也说一说围标，尤其是围标的合理性_风闻

本来想发个回帖，结果2000字的约束总是超，单独发吧。

有点儿想说的，想到哪儿说到哪儿

先说一下项目的种类

第一种是产品类的，这种情况下大家对相关信息的了解实际上是差不多的，而且了解程度都很高。尤其是有多个GB/X-XXXX的时候，这种项目基本问题不大，变更不多。

第二种类似装修工程类，特点是对项目来说这块儿来说甲方的了解比乙方的了解更透彻一些。

第三种是类似软件开发之类的工程，特点是甲方了解业务，乙方了解技术，双方文化背景、管理方式非常不同，鸡同鸭讲是常态，让做软件搞明白先进先出法和滑动平均法的区别和让做建筑的搞明白一致性、可用性、分区容错性三个之中只能保证两个一样的困难。

对于装修工程类的项目，关键的环节就是甲方如何把信息有效地传递给乙方。而对于第三种，信息的双向传递会非常困难，尤其是一样米百样人，环境压力不停变的情况下，需要更多的工作，可能会带来更多的问题。

再说一下变更。

分成两种情况，第一种是不排除有个别的领导就是为了变更而变更，搞得大家为了一些鸡零狗碎的事儿忙碌不堪，这种情况除了多念几个MMP也没啥好办法。

第二种情况更多一些：随着工程的进展，甲方或者乙方对于问题的理解和认识都比原来更加的深刻、具体、明确。这个时候的改变将从整体上提升我们产品的效果。这个时候的改变其实是必须的，而且是有意义的，面对这样的变更，我们应该想办法拥抱变化，每个人都希望自己的工作更有价值，而项目中大多数的变更其实提高了自己的单位时间产出，而且这里的变更，直接就是下次项目的起点，对相关人员是一个指数级提升的过程。当然，变更往往意味着有些无效劳动和更长的工期，这个也需要具体问题具体分析。

第三块儿说甲方。

我看大家的讨论大部分是基于乙方的观点，其实从甲方的观点，比乙方人员可能更加关注项目的成功。对于乙方人员而言，如果一个项目失败了，最多就是要不回尾款，影响短期收入。但是对于甲方而言，他的身家都投射在单位里面，他将面对领导的指责，同事的质疑。将来的升迁，长期的收入和个人的发展都将受到这方面的影响。项目失败，对于甲方人员的冲击，其实远远的大于对乙方人员的冲击。作为乙方的角色，可能觉得自己面朝黄土背朝天甚至长期出差非常的不舒服，而且还要对着甲方人员毕恭毕敬，但实际上在工程这件事儿上，甲方人员承担了更多的压力。

另一个方面，甲方的人员往往在一些“大单位”，受多种条件限制，可能不能轻易的发表自己的观点。

终于到了围标

围标也有好多种，我们从两个极端来看。第一个极端，纯粹的就是跑空单的虚报名目，然后贪污用的。现有招投标体制下，其实比较有效的挡住了这种情况，仅仅是信息公开，就会提高操作难度。第二种情况，有时候我为了采购一些更合适，更合理的东西，我可能就是需要一些具体的操作。这时，围标操作实际上是有效的，无论是对甲方，对乙方都是有积极意义的。现在招投标体制实际上对这部分操作采取的策略是闭一只眼。我的理解，十八大以来，招投标正规多了，大多的围标更倾向于第二种。

第一个例子：假如，单位里有十套设备，这里面有八套都是厂家A的，你一年申请了40万的运维费，希望找这个厂家给运维。这个时候厂家就报报价就是38万。在八套设备安装的过程中，你和厂家合作的非常愉快，他们技术人员有你们财务的微信，他们的人力资源的小姑娘经常找你给安排几个实习机会，出了问题，你有可能一个电话就解决，然后厂家B报价可能10万、20万，也可能200万，出了问题了，一下子来好几个人，一呆三五天，但是就是不解决问题。单一来源采购要大领导批，你们主任也为难，这种情况下，怎样做才算是尽责，要知道，八套设备本身的价值，还要远小于这些设备提供的服务的价值。

第二个例子，软件开发更多，比如你要开发一套全省的医保数据分析系统，将十几个地市的医保数据汇总对接，要求和银行、上级主管单位之间有对账功能，同时支持网页和APP，你申请了4000万的预算，你意向的厂家做了邻近三个省份和首都的系统，你有几个同学在那个几省份类似的岗位上，他们告诉你，找这家做“省心”。结果，开标的那一天，你的意向厂家报价3900万，而另有一个厂家报价200万，各方面资质齐全，什么都敢承诺，让澄清什么澄清什么，让签字签字，让盖章盖章，所有的评委都知道这些钱干不了这些事儿，但就是没有办法废标……

第三个例子，很多单位都是预算化管理的。今年如果你花的费用是100万，那么明年你的费用可能就是105万，现在你的一个百万的标的，最后有个不知名的小厂家50万中标，那么明年你的费用可能就只是52.5万。还有时候，你这100万的额度，具体怎么使用还没有想清楚，或者想着和明年的另一个费用合在一起使用，如果让一个不熟悉的厂家中标，完全公事公办的话，这笔钱就发挥不出价值来……

第N个例子……