慢，投入远远不够，于是与日本东芝签订了五年技术合作协议，并投资 400 多万美元，从国外引进了当时最先进的微波炉自动生产线。梁庆德遵循「质量为上」的准则，对每一个生产环节均严格把关。为了确保公司质量体系持续有效地运行，他还制订了贯彻标准考核奖惩办法。在接受采访时，梁庆德说：当时，微波炉算不上一件高科技含量的产品，市场上出售的产品，从性能上讲都差不了多少。但是，为了对得起消费者，我们的零配件和原材料都是选用国际上最好的，在产品质量上我是很自信的。      没有一流品质，就不可能成为一流企业，质量是企业生存和发展的根本，只有高品质的产品才能在激烈的市场竞争中获得优势，特别是耐用消费品。  

2      

1993 年，格兰仕微波炉生产线正式投产。由于产品没有知名度，起初无人问津。于是梁庆德亲自到上海设立办事处，和业务员一起每天把产品一台台扛进商场，向还没有使用微波炉概念的消费者一一讲解产品的用法和好处。然而一年下来，个个累散了架，也只艰难地销售了约 1 万台，遭到同行业的嘲笑，说梁庆德是「盲人骑瞎马」，不打也趴下。

没想到，梁庆德在厂区正中央树起一块硕大的「耻辱牌」，把对手的攻击言词写在木块上挂上去，要求员工每天上班之前到牌前集合，默想两分钟。他动情地对全体员工说：      什么时候能摘下这些牌子就拜托大家了。  

知耻而后勇的做法，让格兰仕人群情激昂，大家为着同一个目标奋勇争先。1994 年前五个月，格兰仕微波炉产销量突破 3 万台。正当「耻辱牌」被员工们亲手一块块摘下来的时候，一场「灭顶之灾」却悄悄降临到他们的头上。

1994 年 6 月，一场百年一遇的洪灾将格兰仕厂区淹没成一片汪洋，所有的机器都被洪水覆盖着。这场洪水持续了十五天，几乎没人认为格兰仕有可能翻身。到处都有人在谈论，格兰仕不行了，发不出工资了。

生死存亡之时，梁庆德一下子急出了许多白头发。      令人意想不到的是，他做出的第一个决定竟是借钱给每个员工发了三个月工资，并让他们自由选择一一愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工，公司发路费。    此举大大地稳定了军心，所有员工一个都没走，大家都流着泪，自觉加入到抗灾和重建工作中。

1994 年，格兰仕员工抗洪

一场大水冲出了格兰仕人的凝聚力和拼劲。从此以后，「梁总」的称谓没有了，员工们亲切地叫他「德叔」。回忆起当年那场洪灾，梁庆德还常常打趣道，「牙疼也要吃饭。越是在这种困难的时候，我们的产品越不要受影响。能够尽量争取到客户支持的，就争取客户支持。业务不要停，我让销售部门的同事全部出去跑。」

当时，格兰仕提出了「擦干眼泪，重建家园」的口号。为抢回失去的时间，水退后 3 天，格兰仕第一条生产线开工；3 个月后，全面恢复生产。那时候，员工一致要求实行两班倒，每天工作 12 个小时，机器 24 小时运转。还带着洪水污迹的销售员们，铆足了劲扑向各中心市场，那阵势把其它厂家的业务员给吓坏了，「这哪是销货呀，分明是在拼命」。      年底，奇迹出现了一一格兰仕微波炉年产销量突破 10 万台，跻身行业国内前三。更令梁庆德欣慰的是，「格兰仕精神」经过血与水的洗礼之后，得以延续下来。  

此后，梁庆德信心大增，更是在 1995 年年初工作会议上放出豪言：格兰仕要做全国销量冠军。

尽管格兰仕当时在行业内已经很出彩了，但相对中国的人口比例来讲，太少了。那时候，微波炉处于导入市场阶段，多数中国老百姓还不知道微波炉为何物，当时的市场制高点在于消费者的知识启蒙与先入为主的品牌认知。要想实现规模效益，迅速扩充市场容量，首先就得把这些问题解决，谁能抢占先机谁就能够独领风骚。      于是从 1995 年起，格兰仕开始进行文化营销，在全国各地 150 多家报刊开设了「微波炉使用指南」、「专家谈微波炉」等知识普及栏目，极大地推动了市场销售。    1995 年，格兰仕微波炉中国市场份额达 25.1% ，做到中国领先。

在接受采访时，梁庆德曾说：消费者逐渐信赖「格兰仕」，与我们的广告策略也有关系。世界上任何一个企业，尤其是大企业，在广告投入上都存在惊人的浪费。所以，我们并不认为只要广告投得多，就能把产品卖得最好。当然，如果我们的资金有实力，我们也愿意多投一些广告，毕竟，这对树立企业形象有好处。但在当时那种情况下，我们宁愿选择把钱用在更有价值、更有作用的广告形式上。      我们在宣传上没有采用大规模的电视形象广告宣传，而是采用引导性方式，在全国各地的主要报纸上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南，实实在在给消费者以实惠，这就是我们的文化营销。因为我们在广告上花的钱少，因此可以搞一些促销；因为我们的产品成本降下来了，因此有必要把它让利于消费者。说到底，我们还是在感动消费者。    照理说，我们这种宣传对同行业的其它产品也有帮助，老百姓认识到微波炉是有用的产品，因此产生购买欲望，但并不一定非买我们的产品。那为什么我们还这样做呢？因为我深信，只有付出才有可能得到，没有付出永远也得不到。

1996 年，微波炉市场竞争愈加激烈，一些跨国公司纷纷以独资、控股、合资方式抢占市场份额，而国内又出现了微波炉行业一哄而上、重复建设的混乱局面，市场和行业完全处于一种自由竞争状态，使尚未成熟的市场过早地开始了「微波炉大战」。对这种严峻的市场形势，格兰仕为了自身生存和发展，毅然在全国范围内相继实施降价销售的营销战略，所有产品一律降价 40% ，格兰仕当年便在全国市场以 50% 以上的市场份额高居榜首，并创造了行业的纪录。      从此，格兰仕走上了一条「降价——市场扩容——扩产——成本降低——再降价」的良性循环之路。  

梁庆德表示：「格兰仕」选择这种降价营销手段，是这个行业现状造成的，在没有产业政策保护的情况下，为了避免被别人吃掉，我们必须先下手为强。如果因此造成一些中小企业的「死亡」，我们感到抱歉，但这个责任不该由「格兰仕」承担。      事实上，业界说我们是「价格屠夫」，认为我们是营销价格战，其实根本不是，而是制造成本的价格战。对于业界是压力，但是对于消费者来说则是实惠。  

「把价格往下拉，并挤掉对手，实际上每个企业都很想做，但是在价格战中取胜不是简单的事情。因为这个看似很简单的策略，如果不是把它当作一个系统的工程来做，而只是在下游降价的话，最终将导致利润的趋薄甚至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本。      所以价格战的背后是一个价值链，你必须最大可能地掌控这个价值链，你才能拥有别人所没有的降价空间。我一直说企业要做大做强，须五根手指——品牌、技术、价格、规模和服务，它们握成拳头才是实力，而在拳击的时候，价格最先接触市场，因此企业一定要击穿价格底线。    击穿价格底线的产品一定有最合适的性价比，用同样的价格比质量、比服务。过去我们将微波炉从几千元一台拉到几百元一台，挤掉了外资品牌，并逐渐确立成本领先的清晰战略，不是来自业界，而是来自市场需求。」

稳居全国第一后，为了在规模上追求垄断， 1998 年，梁庆德又利用东南亚金融危机，采取「聚焦战略」，集中力量做好微波炉，并全面启动全球营销战略。格兰仕通过「拿来主义」，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到格兰仕，建成了全球最大规模微波炉生产基地，充分利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，实现低成本、规模化经营。通过不断扩张规模，全球主要微波炉制造商的生产线几乎完全集中在格兰仕，梁庆德最终实现了对微波炉生产环节的控制，从而拥有了对整个行业的发言权。

走上发展快车道后， 2000 年初，格兰仕提出「百年企业，世界品牌」的新愿景，开始从世界工厂向世界品牌转型，走上了全面自主研发创新的道路。梁庆德坦言，「在企业高速成长期中，没有强有力的技术支撑，将会变成大而无力的状态，我们不仅要做大、做精，更要做强。一个国家的工业，如果没有自己的品牌，就只能成为外国的附庸。      中国人办企业，就要独立地创出国际一流的名牌产品，为民族工业争口气。    国外名牌的优势在于质量，我们要与其竞争，就要在质量上、价格上、服务上超过他们，创造自己的优势。」

格兰仕微波炉

在梁庆德的努力下，格兰仕微波炉很快便跻身为世界一流品牌，多年来销量一直稳居全球第一。      巅峰时，世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕。  

近十年，格兰仕从微波炉制造企业向综合性白色家电集团转变，同时融合先发的全产业链智能制造和 Galanz + 智慧家居优势，加快从传统制造业向数字科技型企业转型。

3

梁庆德曾说：      一个公司的好坏关键在企业老板，我想这一点已被很多成功的企业所证明。  

作为格兰仕的创始人，梁庆德虽然文化程度不高，但一直以来都在努力拼搏、与时俱进，将自己改造成为公司需要的领导者。这种超越不只是文化知识、管理经验的学习，更在于身体、精神、情感的平衡发展。

梁庆德从 1962 年就开始当业务员，那时背着饼干跑业务。在这样艰苦的工作中，他读了大量的书。随着公司的国际化， 60 多岁时，梁庆德又开始学外语。终身的学习使梁庆德有很高的理论素养和商业洞见。梁庆德曾说，「从实际文凭看，我小学没毕业， 10 年下来，我从社会大学毕业，可以打 80 分。」

在退居幕后之前，梁庆德每天坚持凌晨 2 点睡觉、早晨 7 点起床、工作十几个小时，许多跟他一起工作的年轻人都吃不消，这得益于他长期坚持锻炼。在梁庆德看来，健康的身体是事业的前提和基础，成功的企业家莫不如此。没有健康的身体素质，如何能经受得了企业长期发展过程中必然遇到的身体、精神和情感上的压力和磨难。

梁庆德深懂待人处世之道。他做人正直，待人坦诚，能做到以心换心，不仅赢得了员工的信任，同时也赢得了合作伙伴、客户的信任。      梁庆德总能从对方的角度思考，从对方的利益出发，有风险的时候总是自己来承担，而有利益的时候先分享给大家。  

在梁庆德看来，一个成功者需要具备「自信、谦虚、学习」三种特质。梁庆德说：      自信能让你百折不挠，愈挫愈勇；谦虚能让你保持空杯心态，认识不足，知道山外有山，天外有天；学习能使你不断进步，与时俱进。    我 40 多岁创业时一无所有，能做到今天，我想无非是一种想做企业的恒心，一种长久的热爱，心无旁骛地努力去做好。而格兰仕能够有今天，也关键是拥有人心，一种为企业尽心尽力，鞠躬尽瘁的忠心。