如何才能不浪费一场危机？_风闻

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作者 | 马秋雯

上世纪70年代末，47岁的稻盛和夫遭遇了创办京瓷公司20年后最严重的一次挑战。

彼时，京瓷赖以发展的核心技术主要依赖欧美，而就在那时，京瓷遭遇了来自国外的技术封锁，这让其面临生死挑战。面对制裁，稻盛和夫提出要“将自主研发做到极致”，带领团队研究技术，最终实现技术自主，突破封锁。

这是属于稻盛和夫众多传说中的一个，这位现年88岁的老人被誉为日本经营之圣，在其生涯中，创办京瓷、KDDI两家世界五百强公司，及临危受命挽救日航的事迹为人津津乐道。因此，稻盛和夫在企业界有着广泛影响：阿里巴巴集团主要创始人马云曾三次拜访稻盛和夫，向他讨教商业之道；华为主要创始人兼总裁任正非更是评价“我自愧不如（稻盛和夫），只能追随”。

稻盛和夫治下的京瓷，是商业史上浓墨重彩的一笔：在经历了两次石油危机、经历过日元升值危机和日本泡沫经济危机后，京瓷总能适时抓住机遇，得到快速的发展。

这些穿越周期、应对挑战实现基业长青的做法，在今年尤为受到关注。今年以来，中国企业经历了一次疫情带来的冲击，许多重线下的企业受损严重。挑战下，如何度过危机、寻找机遇，成为社会共同关注的话题。

对此，稻盛和夫对经营之道的思考和总结，或许能够提供启示。《在萧条中飞跃的大智慧》收录了稻盛和夫的六次演讲，概括了其经营理念和方法。书中，他将企业发展比喻成竹子生长，而每一次危机都是竹子生成竹节进而拔高的契机。在如何把握这些契机的课题下，他不仅阐明了企业经营之“术”，更倾囊相授了经营要诀之“道”。

强壮企业体质

如何避免突发经济危机时的窘迫？事前准备是应对危机的第一要义。

稻盛和夫认为，使企业高收益常态化就是抵御萧条的最好办法，“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营”常被他挂在嘴边。以京瓷所在的制造业为例，萧条出现时，订单量会减少，但若产品的毛利率高，销售量的下滑不一定会导致亏损，简单的算数可以验证这个结论。

他继续指出，如果维持一贯的高收益，企业就会有相当多的内部留存，经济萧条期间，因为发不起工资导致裁员、克扣工资甚至倒闭的企业比比皆是，而京瓷却有底气说“哪怕两年三年销售额为零，员工们照样有饭吃”。

这样的决策当然也导致另外一个问题：京瓷的股东资本利润率(ROE)很低。因为ROE=净利润/净资产（自有资产），即单位净资产的利润产出效率。而京瓷虽然自有资产雄厚，但它很少拿积累收益再投资，这就导致净利润受限、投资效率低进而不被投资家们看好。但稻盛和夫并不担心，他认为“ROE高的企业就是好企业”这种观点只是资本家为短期投资获利发表的谬论，他更关注经营本身。要想长期经营，就要有足够的储备。

高收益+高储备使得企业有健康的体质，面对危机时不至毫无对抗之力，甚至能蓄势待发。

推翻重建，把握机遇

即使做好了事前准备，处于危机漩涡中的企业也仍要采取方法积极应对。

京瓷属于制造业，而制造业的营收主要还是看产品销量。稻盛和夫提出，在供大于求的萧条时期，动员全体员工做营销工作不仅能解决部分库存问题，更重要的是能磨平员工身上的架子、调节对立部门之间的关系，让大家都能体会营销的辛酸。

当企业遭遇周期震荡时，在不裁员、订单又骤减的背景下，若仍沿用以前配置人员的方案，则必定使得车间工作效率降低，之前提高效率的努力白费不说，松懈的气氛很有可能延续到经营回归正常时。

于是稻盛和夫的做法是，把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做一些车间的整理工作，另外他还举办哲学培训班，让员工们学习做人做事的正确规范。他做的一切都是为了车间能时刻保持高生产率，为经济恢复之后的经营做准备。

京瓷部分产品和业务

做好基础的调整后，接下来要大力削减成本，让成本下降大于价格的下降以夯实筋肉坚实的企业体质，同时，重要的一条是企业应该在不压缩人工费的基础上重建成本规范。这看似不可能，但从种种细节中，可以将不可能变为可能，比如，稻盛和夫就不无严肃地称“走廊里的灯关掉，厕所里的灯也关掉”，细节做到如此，成本总有降低的空间。而一旦成本降低，待经济回暖，企业的利润将呈井喷式增长。

萧条时期的另一机遇在于无论是供方还是需求方，大家都多出很多空闲时间，因此是全力开发新产品的好时机。这同样需要企业上上下下的参与：不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，共同开发。

比如京瓷初期生产的产品是纺织机械上的零件，在石油危机全员推销的背景下，一位推销员在拜访渔具制造企业的时候幸运地发现了商机：他成功说服了客户把渔竿上的金属导向圈换成陶瓷圈。自此，凡是高级渔竿全都用上了陶瓷导向圈，并推广到了全世界，每月销量达500万个。

京瓷生产的用于纺织机械和鱼竿的陶瓷导向件

而回到企业本身的内部关系上，契约论认为企业是一个契约的集合体。劳资关系是这个集合体中很重要的一环。企业家不能想当然地认为萧条时期员工会自愿牺牲，这必须基于劳资双方的互相信赖。

而京瓷工会从上级工会团体中退出，表示自己要承担企业发展的一部分责任，无疑是劳资关系的范本，对事后京瓷的发展也发挥了巨大的作用。

不过，虽然京瓷对劳资关系的处理已经十分温和，但稻盛和夫认为即使员工在企业困难时发牢骚，自己也不应埋怨，而应该谦虚地反省过去自己在经营中做得不好的地方，努力重建企业良好的人际关系才是最重要的。

敬天爱人

高收益常态化、全员营销、降低成本等是稻盛和夫经营企业的“术”，而支撑“术”的底层是稻盛和夫对“敬天爱人”之道的思考。

稻盛和夫之奉行的敬天爱人，看上去过于高屋建瓴，但仔细了解可以发现，其也是与他日常经营中的一点一滴紧密相连的。

稻盛和夫认为，所谓“敬天”，就是按事物的本性做事。“天”就是道理，合乎道理即为“敬天”。他坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，并提出了十二条经营原则：

明确事业的目的与意义；设立具体目标；胸中怀有强烈愿望；付出不逊于任何人的努力；追求销售最大化和经费最小化；定价为经营之本；经营取决于坚强的意志；燃起斗志；拿出勇气做事；不断从事创造性的工作；要以关怀坦诚之心待人；始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。

稻盛和夫认为，12条都是对事物的本性要求，按这些本性要求去做事，则无往而不胜。

所谓“爱人”，就是以仁慈之心关爱众人，或者说是“利他”。“利他”是做人的基本出发点，但人性本自私，因此需要从“自我本位”转向“他人本位”。稻盛和夫主张以“他人”为主体，自己的角色是服务于他人、辅助于他人的。

延伸到企业身上来说就是“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。同样的，要从“企业本位”转向“客户本位”，全心全意为客户服务，当然首先要为顾客服务，一切从顾客的角度考虑问题。只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。

换句话说，稻盛和夫强调了企业要承担起社会责任。

稻盛和夫相信，所谓经营只能是经营者人格的投影。因此，只要具备做人的正确判断基准，就一定能在经营实践中有效发挥它的作用。不论在企业经营方面还是在人生中，只要心怀纯粹的愿望并不懈努力，就一定能迎来美好的未来。

《在萧条中飞跃的大智慧》出版于2009年，从网络上的评论可以看出，刚出版时，部分人认为稻盛和夫的观点过于老派，缺乏新意。而在本书出版十余年后，一场突如其来的疫情将前所未有的危机推至眼前，应对危机的方法一时成为热门话题。站在如今的节点再回头看这些观点，似乎更能体会到书中传达的智慧。

或许正如稻盛和夫曾经说过的那样：所谓的“经营要诀”原本就不会受“时间”因素的影响，也就是不会因时代环境、景气动向的变化而变化，其基本精神应当是确定不变的。

毕竟，正确的方法可能会显老派，但永远不会过时。