为了一道菜，我们把西式屠宰改成了中式屠宰_风闻

采访/周远方 编辑/庄怡 

9月28-30日，2020年中国绿公司年会如期召开。期间，西贝董事会秘书、高级副总裁姜鹰接受了观察者网大橘财经、百家号《洞察》联合采访。

疫情期间，餐饮业无疑是遭受冲击最严重的行业之一，西贝董事长贾国龙曾率先发声，称疫情致2万员工待业，贷款发工资也撑不过3个月。如今，西贝已全面步入正轨，姜鹰透露，熬过上半年的亏损期后，西贝7、8月份已经恢复正常。

姜鹰还表示，目前西贝通过数字化会员店营销、线上外卖与线下堂食等多种方式结合探索出了自己的中式连锁经营之道。

不仅如此，姜鹰称，西贝还在与上游供应链企业的产业化协作中，创造了新型中式屠宰方法。相比以前的西式屠宰，中式屠宰将骨头这一传统卖不上价的部位实现了高效利用。“过去就是啪啪啪把肉剔下来弄成羊肉卷，然后涮火锅，中间一个羊骨架子卖不上价，现在每一部分都有分割产品了，做成肉卷肉砖销路这就更好。”姜鹰说。

以下为采访实录：

**1、****记者：**疫情对餐饮业造成不小的影响，但是否也开始重塑产业格局？红餐网联合创始人樊宁说，餐饮业线上化是不可逆转的趋势，在这方面西贝有哪些思考和布局？

**姜鹰：**餐饮行业肯定是受影响比较大的一个行业。餐饮行业的基本特点（之一），市场大。有4-5万亿，但是以中小企业为主，真正的大型企业占比还是比较低。比如说营业额5亿元以上的或者10亿元以上的可能加起来也就占到10%，80%-90%还都是中小企业，所以主要是在影响中小企业，他们有歇业的。

对头部企业来说，主要是经济上的影响。上半年，上市公司亏损的都比较严重，但基本上没有影响到企业发展的步伐。

那么从西贝来说，我们上半年亏损，7、8月份恢复正常，我们分堂食和线上业务这两块。

从堂食的角度来说，现在购物中心越来越多，每个购物中心的客流有所减少，同店增长是个很大的一个挑战。相对来说通过开新店，增加新的客流，新的营收，还是相对容易实现的。

那么从外卖的角度来说，我们外卖是中餐里面应该说营业额最大的。7、8月份也是旺季。我们的外卖不是追求单量，也不是追求性价比，西贝的外卖，它就是一个品质的外卖，品牌的外卖。我们一单100块钱以上的占6成的营业额，一单100块钱以下的单数虽然多，但是在总营业额占比还不到4成。

前几年有一些误判或者误解，总觉得年轻人点外卖就是为了吃便宜，性价比，好像不太在意好吃不好吃。实际疫情让大量的小餐厅结业了，检验了品牌以及菜品好吃不好吃。

除了外卖，餐饮企业现在都在搞数字化。有的是主动的数字化，有的是被动的数字话。在这个过程中很重要的是数字会员，也就是和顾客的链接，过去是客人走了就结束了。现在通过数字会员的方式跟顾客的链接发生了比较大的变化，这样的话不仅可以来实现堂食的流程，也可以通过这种链接实现外卖的流程，还可以通过这种链接做会员营销。

我们现在有会员系统，有西贝商城，我们在商城这一块，也有了一定的订单和营业额。当然这个还在探索。

记者：您刚才也提到了，有些企业是被动的做数字化，你们怎样去看待自己做外卖和会员，跟美团和饿了么做平台的关系？

**姜鹰：**以前的外卖就是自配送外卖，像必胜客是最有代表性的。那么现在是平台外卖崛起了，自配送的外卖要转型。

我刚才讲了，你中式正餐也好，中式休闲餐也好，顾客需求依然是要吃好品质外卖，品牌外卖。

那么第三方的配送和自配送它是相辅相成的。我们在上海是以自配送为主，好处就是顾客体验好，一个是它配送半径比较合理，1.5公里范围内。我们的配送员是店里的，他比较熟悉周围的线路，线路跑熟了以后，效率高，跟我们的顾客都认识，服务也会好。第二个是我们员工都是统一的西贝莜面村的制服，这样形象也比较好。

自配送这个是很挑战的，因为你要是上不去规模，就是贴钱。现在餐饮业绝大多数都是中小企业，他们肯定负担不起这样一个自配送的成本，这就给了美团跟饿了么做平台的一个空间。

美团跟饿了么，除了餐饮业务以外，还有很多其他的业务，我们跟他们的竞争不是同样层级的竞争。肯德基也一样，自配送一部分，然后平台送一部分，所以我说它是相辅相成的。企业做到这个份上，它本身是一个共存共荣的关系。

那么被动数字化主要是说这个行业内大量的小企业本身不想花这个钱，但是又不得不花钱，然后就接入了外卖，接入了大众点评这些在供应链方面的一套数字化系统。

连锁经营达到一定规模以后，企业普遍都会搞供应链的体系化组织化，一般选择成熟软件，因为相对来说投入比较小。我们也是有一个外部的合作伙伴，我们选择了自主开发数字化的供应链系统，这个相对来说代价比较大。

记者：西贝过去几年一直在摸索进一步做大整体规模到营收1000亿的道路，但是方式上，却是要想办法“做小”，做快餐、小店、线上零售，尝试了很多项目，最新的是“弓长张”。

那么在快餐这个点上**，您能不能谈一下过去这10年，西贝做了些什么？**

**姜鹰：**实际我们就是把一个地方菜做成了全国领先品牌。因为8大菜系已经有市场了，只是需要杀出一个品牌来。

我们作为地方菜来说，过去在全国没有市场，西贝一方面要开拓市场，一方面又要品牌经营，这个挑战是相当的大。应该说经历了很多事情，比通常的中餐连锁经营难度要大，但是我们过去10年把这个目标达成了。

虽然我们是一个地方菜，但是我们作为西北菜来说，我们的菜单里面既有通常的招牌菜，也有一些主食小吃类的，这些主食小吃类的产品就比较适合于外卖。

所以我们过去两年外卖发展非常好，占比逐步提升。今年7、8月份我们外卖已经在营业额中占1/4了，和堂食是3:1的关系。但是如果说要实现更大目标的话，靠西北莜面村这一个业务肯定是不现实的，所以这些年我们一直在摸索。

第二个在探索核心业务这块，想到快餐那是很正常的一个选择。15、16、17、18、19年这五年，我们在快餐上可以讲屡败屡战。

现在餐饮业有一个叫所谓的中等规模困境，就是说门店开到几十家的时候，在品控等等方面就很难把原有的标准复用到各个店上，但是顾客对需求的满足又是有要求的。

**另外还有个挑战，就是标准化和产业化，****能不能下决心把标准化搞出来，而标准化背后又有产业化的问题，因为你不可能方方面面都自己做，需要产业生态。**这个的话我们代表中式休闲正餐也摸索了多年，相对来说走在前面。

记者：您****觉得西贝在这一块会往哪个方向去使劲？

**姜鹰：**西贝通过标准化产业化，然后连锁经营，最后打造成中餐的全国领先品牌，经历了很多的挑战，才取得了这么一个成绩。实际现在也不敢骄傲，一个企业做成了很难，可能10年20年，但是一个企业要垮下去，可能三五年的事情。

所以我们还是把顾客体验放在企业发展首位，那个不敢松动。

记者：您能不能再讲一下产业化**？**

**姜鹰：**产业化方面，不可能靠一个企业来做。现在产业化的步伐在加快，很多上游的食材加工企业也都在往餐饮方面来拓展，过去可能仅仅是做原材料，逐步的就开始做一点加工。

我们食材金额比较大，就是牛羊肉。羊肉都是我们内蒙古草原上的企业来给我们提供。然后我们牛肉这一块，就针对国内最大的将近20家屠宰分割牛肉的工厂来合作。

我们作为中式的餐厅，创造出了这种中式的屠宰**，可以按照实际分割的需求，把骨头更好的利用****。**过去是按照西式的需求切割，骨头就卖不上价，现在把贴着骨头那一部分肉给它留下来，这样的话后面好卖了，然后价格也比过去好。

这就是我们跟工厂合作出来的中式屠宰方式。再比如羊肉，过去就是啪啪啪把肉剔下来弄成羊肉卷，然后涮火锅，中间一个阳谷架子卖不上价，现在每一部分都有分割产品了，做成肉卷肉砖销路这就更好。

这就是基于中国的消费结构，以及中餐的菜品结构，最后来影响上游屠宰加工方式的体现。这方面是我们和上游的企业然后共创出来的。

这就是我刚才说的产业化，我们自己不可能去养鸭，也不可能自己去养牛，通过跟工厂合作，然后共同实现标准化。

当然了，中小企业它和上游企业也有关系，只是它都是些标品，不是那么特别紧密的关系。这是一个非常大的话题，也借助了现在数字时代的好处。