俄罗斯航空工业研究：回归统一集中管理 强势推进资源整合_风闻

中俄资讯网阅读提示：2020年对俄罗斯航空工业来说是非常不平凡的一年，3月，俄罗斯联合飞机制造集团（UAC）并入“俄罗斯技术”国家公司（“俄技”）的行动基本完成，意味着俄罗斯航空工业回归了统一集中管理。2020年4月到8月，一系列围绕着飞机和直升机工业企业的整合工作开始紧锣密鼓的推进。

    一、历史回顾

    苏联解体之初，在私有化的冲击下，俄罗斯航空产品研制生产的上下游关系被切断，航空工业处于缺乏足够国家监管且发展停滞状态。为了保持航空工业的科技潜力，提高产品市场竞争力，加强政府管控，保障国家安全，俄针对航空工业设计和生产企业也开始了持续多年的结构调整。

    （1）市场牵引成立设计生产联合体（1995-2000年）

    苏联解体后航空工业陷入危机。对于从事飞机设计生产的大型企业，进军国际市场几乎是唯一生路。在市场牵引下，从90年代中期开始，一些飞机设计局和生产厂为了生存自发形成了各种形式的设计生产联合体，把科研、设计、试验、生产、销售和售后服务结合，实现研制生产能力初步融合。但在国防订货缩减、政府资金到位率低的背景下，这些企业自发的联合没有为俄航空工业带来显著的变化，由于相关法律的不完备和私有化初期的无序性，这些联合体在法律地位、内外部关系、决策与管理机制等方面都存在许多问题。

    （2）政府推动一体化企业组建竞争性集团（2001-2005）

    进入21世纪后，俄罗斯政府出台了《军工企业改革与发展（2002～2006年）》规划，并以此为基础推动了航空工业新一轮改革，目标是整合各类设计生产企业，在飞机、直升机、发动机、航电与机电领域各建立2-3家控股权属于国家的大型集团，形成国内集团相互竞争的格局。但由于受到经济实力限制，内部竞争的集团整合不能最大化发挥资金效力，且存在资产关系协调困难、缺乏长期订货等问题，这轮改革并没有达成目标。

    （3）政府主导的专业化垄断集团整合（2006-2009年）

    为消除内部竞争，充分利用有限资金，2006年以来，俄政府开始在国家-私人伙伴原则基础上，建立专业化垄断集团，替代原规划中预定组建的竞争性集团方案。通过整合，俄罗斯将主要航空设计生产能力集中到俄罗斯联合飞机制造集团（UAC）、俄罗斯直升机公司（RV）、联合发动机制造集团（UEC）、无线电电子技术集团（KRET）和“技术发展”集团（TD）等五家大型集团内，应当注意，除UAC外，其余四家集团均隶属于“俄罗斯技术”国家公司（“俄技”）。

    专业化集团公司覆盖了俄罗斯大部分军民用航空工业企业（图1），充分体现了俄罗斯航空工业集团化、规模化发展的思想。在结构调整过程中，俄罗斯通过不断增加的国有资产比重等方式，加强了对航空工业的控制权。此阶段更多是管理层面的整合，其下属的各设计制造企业才是真正的实体机构，由此带来的垄断、保留低效企业、人员冗余等问题依然存在。

图1俄罗斯航空工业专业化集团布局

    （4）集团内部的技术资源能力协调（2010-2017）

在专业化垄断集团形成后，俄罗斯航空工业企业调整经历了几年相对稳定的时间，大的格局基本保持不变，集团内部企业开始逐步进行能力融合。以UEC为例，围绕着专业产品形成了涡轮叶片、传动齿轮等多个技术能力中心。同时，在俄罗斯进口替代计划的刺激下，航空工业配套系统和部件的专业能力建设得到了稳步发展。

    （5）“俄罗斯技术”国家公司实现统一管理（2018-2020）

    “俄技”和UAC集中了俄航空工业大部分能力，但互不统属、相互独立，由此导致飞机研制企业与绝大部分配套机载系统和设备企业分割在两个集团。经过几年的沉寂和相对稳定之后，俄罗斯航空工业企业开始向最后的集中统一管理迈进。2018年10月25日，俄罗斯总统普京签署命令，将UAC原属俄罗斯资产管理局的92.31%的股份转入“俄技”，对外经贸银行（4.47%）和其他私人股份（3.22%）保持不变，2020年3月，“俄技”和UAC合并完成，这是21世纪以来俄航空工业集中化重组改革的重大里程碑事件，标志着俄再次步入类似苏联时期的、由单一机构统一管理航空工业的模式。

    “俄技”和UAC的最终合并有助于俄在国家层面形成航空工业联合，集中政府、总装和系统设备制造商的力量，共同解决当前及未来面临的发展任务。合并后“俄技”作为统一管理机构，对航空工业的资产、战略方向、规划计划等进行统筹协调；UAC的地位与俄直公司、联合发动机制造集团公司、无线电电子技术集团公司、“技术发展”集团公司类似，共同归属“俄技”航空板块管理（图2）。

图2“俄技”航空板块管理企业

    二、当前调整

    2020年3月，“俄技”实现了对航空工业的统一管理之后，开始对整机设计生产能力进行专业化的横向整合，特别是对UAC旗下的企业进行调整。UAC面临的问题主要包括：巨大的生产场地与少量需求订货不匹配（总面积超过4300万平方米，飞机产量不超过150架）；巨额负债（截止2020年5月超过4000亿卢布），无法偿还本金。为此，2020年5月，俄罗斯政府批准了UAC的《金融恢复计划》，并将优化管理和公司结构、降低成本、提高运营效率以及建立统一的技术能力中心作为计划的一部分。

    在此背景下，“俄技”航空板块开始对UAC深度调整，进一步融合民用、军事和运输航空部门，力图打破工业企业之间的技术、产品、市场和服务壁垒，裁剪冗余业务，剥离非核心资产，提高航空产品研制和资金利用效率，降低管理和企业运营成本，间接缓解债务问题。“俄技”航空板块现任负责人是俄前国防部长阿纳托里·谢尔久科夫，曾以非常激进彻底的方式实施俄罗斯军队“新面貌”改革，他也是当前航空工业结构调整的主要推动者，进入2020年后对飞机和直升机设计生产企业的强势改革与其之前的风格一脉相承。

    （1）民用航空部门：伊尔库特公司+苏霍伊民用飞机公司

    民用飞机拥有不同于军用航空的高度竞争的市场、融资方案、供应链和国际合作系统，在独立的公司框架内管理和发展更加有效。为此，2019年4月UAC决定，将下属苏霍伊民用飞机公司、UAC-集成中心等企业作为分支机构并入伊尔库特公司。伊尔库特公司和苏霍伊民用飞机公司分别是俄罗斯自主开发的MC-21中短程干线客机和超级喷气-100支线飞机的主要研制企业，合并后的苏霍伊民用飞机公司将保留飞机开发和生产的基本能力。2020年2月整合工作基本完成，在联合飞机制造集团内形成了以伊尔库特公司为核心的民用航空部门，为提高民用航空项目的执行效率、建立统一的售后服务和市场体系、开发未来新的产品奠定了基础。

    预计民用航空部门下一步的主要工作是完成MC-21-300的试验和批产部署工作、超级喷气-100系列的现代化改进等。

    （2）军用航空部门：苏霍伊公司+米格公司

    俄罗斯战斗机主要研制企业苏霍伊和米格公司已经有为满足国防需求合作开展飞机研制计划的经验，未来合作必将增加，二者的整合有助于提升研发资金利用效率，压缩冗余资产，出售非核心业务，进而减少债务压力。

    2020年2月，联合飞机制造集团副总经理兼米格飞机制造公司总经理伊利亚•塔拉新科被任命为苏霍伊公司总经理，使两家战斗机研制企业在同一领导下运行，并将米格公司的管理执行机构转移到苏霍伊公司。此前伊利亚•塔拉新科在苏霍伊和米格公司都有任职经历，他将在两家企业的基础上发展UAC的军用航空部门，从事当前和未来战斗机全系列的研发、生产、销售和维护。

阿穆尔河畔共青城飞机制造联合体的苏-35S战斗机总装生产线（俄联合飞机制造集团图片）

    UAC军用航空部门在重组中将消除管理职能的重复，减少一般性生产和日常支出；保留研制生产基本能力，但需优化工艺设备提高利用率；苏霍伊和米格设计部门仍将拥有自主权，保持原有工作方式，目的是维持设计团队之间的竞争能力，在初步设计、研究和开发阶段为航空系统设计提供更广泛的选择。

    （3）国家直升机中心：米里公司+卡莫夫公司

    2020年4月，俄罗斯直升机公司下属的米里直升机公司和卡莫夫公司整合为国家直升机制造中心，该中心结合了俄直升机行业领先的设计和工程能力，专门从事直升机的实验设计和研究工作，并进行原型机的制造和试验。中心将拥有试生产厂、先进的试验研究中心，工程创新中心以及专门的飞行试验基地。米里直升机公司和卡莫夫公司承担了俄大多数武装和运输直升机的研制任务，2015年，两家设计企业已经搬到莫斯科地区托米利诺的同一地点工作，这使得合并后能够节省约40％的办公面积。合并后“米”和“卡”作为直升机品牌仍将存在，设计部门间将保持健康的内部竞争机制，保留经验优势互补的同时保证设计方案的选择性，并建立共享的知识库。

    国家直升机制造中心创建后的主要任务是平衡设计能力，制定统一标准、试验和认证方法，降低取证成本，提高设计文档质量并保障交付到后续串行工厂。国家直升机制造中心的成立和运营有助于打破企业间的安全限制和复杂的知识产权转让程序障碍，实现技术解决方案和研究成果交流，减少行政和管理人员，并优化管理流程，合理分配科研任务，增加设备利用率，有效地组织研制工作向直升机和维修厂的转移。

    （4）运输航空部门：伊留申+图波列夫？

    伊留申公司是俄罗斯唯一的重型运输飞机研制企业。UAC的运输航空部门整合以伊留申公司为主，吸纳了沃罗涅日飞机制造厂、乌里扬诺夫斯克“航星”工厂、米亚西舍夫机械制造厂和塔甘罗格航空科技联合体，以及一些飞机维修企业。2020年6月底，UAC的第一副总经理谢尔盖•亚尔科沃被任命为其下属的伊留申公司董事会经理，由此加强了集团对运输航空部门的集中管理，消除了重复的行政职能，便于未来建立更加通用的能力和服务中心，扩大生产场地合作。而此前的6月初，罗尼斯•沙里波夫成为UAC下属的从事战略轰炸机研制的图波列夫公司的新任总经理，他之前是隶属于“俄技”的喀山申姆博“ 无线电电子公司”的负责人。8月，俄罗斯有媒体报道称，“俄技”欲将图波列夫公司、伊留申公司进一步合并，进而组建一个负责研制轰炸机、运输机、加油机、宽体客机和特种飞机的大型集团，其目的是优化管理、减轻负债、优化结构、裁汰冗员等。

    俄罗斯国内对伊留申和图波列夫公司“拉郎配”式的合并仍存在诸多分歧，包括图波列夫与伊留申设计的产品线完全不重叠，合并对于结构优化效果并不明显；如果单纯的管理层合并而设计部门保持独立，不但难以精简机构，反而会增加管理层次等。

    三、小结

    “俄技”通过航空板块实现对航空工业的统一管理之后，在近一段时间密集开展的整机研制企业的重组过程体现了如下特点。

    首先，按产品业务进行整合，保留成熟品牌。从近一段时间调整来看，“俄技”按照民用飞机、战斗机、直升机、运输机等业务领域将UAC和俄罗斯直升机公司的研制和总装能力进行了合并（图3），后续战略轰炸机业务、主要是图波列夫公司的归属也在讨论之中。在整合设计经验和工程制造等能力的同时，苏霍伊、米格、米里、卡莫夫等世界知名的产品品牌仍旧保留，可借助已有的声望开拓市场，而研制历史较短的现代民用飞机可能会重塑品牌，以统一的规则为SSJ100支线客机和MC-21重新命名，进而与国际领先企业竞争。整合后各航空业务领域的资源和任务分配将减少重复，上下游企业间合作加强，内部竞争会有所削弱，但有助于集中资金用于关键能力发展。

图3UAC产品业务部门整合现状

    第二，集中管理职能，加强企业控制。近几年来UAC的管理机构几经调整，目前除总经理尤里·斯柳萨里外，仅保留了9名副总经理职位（图4），其中主管军事合作的副总经理伊利亚·塔拉先科和第一副总经理谢尔盖·亚尔科沃已分别担任军用航空部门和运输航空部门的负责人，而之前负责民用航空的副总经理、俄罗斯工贸部航空司前司长（任职时间2018-2019）拉维里·哈基耶夫则成为伊尔库特公司的总经理，负责民用航空部门的发展工作。通过集团副总经理兼任部门主管，加强了对企业管控的深度和力度，为整合工作的强力推进和落实提供了保障，能够支撑同类型企业的深度融合、设计生产能力的重组优化、通用技术中心建设等工作开展。

图4UAC管理机构

    第三，落实《金融恢复计划》，缓解债务危机。UAC当前面临的巨额债务问题，运营现金流不足以偿还现有债务，并且在活动过程中还会积累新债务。“俄技”总裁谢尔盖•切梅佐夫在2019年7月表示，为了最终使所有UAC企业的财务恢复，需要超过3000亿卢布。为此，俄罗斯政府委员会今年5月份通过UAC《金融复苏计划》，支持企业资本化运作和债务重组，同时要求三年内对集团结构和管理进行优化，五年内对研发部门进行转型。在《金融恢复计划》和现有债务压力推动下，深化结构调整、裁剪冗余机构和人员、出售非核心资产、获取政府补贴和资金注入等已经成为保障UAC企业生存和发展的必然选择。

    从俄罗斯近两年航空工业的调整过程来看，不论是全行业由“俄技”统一管理，还是集团内部按专业融合，都体现了集中的趋势，包括管理机构、设计生产能力、资金分配等，俄罗斯希望通过协同整合获得“一加一大于二”的收益，以此为基础在与世界领先者的竞争中攫取机会，但整合的实际效果还需经过一段时间后进一步评估。（作者：张慧 摘自空天防务观察）。