京东数科7年嬗变：用数字科技帮合作伙伴找到第二增长曲线_风闻

和传统TOB服务企业不同，京东数科是做一家新型泛TOB数字化服务科技公司，用数字化去拓展其他产业、为合作伙伴找到第二增长曲线的可能性。这是它估值数千亿的基础。

作者 | chindy

编辑 |杨铭

数字科技改变着产业发展和城市生活的每一个横切面。

面临生死难题的传统行业在京东数科的帮助下“绝地重生”：今年2月，来自四川广汉的禽苗养殖农户就没想到，京东数科开发出的京东西南禽苗交易平台，把数千名养殖户滞销的禽苗销售了出去。

今年疫情期间，京东数科还研发出适用于医疗系统的室内运送机器人，落地上海某新冠肺炎确诊病例收治中心，更安全有效地提供了室内医疗物资运送的服务，减少了医护人员与病毒接触的几率。

一屏联动64个部门，危化品实现全流程AI监管，遇洪水可迅速成为战时指挥部……江苏省南通市市域治理现代化指挥中心,依托于京东数科的智能城市解决方案，将大力推动数据资源集成共享，市县乡三级联动、跨部门协同办理。这是在智能城市领域，数字科技让城市居民生活更便利，让政府管理者工作更高效的一个体现。

对京东数科而言，其实重要的不是改变人们固有印象，而是行业向上增长。“京东数科要做的，做各行各业的首席增长官。”在京东一位内部人士看来，这是产业走向TOB的数字化时代，京东数科在其中的角色意义。

这意味着，和传统TOB服务企业不同，京东数科是做一家新型泛TOB数字化服务科技公司，用数字化去拓展其他产业的可能性——这是成立7年来，京东数科经历多个发展阶段后，找到的自身定位，也是箭在弦上，即将IPO的京东数科高达数千亿估值的重要原因之一。

01金融到数科嬗变的关键

可以明显看出的是，成立7年来，京东数科经历了数字金融、金融科技和数字科技三个发展阶段的转变。

2014年2月，京东数科（彼时还叫京东金融）在推出解决供应商融资需求的“京保贝”之后，推出国内首个互联网信用支付产品“白条”，意在刺激用户消费。从消费者角度看，白条是迄今为止打造出的最知名“IP”之一。

“白条”如同打开了一个新世界的大门，此后包括花呗、拿去花等诸多类似产品陆续涌现，我国也由此加速进入数字化支付社会。

2015 年，业务重心从B2C转为以金融科技类业务为核心的B2B2C，可以简单理解为，从以C端为主到B端为主，即从自己做金融服务客户变成帮别人做金融服务客户。

期间，发布了一系列针对帮助金融机构数字化的产品，比如资管科技平台、保险基金网上代销平台、资产证券化云平台等数字化系统或工具。

2018年的京东数字科技全球探索者大会上，京东金融正式更名为京东数科，拓展其他数字化业务的可能——智能城市、数字营销、AI机器人等，这些金融之外的业务主线进一步明晰了京东数科在互联网下半场的布局。

京东数科CEO陈生强

不过，京东数科向TOB重心的转移，其实可以追溯至2016年9月，京东金融正式成立金融科技事业部，明确独立部门进行科技能力输出，帮助银行科技部门提供数据分析和解决方案。2017年3月，京东数科又开始布局应用区块链，2个月后，京东数科“智臻链防伪追溯平台”孵化上线，试图利用区块链技术为消费者和零售商提供全供应链实时溯源服务，踏出了“万里长征”的又一步。

关于京东数科创业的初心，业界广为流传的是当初刘强东让陈生强做金融，陈生强心里是拒绝的故事。那么，刘强东当初为什么要做京东金融？7年间从金融发展到数科，最关键原因又是什么？

这和刘强东给京东奠定的追求长期价值有关。不同于平台型电商，京东从创建初期就开始以自营为主，自建物流体系，有完整的供应链数据等等，其实都最终证明了前瞻布局和对长期价值的追求。

向TO B转型，亲自下场去做产业数字化，某种程度上也就顺理成章：在产业互联网的风口，让那些看似互不关联的行业板块，在底层上拥有共同不变的数字技术平台和逻辑，在此基础上搭建行业know-how, 才有可能真正实现数字化和各行各业的深度连接，创造更大社会和商业价值。

要达成这一点并不容易——2018年的员工大会上，陈生强就感叹，转型并非一帆风顺，“花了一年多的时间说服团队”。

确实如此，在京东数科开始向TOB转型的2016-2017年，整个互联网金融行业风生水起，众多涉及互联网的金融企业轻松拿到了无数投资，以及堪称独角兽的估值。

相比之下，TOB是一个吃力不讨好的方向。相比C端，B端面对的是复杂组织和公司，很难找到一家公司能独立全流程、全方位地满足客户所有需求。加上国内虽然一直不缺乏TO B的公司，但不管是硬件集成、还是软件服务，普遍给市场留下的是“卖系统”、变现周期长，业务天花板低的刻板印象。

从生意逻辑上来看，放弃当时的舒适区，去追求困难重重的变革，是件很难的事。这可能是陈生强花1年多时间，去说服团队的原因之一。“从我的角度，我希望这家公司是一个我一辈子做不完的事情。什么可以支撑我们到达这个目标呢？企业信仰。”他说。

光是有追求长期价值的想法远远还不够，京东数科本身还需要一个强大的符合战略的组织架构——在转型“数字科技”很长一段时间，京东数科有高管发现，不管在市场上还是集团内，很多新员工甚至老员工，对数科的印象还停留在白条、财富，彼此之间的协同也存在问题。

为改变这种认知和打破业务闭环，今年4月，从2019年年中开始就一直在进行持续的组织调整尘埃落定——京东数科由面向客户的行业层、产品服务层、开放平台层、核心能力层和职能层五层组织。

这不难理解，组织架构反映对战略的认知。战略定位的转变，需要相对应的组织形态和资源配置来进行支持。

以其中的核心智能城市为例，底层的数据和技术能力、用户能力和行业know-how积累虽然没变，但显然不能按照卖云的逻辑、电商逻辑来做，这就需要跳出金融科技的圈子，以新的战略和架构，独立的机构和部门牵头，在所有业务线的协同下操作落地。

02并不矛盾的两条TO B创新路径

战略组织的转变，归根结底是为了在产业数字化赛道上“跑”得更顺畅。那么，该如何去理解如今京东数科的数字化业务？

“本质上是一个建立在海量数据上面的数字化科技服务企业。”有业内观察人士就如此认为，“这是一个行业发展趋势，由金融数字化推动，最终的升级都是产业数字化。”

从招股书来看，京东数科的主要客户来自于金融机构、商户与企业、政府及其他等三大类，实现了ToF、ToB、ToG的全覆盖。“科技（Technology）+产业（Industry）+生态（Ecosystem）”的产业数字化联结（TIE）模式，成为京东数科业务关键词。

经在多个实体产业进行数字化实践后，京东数科截至目前落地了包括零售、大宗、出行、商旅、农牧、校园、港口等行业以及智能城市这样的全场景。一方面，京东数科强调基于场景、用户和数据跟F、B、G三大类客户产生联结，为客户提供业务数字化服务；另一方面，京东数科强调其能够基于对行业的理解，为客户提供应用及底层技术的数字化服务。

如同“创新理论”之父约瑟夫·熊彼特认为,创新不是在同一条曲线里渐进性改良,而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合——京东数科的创新路径和行业很多玩家不同，采取的是自上而下和自下而上结合的创新路径。

这两种路径并不矛盾，不仅是因为更适合各业务领域，更因为在原则和标准上的清晰。

陈生强就表示，项目决策时则遵循四个标准:第一，市场规模是否足够大;第二，产品是否具有独特性（即客户体验更好）;第三，是否改变成本结构;最后，看投入产出。

自下而上，先理解产业、从产业获得底层能力加持这条路径上，AI机器人是很好的例子。

2017年底，京东数科在接触金融客户时了解到，某大型银行的机房正在进行智能化、无人化改造，急需机房巡检机器人来替代人工巡检。

可问题是，当时市场上根本没有成熟的巡检机器人产品，即使有，也无法达到客户的需求，既不安全，性能也太简单。

京东数科的“机器人临时兴趣小组”成立就是从这个源头开始，2018年初，4-5个人的小团队组成，成员大多是“智能硬件发烧友”，大家挤出业余时间，从网上购买零件，像玩无人机一样，兴致勃勃地“攒”出一台玩具级别的“0号机”。

一路摸爬滚打，原本的兴趣小组逐步正规化、全职攻克机器人关键技术；越来越多的“技术大牛”加入进来，补足硬件、工业设计、结构设计，电子硬件及算法等几大重要岗位。

一年后，京东数科向国有大型商业银行数据中心正式交付了第一台机房巡检机器人。根据银行、数据中心客户的精细化需求，这台机器人可以在无网络环境下工作，可以无人操作，也可以自己坐电梯，甚至还能够识别机房漏水。

此后，京东数科逐步把智能机器人复制到更多领域进行应用。比如室内运送机器人已在疫情期间落地某上海新冠确诊病例收治中心，减轻了医护人员在高危场景下的工作压力，还降低了医院的管理成本。比如有多个手术室，人工配送的话，护士就需要在库房与手术室之间往返多次——有了AI机器人之后，通过多点物资补充运送的方式，这几个手术室的物资就能够一次性完成。

目前京东数科正在陆续为多家医院实施项目。加快医疗行业智能化步伐之外，在隧道、管道、仓库等特种应用领域，京东数科自主研发的多款巡检机器人也扮演着重要的角色。

智能城市则是自上而下，战略先行的很好体现。现在，基于京东数科“智能城市操作系统”，江苏省南通市已经建成全国首个市域治理现代化指挥中心，打破数据孤岛，汇聚南通市64个部门、10个县市区数十亿量级的数据。南通市的交通运行、公共安全、环境污染等情况可在大屏幕上实时呈现。出现突发情况，指挥中心可以及时下达指令到具体执行部门，迅速处理。

比如下面这一幕——危化品车辆苏FXXX19在8月份多次驻留在同一个区域，驻留时间集中在工作日17：30左右，每次驻留时长45分钟，符合卸货作业时长。而该区域周边并没有化工企业……

这些出现在南通市市域治理现代化指挥中心大屏上的数据信息，引起了工作人员的注意与警觉，工作人员按例迅速上报。有关部门立即组织公安、交通、应急、生态等相关部门赶赴现场。经查后发现，案发工厂冒名购买危险化学品，并私自转移生产线，相关部门依法进行了查处。

这是南通市市域治理现代化指挥中心危化品全流程监管系统上线带来的成果之一。依托于京东数科的智能城市解决方案，该中心上线短短两月以来共发出1817项监测预警，包括车辆异常驻留点296项、企业证照数据异常848家、疲劳驾驶261条，非营运车辆异常轨迹410项、车辆夜间违规驾驶1项、车辆未按规定路线行驶1项。

在京东数科副总裁、智能城市部总经理郑宇看来，不同于传统的系统集成、云或者“城市大脑”，“智能城市操作系统”定位在云的上端，脑的下端。“云更像一个主机或是PC机，提供CPU和存储这些对产业的深刻洞察。”

03为合作伙伴找到第二条增长曲线

无论是自上而下，还是自下而上，重要的是复刻到各行业的可行性，以及基于京东“联结（TIE）”模式，给各行业客户带来怎样的第二条价值增长曲线。

这主要体现在两方面：一是客户数字化解决方案能力，降本增效；二是能给客户和行业带来怎样新的增长场景，实现收入或规模的放大。

从这个角度来看，无论是AI机器人，还是智能城市在雄安、南通等落地，其实都是让客户价值增长的体现——无论是偏重客户收入增长属性，还是关注社会公共性问题，都不仅是京东数科服务B端的能力，也是其在数字科技领域的能力重塑。

这可能正是京东数科提出“首席增长官”的初衷。一方面将自身定位和传统To B公司做区分，另一方面也是对目标客户进行效果承诺。

“首席增长官的概念其实代表了我们整个的战略路径，要帮助企业去做数字化转型，去创造产业价值。”京东数科副总裁、技术产品部总经理/机器人产品部总经理曹鹏就如此表示：这意味着商业模式也需要发生改变，不再是单一的产品销售模式，而是可持续的服务能力输出模式。

不仅仅是对行业的价值增长，随着更多项目的落地，京东数科也从中逐渐找到了自己的第三、第四条增长曲线。

资料图

招股书就显示，目前京东数科的营收分为金融机构数字化解决方案（ToF）、商户及企业数字化解决方案（ToB）和政府及其他客户解决方案（ToG），三者收入2020年上半年占比分别为41.28%、52.37%、5.57%——金融机构（toF）、商户与企业（toB）这两类收入占比能成为大头，就来自600家金融机构、100万家小微商户、超20万家中小企业、超700家大型商业中心等生态合作伙伴。

事实上，从技术层面来看，京东数科、蚂蚁集团、陆金所等这几家即将IPO的数字科技巨头，都以AI、区块链等技术为核心，但事实上还是有着明显的区分不同——蚂蚁集团、陆金所最初面对的更多C端市场，需要巨大流量支持，而京东数科面对B端市场，则需要通过合作的方式来扩展市场。

这一点，从证监会公布的《上市公司行业分类指引（2012年修订）》也可以看出，蚂蚁集团归属互联网和相关服务业，而京东数科归属软件和信息技术服务业。

至于起家的京东金融C端业务，依然是京东数科核心业务之一。但和过去相比最大的变化是，C端业务正向资管这一垂直领域无限纵深，成为B端科技能力的试炼场，以及挖掘C端场景更多的合作机会。

“创新理论”鼻祖熊彼特曾说：无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来，只有从马车跳到火车的时候，才能取得十倍速的增长。

对京东数科而言，向产业数字化服务公司转型的成功，是奠定数千亿估值的基础。不过，雪球能否因此越滚越大，让京东数科在接下来五年或者十年数字产业变革中脱颖而出，归根结底要看管理层和团队是否继续具备战略眼光，包括战略定力——这是得以继续挖掘产业增长的关键。